原华为人力副总裁吴建国：如何设置与公司发展战略相匹配的组织进化机制？ |【亿万笔记】

本文源自原华为人力副总裁吴建国在经纬亿万创业营·组织模块的分享，这次分享非常感谢吴建国老师深度完成了我们的命题作文，即针对性地讲了两个话题：

1. 如何做好核心团队的打造与共同成长？

2. 组织结构该如何进化？如何让组织随需而变，敏捷灵活？

在我们前期对同学们的调研中，这两个话题是大家在组织成长上重点关注的问题。吴建国老师作为华为人才体系的构建者之一，结合多年来对众多公司的咨询和辅导经验，在本次分享中详细呈现了大量方法论和落地步骤，很好地解答了这两个问题，极具参考性。希望这篇笔记也能为你解惑一二。

我今天的分享，大的主题是“组织能力成长法”。为什么要追求组织能力成长？因为在这个时代，我们必须能够让企业组织随需而变，组织的进化能力是企业健康长久发展的关键。组织能力成长这个话题很大，我们今天只谈两个你们最关心的点：核心团队成长与组织结构进化。

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如何做好核心团队的打造与共同成长？

1.核心团队打造的基础一：构建2-3人的“真核”团队

企业从创业开始，组织从团伙发展成团队，怎样才叫团队？就是组织中出现了真正的核心，我们叫真核。有的企业，一切事情都是创始人说了算，这不叫真核；有的企业，五人委员会投票制很民主，也不是真核。真核是什么样的？腾讯有马化腾、刘炽平、张志东，华为有任正非、孙亚芳，真核团队应当是彼此之间有充分信任，不断地交流和碰撞，去解决各种冲突与矛盾的，对公司整体的发展是起决定性作用的。

真核团队的组合其实非常灵活，普遍的第一种搭配是司令员加政治委员；第二种就是CEO、COO和CPO（首席人才官）的组合；第三种就是围绕CEO的能力特长形成互补。如果CEO是产品经理，就可以搭配CTO、销售和运营方面的核心；如果CEO是领导力型，就要搭配强运营管理的核心。

第一、三种，大家其实都比较熟，第二种的CPO这个概念可能还有人不是特别了解，这也是近年新涌现出的一个核心岗位，比较适用于我们高速成长的创业公司。CPO和HRD的区别在于HRD是被动执行，而CPO是要辅助和支持CEO的组织决策，属于CXO之一。耐飞文化手册的作者麦考德，就是一位非常杰出的首席人才官。

那CPO具体是做什么的？比方说我们很多创业公司，组织的执行力是很强的，但是往往都欠缺组织的进化能力。如何与CEO雌雄同体，帮助组织不断进化，其实就是CPO的主要责任。

2.核心团队打造的基础二：解决核心人才融合难问题

对于我们在座的创业公司而言，企业年龄都比较轻，在构建核心团队的过程中，引入空降人才就变得非常普遍和重要。而大家也都会发现，和初创团队相比，让空降人才融入核心其实很难。但难也要做，而且要做好，因为这也是成就你们核心团队的必备基础。这里给大家介绍两套融入方案，分为优选方案和备选方案。

• 优选方案

1）专人负责“软着陆”计划，也就是要安排人来对空降的高管进行专门辅导，目的是帮助他理解公司的文化和业务模式，融入公司的团队。这个专人往往得是公司的CXO级别，他要对这个人的融入负主要责任。

2）新人的“渐进式”转身，也就是要给新人3-6个月的转身期。这期间，给他的offer和title可以是你的原定目标，但给他的职责要一点点逐步提升。比如，请来一位首席营销官做销售，刚来的时候他不熟悉原销售团队，也不懂公司销售模式，直接当第一负责人是很难的。这时候可以让他先做副职或者是助理，然后渐进式地上位。用这个渐进的过程让他对公司的文化、业务、组织和人这三方面真正地融入。这比让他上来就能直接创造业绩要重要百倍，因为只有顺利度过融合周期，才能进入价值创造周期，真正充分发挥作用。

