经纬线上赋能汇已经进入尾声，各家公司也都到了复工复产的关键节点。在前面的场次里我们已经听过了许多宏观趋势分析、企业做法交流，无论是战略、组织、运营各个领域的调整和变动，最终都需要由组织来承接，因此更加敏捷的组织方式，尤其是组织领导力的进化，也是我们每家创业公司成长发展的必经之路。
这篇文章来源于经纬线上赋能汇的第18场（伏磊为第18场，共30场），主题是《如何应对不确定性？敏捷组织领导力进化》，我们邀请了战略组织领导力专家伏磊老师做分享，希望能解答以下几个问题：
战略和组织的本质是什么？
敏捷组织有哪些成功典范？如何借鉴？
如何提升组织敏捷领导力？
经纬张颖：很高兴各位创始人，各家公司的团队成员，以及关注经纬线上赋能汇活动的朋友们来参加今天的直播分享。相较我们最初列出的三十场的清单，经纬线上赋能汇已经过半，逐步进入尾声了。在这个时间点，我们也看到每一位创业者，每一个创业公司都在积极地复产复工，用热切的心态迎接和攻坚下半年。
那我也对赋能汇做一个简要的总结。线上赋能的活动最初始于4月底，我们观察到很多公司开始居家和远程办公，都或多或少有了那么一点对前路看不清的心态。所以经纬线上赋能汇的初心，就是希望能通过一系列经过深思熟虑的系统性主题线上会议，让我们在可能无法去推动业务的时点，也能努力做一些正确的事情。于是，在5月中旬，我们正式推出了经纬线上赋能汇，迄今为止，18场主题下来，每场的平均参会公司超过110家，人数超过240人，各类主题累计赋能了近1000家公司，4000多位创业公司创始人和团队成员，其中还有一场通过微信视频号的公开直播，讲如何平衡工作和生活的主题，这场比较特殊，有5.7万人看过，就不列入统计了。
在主题上，我们做了系统、前置、场景化的设置，从帮助大家平复心态的主题开始，希望能帮各位创始人乃至团队成员安放焦虑，调整好情绪；接着是关于各行业、赛道的主题，覆盖了医疗、供应链、企业服务、工业互联网、出海等多个领域，希望能对各个细分领域形成一定共识，做出一定的趋势判断；同时，辅以战略调整、精细化运营、协同效率提升、股权期权激励、绩效管理、融资并购、争议解决、财务尽调等诸多管理实践主题，希望大家能快速在当下的环境中做出应对。
可以说，经纬的每一个人，无论投资还是投后，都参与到了这个系列的、系统性的线上赋能汇当中。这一系列的动作，也是我们年初提出经纬的投资生态化、投后场景化、品牌战略化后的又一具象体现，希望把创业公司在不确定的情况下，可能遭遇的所有问题的关键点提炼出来，同时提供合适的解决方案，来前置很多动作。
至于效果，我不敢保证这一系列的主题分享、讨论能对每家公司都是药到病除，但只要有那么一两个赛道趋势分析、方法技巧分享、共建讨论输出，能让大家觉得有一点点作用，可以用于公司的实践调整，改善公司当前状况，那我们如此大动干戈的付出，就是值得的。
那么回到今天的主题。前序的场次中，大家已经听了大量的趋势、做法，而在这个复工复产的关键时点，无论是战略、组织、运营哪个领域的调整和变动，最终都需要组织能够去承接，需要以更为敏捷的组织方式和反应去实现，这也是每个创业公司都必须经历的组织进化，尤其是领导力的进化。
所以，今天这场，我们选择了【敏捷组织领导力进化】这个主题，以应对虽然是老生常谈，但必须面对的现实不确定性。接下来的时间，就交给伏磊老师。
伏磊：谢谢张颖总的开场，也很高兴再次为经纬的被投和亿万创业营的同学们做分享。
作为一家国际著名咨询公司的首席顾问，在过去的一年，我主持了50多场企业战略会，他们中有市值千亿美元的巨头，更有不少新赛道上的成长型企业，我在这些战略会的前期访谈中看到一个很有意思的现象。