3）CEO在空降兵融入上要承担关键责任，也就是CEO要在新人和团队之间做大量缓冲工作，促进他们的交流与融合，这种时候也往往是会爆发大量矛盾和冲突，大多源于工作习惯、工作方式方法等因素。除非是核心价值观的冲突，其他的冲突都应当由CEO来尽量调和处理。这个协调工作只能CEO来做，不可推脱。

如果上面的优选方案没有取得良好效果，那我们还有备选方案，可能备选方案更能解你的一些燃眉之急。

• 备选方案

1）从专家起步，再担任管理岗位。因为专业身份较少涉及组织和人事关系等容易产生矛盾的事情，在某些融入不顺畅的时候，让空降的专业类高管去做专业而非管理的事情。

举一个华为的例子，当年华为供应链是IBM辅导做的，我们把IBM亚太区的供应链总裁挖了过来，但只过了两个月他就想走，因为文化不适应难以融入组织。但IBM帮华为做了供应链，没有人比他更懂，那怎么办呢？任正非阻拦他离职，让他先不要做供应链总裁了，转去做供应链首席专家，专门管供应链体系建设。

2）选择/调整“新人”的直接主管。如果空降人才和主管总是产生冲突，比如性格或者行为方式方面的冲突，可以选择安排他的主管去负责其他工作。

3）先“独立”运作，再融入大部队。这最后一种方式是以业务发展为第一考虑的，先独立干起来，未来再逐步寻求融入。最典型的就是马化腾当年收购张小龙团队，腾讯给了微信独立的运作空间和自由度，但是这种情况特别要求独立团队的领导人要有能力和CEO建立默契。

3.核心团队的打造：将企业文化融入领导力建设

把前序的真核和高管融入基础做好，就可以开始打造核心团队了。这个时候，文化一定要先行，领导力建设一定要跟上，核心团队才会有凝聚力。所有伟大的企业都是使命和愿景驱动，这个听起来很虚，其实非常实在，难点在于如何建设企业文化。麻省理工大学研究企业文化的著名学者埃德加·沙因有一个经典的论断，企业文化与领导力是一枚硬币的两面，因此最好的方案是把企业文化和领导力建设放在一起，融入企业文化的领导力是企业组织进化的发动机，这是打造核心团队的第一步。

• 明确干部底线：华为的“干部八条”

企业文化中一定要体现你们反感什么，你们鼓励什么。这种明文约定的文化，有些时候就是一家公司的行为底线。华为的“干部八条”几经修订，就是作为底线要求，任何华为的干部不能出现任何其中罗列的负面行为。

对应的，在华为有一套文化三问，通过极简的五分标准来评价底线：第一，你做到了吗？第二，你传播了吗？第三，发现正反面行为，你行动了吗？每一项有行为评分，第一条必须3分以上，只要出现一个负面的就不能当干部。如果还能传播，可以加分。如果能制止负面行动&鼓励正面行为，就能得到高分。

• 实现代际传承：把文化纳入领导力模型评价

有了文化划出的底线，再来看华为的九条领导力模型。领导力模型中以客户为中心、跨部门合作、使命驱动这几条都可以说都是源自于文化，源自于“干部八条”，或者换个说法，华为将文化中重点强调的一些关键点植入到了领导力模型的要求当中。

整个领导力模型的逻辑是先发展个人，再发展组织，最后支撑业务。而领导力模型的每一条都有基于关键行为的分级描述，方便评定人来做客观地打分。具体的行为描述其实并不难，设计逻辑就是先顶天，后立地，先列出你想达到的理想状况，再把底线说出来，然后中间做行为分级。以“使命驱动”的评价为例，四级行为评价标准分别是：

这个领导力模型通过评价体系落地后，就能实现企业文化最难的部分，即代际传承。企业文化的精髓不仅在高管团队中体现，还在中层、基层员工那里得到体现和继承。

举个例子，几年前，有一个小型科技企业从华为挖基层管理者，这个企业创始人和我说，一周内面了三位来自华为不同部门的候选人，团队差异很大，但面试中不约而同地能让人感受到华为文化里以客户为中心、以奋斗者为本的精神。他被震动了，如果自己团队中的管理者都能如此，那这个团队就是不可战胜的。

• 用机会牵引成长：晋升与领导力考核挂钩

文化落在领导力上，领导力落在实际的考核上，考核的结果必须要落在最终的晋升机会上。你必须有机会牵引的机制，必须让他的个人利益、发展与你强调的东西挂钩，这才算真的落地了，否则没有人在乎你认为重要的这件事。

所以华为干部有个四抓，抓文化，抓目标，抓规则，抓团队。抓文化还要在抓目标之前，因为文化其实是大目标，文化是更长远的战略。战略周期是多长？一般三年。愿景的周期是多长？一般10到20年，甚至更长。所以假设你的愿景最短的周期是十年，那也就意味着你是三个战略周期迭代出来一个愿景周期，所以文化是更长远的战略。

而我们很多企业容易沉迷抓短期目标，也就是绩效上面，这很难支撑你长期的发展。所以，抓文化、抓规则、抓团队，这些评价是干部是否真的能力达标，是否真的应当晋升的重要部分。

很多人可能都看过这个四象限图，但大家一定要搞清楚这种将领导力纳入干部选拔、晋升评价标准的逻辑到底是什么，它源自对文化底线的要求，落实于领导力模型当中，最终对行为的引导体现在晋升发展机会上，这样才能做实、做透，真实贯彻于组织当中。

4.团队成长加速器：“全真教”

很多企业都有企业大学，号召员工学习，但往往还是流于形式，员工很累，培训结果也不明显。

这里总结两条任正非对员工学习、培训这件事的认知：

认知1：学习仅仅是过程，成长才是结果

认知2：让优秀的人才，培养出更加优秀的人才

• “全真教”培训体系的基本逻辑和范式

一定不要为了学习而学习，学习不是目的，成长才是。给员工组织多少场培训，要求看多少书，参加多少训练营都是不重要的，重要的是转化为成长，是你们设定的成长目标达成程度。同时，公司里的“将军”和专家都要身兼两个角色，一边指挥战斗，一边当教练，去让已经被验证的优秀的人去培养更多优秀的人。我把这种“把战场搬进课堂，让课堂走进战场”的训练模式归纳为“全真教”。

教什么？一定是基于真实场景、需求的案例。华为的业务很多是面向B端的重大项目，因此项目管理培训必须基于华为未来最重要的业务场景来做，用真实的案例来做实操训练，不然其他的东西很难真正让团队有可以转化的收获，只有听课时的激情和痛快。

谁来教？一定是让打过仗的“将军”来当老师。对老师的要求是至少从头到尾完整做过一个重大项目，否则没有资格教别人。这点上，咱们亿万的理念和华为也是不谋而合。

怎么教？一定是一种高度参与性的共创式学习。也就是不能光听别人讲，那是报告会，一定要对真实或仿真的案例、问题进行分析，每个人都要参与到提出解决方案的过程中。

怎么见实效？一定是强调行动的转化。最核心的就是全真答辩加实战验证，模拟的答辩是让大家在短期培训中熟悉思考和解决问题的方式，真正的成效还需要在真实的战场上验证，在实际工作的过程中考察成长转化率。即，在战争中学习战争，在游泳中学习游泳。

• “全真教”培训体系在梯队成长和横向复制上的应用

我讲两个最重要的场景。

一是梯队成长。团队的中高层虽然也可以通过外部引入来解决，但度过初创阶段之后，内部造血能力的提升是成本和时间更合算的方式。首先选拔一批可能成为高层的候选人才，开展全真培训，用不超过10天的统一课程，提升他成为高层所需要的能力，比如战略思考、运营管理、文化建设。接着三个月的时间是战场教学，他们的直接主管就是他们的教练员，把领导力模型里面针对每个人最核心的两个项目做突破性提升。

二是横向复制。随着企业组织规模的扩大，需要越来越多同类型的人才，这是很多公司业务快速拓展多遇到的实际问题。例如餐饮业里的店长、区域扩张时期的大区leader、产品经理等等。但能力的复制是很慢的，华为当年也是用“全真教”训练来解决这一问题。在2003年左右，华为的业务只有20多个国家，那时候就制定了计划，在未来五年要扩张超过100个国家，摆在眼前的需求就是要在短时间内培养补齐这80位国家代表的人才缺口。