通常大部分企业的老板，都会坚信自己的战略没问题，问题出在下面执行不行。
但如果你再去与他的高管团队沟通，又会听到另一个反馈：最怕老板隔着一个周末来上班，然后就是满嘴的新词大词，要团队做这做那的，团队如果表示不理解，老板就会万分焦虑，结果团队就更焦虑。
从这些反馈中，我们看到了企业一个极为典型的现象，叫作“没有战略共识”。
有的企业老板说：我们有战略，我们的战略是“数字化战略”、或者是“双引擎战略”、“差异化战略”、“由2B转向2C战略”… 甚至更简单直白地叫“三年XX亿战略”，但是再往下细问，就啥也没有了。
以上这些所谓“战略”的共性问题是：光有口号和方向，没有商业逻辑，因此无法指导团队如何执行。
1
什么是战略共识？
知名战略学专家曾鸣教授曾说，战略不仅仅是一号位脑子里头的想法，更应该是一整个高管团队能讲出来的共同行动地图。一号位常常以为自己已经把战略讲清楚了，但是很少有人能把一个想法变成一套可执行的东西，因此战略就永远只能留在一号位的大脑里，无法在团队中形成战略共识。
很多企业往往只做了一和二：定期复盘，发现目标没完成，那就再开个目标动员会，而甚少去分析目标如何达成的逻辑和步骤。那么，在我们企业管理体系中，战略的“三”应该是什么样的？首先要将企业未来的抽象的长期目标，变成具象可量化的战略目标，然后将目标分解并通过一系列的连续行动去达成。这一过程主要会落实在以下两个维度，即对事和对人。第一、战略洞察，结合企业的内外部环境和要素，找到有价值的变量和机会点。第二、业务设计，基于企业自身竞争优势，构建为客户创造价值的一整套商业体系。第三、战略举措，通过一系列的连贯行动，最终达成我们的战略目标。第一、组织文化，也就是企业的使命、愿景、价值观等；第二、组织机制，也就是企业的组织架构、流程制度等；第三、组织资源，也就是企业的人、财、物等关键资源。组织架构确定后，每个关键岗位都需要有关键人才提供能力支持，而这些关键人才的盘点、选拔、使用、培养和留用，就是企业的领导力体系。从企业的今天走向未来，中间的那条成功路径就是企业成功三支柱，战略是做正确的事，组织是正确的做事方式，领导力是用正确的人，企业成功源于如何用正确的人去用正确的方式做正确的事情。世界上没有脱离环境的战略，因此战略的第一步就是战略洞察。当我们的战略受到环境的影响，组织就要随之而变，任何企业的组织形态都是围绕战略设计的。不同战略阶段中组织需要不同的人才，组织在防御阶段需要的是防御型人才，组织在进攻阶段需要的是进攻型人才，在确定性较高的环境中，正面竞争作战场景下，需要的是正规军人才，在不确定的环境，它需要能逢山开路、遇水搭桥的应对不确定性的人才。所以领导力没有绝对好坏，只有对组织需求适配度的高低。战略、组织、领导力三者的关系是，战略决定组织，组织需要匹配的领导力，而领导力则最终对战略的执行起到决定作用。传统环境中的企业管理，战略体系就是按照这一逻辑制定与推进的，整体计划可涵盖三到五年。这种管理机制，来源于一百多年前的泰勒科学管理理论。它把一个非常复杂的工作，拆分成流水线标准化工作体系，可量化、可计件，可用KPI考核。在上世纪工业时代的管理特点是，极少数“聪明人”帮工人将所有工作安排好，工人执行即可。企业组织架构呈现金字塔型，管理指令从上而下分发。这种组织形态对环境的假设是，未来确定性很高，当企业的架构、职位、工作流程设计出来，短时间是不会变的。其中一个很重要的默认前提就是，管理层的经验长期有效，因此他说的永远是对的。但在时代逐渐走向VUCA的过程中，不稳定、不确定、复杂又模糊的环境取代了过去的经营基础，传统的管理模式越来越无法适应战略需求。在今天的经营环境下，你有你的计划，世界另有计划。各个行业企业都出现了共性问题，不再能提前长期规划好未来的具体的战略执行路径和计划了，而是需要动态地根据环境的变化调整战略设计，不断地在原有基础上迭代企业发展路径。这样的模式，使得企业做出长期“完美计划”的可能性大大降低，因此今天的企业要将原有的以年为单位的战略、组织、领导力规划切割成颗粒度更细的时间周期，先集中火力完成本时间周期的核心目标，然后在阶段实施过程中不断复盘，修正，快速迭代未来的战略路径。组织也需要进化出敏捷反馈和迭代的能力成为一个敏捷组织。
2
组织的本质是什么？
爱因斯坦曾说，人永远无法在问题产生的层面解决这个问题。让我们回到组织的本质，思考如何打造适应不确定性环境下的敏捷组织。当我们开始学习组织管理，会发现市面上绝大多数的组织理论，如组织心脑体、战术三板斧、组织三角等等都呈现出一定的同构性，不是三个圆、就是一个三角形、或者是三的倍数，因为这些理论的背后都离不开组织的本质三要素：一群愿意协作的人、一个共同的目标、一套信息沟通的机制。在企业周期的各个阶段，战略不是一成不变的，所以企业的组织管理体系也不是一成不变的。在初创期，让企业活下去是首要目的，所以在组织上能帮助你获取资源的的人就是最重要的，一群合适的人，两三个核心成员能快速拍板的决策流程，能帮你缩短危机四伏的创业期。在成长期，商业模式确定了，团队规模变大了，高效扩大市场规模是首要目的，要在尽可能短的时间覆盖尽可能多的市场，这个时候就需要建立机制，最大可能地放大团队效率、管理效用。在成熟期，机制会变成一柄双刃剑，原先帮你提升效率的机制在经年累月的增补下成为企业发展与变革的阻碍。要克服组织的惰性，就必须找到一个比机制更高层的东西，跳出问题产生的层面解决问题。这就是企业文化，也就是为组织提供更高目标的体系。组织是根据战略需求而设计，没有一个永恒不变的标准样板，面对今天越来越不确定的大环境，你很难在过往历史上去寻找合适企业组织模式去学习效仿，我们今天看到的很多成功企业，他们的组织是应对当初那个特定的环境和战略而设计，今天的企业如果不研究战略和组织的本质问题，很难从表象上依葫芦画瓢学习。但在人类历史上有三个典范组织，他们底层的组织逻辑和敏捷应对外部不确定性的能力，是非常值得我们今天的企业学习的。军队遇到的外部环境比企业有更大的不确定性，他们需要用最快的速度见招拆招，随机应变。关于军队组织的高效与灵活，可以参考《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，这是美军特种作战司令部指挥官麦克里斯特尔的著作，在硅谷受到了很多企业家的推崇。书中讲到了这样一个案例：在伊拉克战争的第一阶段，美军和伊拉克国防军作战，两方都是典型传统军事组织，正规军正面作战，规模更大、武器更强的美军获得了胜利。当美军以为可以凯旋班师回国时，遇到了新的挑战，一下子将他们拖了整整八年时间。战争第二阶段，伊拉克的军事力量被打散成大大小小的组织，找不到明确的头目，战争变成无数个无序的、小规模的、突发的袭击骚扰，成建制成规模按部就班作战的美国海陆空三军无法有效应对。经过长期的疲于应对，美军最后参考了海豹突击队的特种兵模式，把大军团体系拆成七到十人小分队，组合了各种不同兵种、武器，遇到小股敌人直接打击，遇到中型敌军通讯召集两三支小队共同作战，遇到更大规模敌人就呼叫巡航导弹和战斗机前来助战。