在这个背景下，原20个国家代表中选出五位最杰出的，分别提炼他们市场成功的关键因素，最后合并提炼出8-9个最关键的问题，比如当地用工问题、当地政府关系、国际税务、海关事务等等的这些问题，这些课题凝结为八门课，就让这五位最杰出的代表来讲授。经过8个课题约两周的培训，就能从中选拔出未来扩张目标国家的备选人才。在我们收到的反馈中，这些人到了战场三个月后表示，课堂上讲到的70-80%核心能力点都和实际场景高度吻合。

• 怎样提升教练积极性？

实战培训的一个重要问题是老师不爱教，也就是你的“将军”们没有去做培训的意愿。这是实现组织内部造血和人才复制的大难题。那该如何解决？

首先，华为当年就是参考IBM和GE，提出不能培养本岗位接班人的中高层管理者永远不能被提拔。培养人才至少跟创造业绩同样重要，因为业绩是短期的，而团队的战斗力才是长期的。

第二，将人才成长效果纳入核心骨干的重要考核指标。在高层里面这件事要达成共识，关键是不能做成人盯人，而要做层盯层，高层管理盯住中层管理的成长效果。现在华为每个高管岗位都有两个备选人才，只有这样才能形成长期的人才造血机制。

第三，将个人成长效果与人才选用机制紧密结合，让他们有更好的发展机会，才能激发主动学习的积极性。而对于中高层来说，培养备选人才是自己继续发展的必要条件。

总结起来，核心团队的闭环管理流程是，先通过领导力模型、能力评估模型给核心团队做人才评估盘点，发现主要差距后，针对性地采用“全真教”的培训方法，在实战中赋能提升。最后再用导师答疑辅导和实践应用交叉评估学习成果，带动整个核心人才梯队的能力成长，进而引领整个组织的不断进化。

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组织结构的进化与灵捷机制建设

1.创业公司组织演进的基本形态。

对初创公司来说，组织形态的演进还是很有必要了解一下的，这样能够在变革发生时更加自如，不至于错乱。我们现在很多创业公司感兴趣的灵捷机制（敏捷性组织），我也会融入到平台型组织的部分进行解读，大家可以根据自家公司实际情况做参考。

首先是项目型，从一个项目开始做出产品，再基于项目慢慢扩大规模。对项目型来说，决策权相对集中，优势是可以让迭代的速度加快，这是创业企业的基本组织和决策模式，注意，不建议创业企业做分布式决策的组织模式。

之后是职能型，项目多起来之后，人员规模也会逐渐增加，这时候就要做专业化分工，市场营销、产品开发、运营管理等等分开形成独立的部门。创业公司一般都会在人员快速扩张后走上专业化的职能分工，这也是最简单的组织形态。

最后是BU型，随着业务发展，项目开始裂变，独立的业务支持成为刚需，BU制（事业部制）就出现了，形成了不同的产品线或业务单元。但虽然裂变除了以产品和业务为单元的组织，每个单元仍应采用职能型的模式。这种模式，很多时候在实际应用中，是职能和BU的交叉，也就是大家熟悉的矩阵组织。

这里必须强调，创业公司，组织模式是要匹配组织战略的，一些大企业内生出来的组织模式不一定适合你们这个阶段。就比如我不是很建议初创公司一上来就做平台型组织，也即前方小团队，后方大平台的模式。

以华为为例，1987到1998年的创业初期，华为主要为国内提供主流通信产品，当时就以职能组织为主。在1999到2014年，华为已经很大了，为全球提供通信解决方案，这时华为以矩阵组织为主。到了2015年往后，华为的业务已经从信息与通信技术发展到了万物互联，组织能力需要同时满足客户需求和技术的专业性，所以才走向了平台型组织，前端去了解并把握需求，再让后方的平台提供有力的支撑。

2.什么样的公司适合平台型组织？

那如何向平台型组织进化？

先想想麦当劳为什么开店那么快，有人说是标准化做得好，模块化做得好。标准化、模块化都是可复制的必要条件，但更重要的前提是能被标准化的工作都一定是相对简单的工作。麦当劳把前端的销售和市场功能都弱化了，麦当劳门店只有运营功能，这才能变成容易复制的模式。