这让他们很快地改变了原来的不利局面。这种管理模式有两个要点，第一，提升人才密度，将原来分工合作的普通士兵变成全能特种兵；第二，把前沿业务尽可能用最小单元来构成，让他们具有一定程度的自主权和决策权。在今天的很多企业，也采用了类似的做法，称为“小前台、大中台”。城市，是比我们今天遇到的环境更复杂的组织，任何城市需要管理的人员都远远大于企业员工数，但领导者真正能做的事情非常有限，它的管理难度比企业管理是呈几何倍增的，因此是最复杂的组织。今天大部分企业采用的组织架构是机械型的层级组织，预先设计好后就几乎固定不变的；但城市很像生物型组织，大部分的运营活动不是命令出来的，而是市民自发地聚集在一起做出来的，这些自发组织不断进化，最后形成的组织形态往往不是某一种固定的模式。在这次疫情期间，生物型敏捷组织就是社区自组织的各种社群、团购，在应对不确定的环境时，展现出了超乎想象的适应性。在产业界也有同样的情况。任天堂、苹果等企业，不会将所有业务都囊括在内部完成，而是会搭建起产业体系，自己只负责其中最核心的部分，围绕核心并深度关联的业务，他们通过投资而不控股的方式，整合其他企业资源，然后在外围通过利益机制汇聚更多的合作企业。这样的模式能将业务做得非常大同时让自身保持在一个相对可控的规模上，但对产业链上下游又具有极强的控制力，这就是一种典型的城市管理模式的做法。这类城市式管理的组织的特性就在于，紧抓最核心的要素，把资源长期聚焦在能够构建企业护城河和增长飞轮上，打造深度的客户黏性与品牌认知。而那些不具备核心竞争力的要素则尽量外包出去，通过互利共赢的机制，吸纳整个社会的优质资源，达成一个共同目的。这种模式的每个参与者都能从中受益，这种形态的组织能保持极强的适应性和敏捷性，很可能成为一些未来企业的组织形态。宗教往往持续千百年，无论王朝历史如何变动都能重复穿越周期。而学习宗教本质上就是打造企业文化，核心要素就是使命、愿景、价值观与价值主张。企业文化的本质是企业生存和发展的边界，在组织三要素中归类在目标这一要素上。企业文化并不仅仅是墙上贴的那些口号标语，还可以从很多地方感受和验证。企业文化的两个维度，第一是时间观，即企业今天和未来；第二是空间观，即企业的内部和外部，我们用一张四象限矩阵框架来理解：价值主张面向的是外部客户，价值观面向的是对自己的团队，一个对外，一个对内。任何企业在成立的时候，这两点就已经成立了。价值主张是我们能为客户创造的价值，解决了客户什么问题，所以应该站在需求侧而不是供给侧考虑。当你开出第一张发票的时候，意味着客户的需求得到了市场化满足，企业的价值主张就成立了。价值观是我们团队推崇的基本信条和目标，什么是好，什么是不好，应该做什么，不该做什么，这就是价值观回答的问题。当你招进第一位员工，招聘标准出现了，这就是企业价值观的雏形。引领我们走向企业未来的两个要素，对外叫使命，对内叫愿景。使命是我们企业存在的终极价值。使命有大有小，相比较而言，越抽象越远大的使命终极价值越大。企业需要使命，是因为它代表着企业发展的终极方向，是决定了今天做什么和不做什么的终极依据，可以理解为一家企业的宪法。愿景是企业想最终达到使命需要成为的样貌。更直接一点的理解是，愿景要让每个员工相信，他跟着你的组织，成功的概率大于他单干或在其他组织干，这才是一个好的愿景。企业需要使命和愿景，是因为组织中每个人的驱动力都不一样，有人喜欢钱，有人喜欢名，有人图安逸，有人图权力，而人性的差异化特点决定了太现实的、触手可及的目标很难让一大群人达成一致。