所以，要复制，前端就要往轻量化做，因为前端越重越不好复制，再多的标准化也不能改变模式沉重的事实。前端就是要能快速聚焦客户需求，快速解决问题，同时要具备可复制能力，平台是为前端赋能来解决这些问题。而对于平台型组织来说，也分为两种不同的进化方向，一种是更强调前端创新能力的液态型组织，另一种是更强调运营效率的模块化平台型组织。

第一种，多以toC的公司为主，特别是类似字节跳动以及很多游戏公司，非常强调前端的创造力，他们的组织模式会逐渐走向液态型，其核心就是小团队，轻平台。因为前端小团队的创造力构成了公司创新力量的主要源泉，前端做重一点，平台稍微轻一点，更能激发个体创造力。

第二种，多以toB的公司为主，像华为、阿里这样的公司，就和toC的公司相反，他们就会把平台做得越来越重，因为需要平台提供可直接利用的模块化功能，高效支持前端去为客户创造价值。

3.平台型组织的关键要素

我也知道很多在座的公司认为自己必然会走向平台型组织，因为你们都在特别快速地成长。所以，我也给大家总结了建设平台型组织的六个重要环节或要素，无论你是toC还是toB的公司，这些关键点都是成立的，你们可以对照自身实际发展情况做评判和努力。

• 分布决策。让前方听得到炮火的人来决策，这句话已经广为流传了，但这也是平台型组织的基本特点。因为，运筹帷幄之中，决胜千里之外的传统决策模式已经不能满足现代响应快速变化市场的要求了。
• 闭环运作。公司内部必须形成跨部门的协同项目型组织，一般是以项目为基本单元，而非像职能型组织那样以功能为基本单元，这非常重要，因为这种定位决定了是否能够解决不同部门拉通，形成内部端到端合力的问题。
• 目标协同。要能够做好目标管理的网络化和目标对齐。传统企业的目标往往是纵向分解的，其实不仅是传统企业，我们很多创新的创业公司也是习惯于纵向分解。但我们去实现客户价值时，还要进行横向协同的，所以目标的管理和拆解都将是网络化的。
• 信息透明。信息不对称是影响决策质量和效益的关键。韦尔奇说过，评价两个人决策水平高低有一个前提，即两人信息要差不多。中国企业的通病是上层掌握了太多的信息，而真正需要决策和行动的项目负责人却无法掌握足够的信息，因此无法做出高质量决策。
• 效果激励。要能够围绕价值创造来动态强化激励。企业在快速变化中有三大融合：脑体合一、人岗合一、力利合一，很多公司的还在用年度考核来激励快速变化的业务，两者根本就不匹配。我们需要随着项目的变化来设计不同的目标和奖励模式，最好能够实现根据业务不同的差异化即时激励。
• 技术应用。要能够应用数字化技术来提升组织效能。许多企业在业务的数字化上做得很好，但是组织能力的数字化特别差。如果在自己企业员工里，为做得最好和最差的10%员工做数字画像，这个数据会不会帮助你选拔和培育更优秀的员工？如果不同区域和门店能做到数字化，那么就可以尝试不同的激励方案，选择效果最好的做快速迭代。长期积累下来的组织人才数字库是一笔巨大财富，不断迭代后，能在用人决策、招人决策、育人决策上提供重要的参考，从而提升组织管理的效能。

4.前端铁三角的构建和考核

上面说的平台型组织关键要素，更多是针对整个组织模式来归纳的。对于平台型组织来说，前端——融合性的“铁三角”是需要单独拿出来解读的关键一环。这点上，华为做得几乎无出其右。铁三角指的是，平台前端一般要具备三个功能，哪怕前端只有一个人做，也要具备这三个功能：

• 客户关系和商务，即销售功能
• 产品与解决方案，即技术功能
• 用户服务，即交付功能

这三个功能是必备的，但前端规模可以根据业务实际做相应变化。例如面对中国移动、中国电信这样的超大B端客户，三个功能就会以三个团队的形式实现。如果面对中小客户，销售的意味可能就更重一些，技术和交付功能则可以采取复用模式。所以，要基于客户的大小、产品解决方案的复杂程度、投入回报比，来组合这三种功能的团队。

铁三角团队内要构成一组价值链，即他们之间的分配和考核模式要互相关联，不然一定会影响到整个铁三角团队的工作状