人类学家研究发现，一群人需要的是一个虚构的故事来凝聚彼此，特别是团队规模超过150人的企业，尤其需要一个抽象的、长远的目标来形成凝聚力。这就是使命和愿景的力量。回顾这些人类史上的组织典范，我们能领悟到，军队解决的是愿意协作的人的问题；城市解决的是组织中信息沟通的机制问题；宗教解决的是组织中共同的目标问题。通过学习这些标杆组织，我们可以比今天任何一家企业具有更强的前瞻性。总结一下，结合前面企业成功三支柱模型，我们的今天就是价值主张和价值观，我们的终极目标就是使命和愿景，在过程中，战略组织领导力这三个支柱的进化就是达到终极目标的路径。如何发现与培养敏捷型人才？
打造敏捷组织的关键是提升人才密度，而人才密度的关键在于发现合适的人才。对于企业来说，更应该选择适用的人才而非优秀但用不上他的资源和优势的人才。我们有五个维度来帮助判断人才的适用性：e、能力，是否符合组织业务需要。在传统的行业里，能力更多是看执行力，能否按部就班、调配资源。但是在创业型企业，能力更多要看跨界合作的能力、及时应变的能力以及面对不确定环境的决策能力。性格、动因、能力这些要素往往无法快速判断，专业的管理体系能帮助我们看到隐藏在表象下的素质。如何来建立这套体系呢？我们用领导力发展三步法：第一步，定标准。在知识、经验、性格、动因、能力这五个维度拆细颗粒度，为你需求的人才建立能力模型。第二步，对标准。用这套标准把目前组织的人才盘点一遍，看看在压力下他有哪些事情能胜任。这种人为专业设计的压力测试对领军人才选拔非常重要，很多人在舒适区的表现非常优秀，但不代表他是一个能在不确定性环境下胜任的优秀领军人才，只有在非舒适的压力下展现出的能力是可迁移的能力，遇到挑战时不会动作变形。第三步，达标准。将组织和战略相匹配，哪些组织能力有缺陷，就通过后期的招聘与培养来补齐短板。在敏捷型人才的培养过程中，有一项能力是最难后天习得的，也就是企业家精神，这种素质一部分来源于人的性格和天赋，一部分可通过后天专业的培养体系逐渐提升和完善。对自己，有很高的成长性思维、新事物的接受能力和极强的自我驱动力；对他人，有极强的同理心与洞察力，能很好地影响他人，推动团队的合作共赢；对业务，有本质思考能力，眼光长远，内心笃定，因此一种具有让团队成员信任追随的特殊魅力。拥有企业家精神能力的人能成为团队的领军人物，而这是敏捷组织所不可缺少的人才。发展人才最好的方式是将企业变成学习型的组织，在前沿、未知的领域尤其如此，边干边学，这时候就需要借助外部的力量来推动，例如外脑专家、咨询顾问、高管教练，以及类似亿万创业营这样的共学场景。我们今天的企业绝大部分会有计划地让企业头部、腰部和基层的管理者经历不同层级的训练以提升领导力。但对于今天的不确定环境来说，我们需要更多能独当一面的人才，所以在整个管理体系里，我们可以采用越级提拔后备人才的形式扩充人才梯队，不是提拔职务，而是提拔成长能力。例如将基层、腰部的管理人才提上来，共同参与上一级别的业务战略学习。这样不仅能在组织内部形成良性的人才发展循环，也提供了一种多元化的人才激励方式。在学战结合的环境中，我们可以不断地选拔、培养出合适的人才。因事成人，因人成事。敏捷的业务项目中，我们能成就敏捷型的人才，通过敏捷型的人与事，企业逐渐形成敏捷型组织。最后，我再分享彼得·圣吉《第五项修炼》中的一句话：组织未来唯一持久的优势就是能比你的对手学得更快。所以你的学习速度一定要大于等于外部环境变化的速度，在这个不确定的环境内，企业持续发展赢得挑战的方式就是不断学习迭代自我，形成一个敏捷进化的组织。 也许你还想看: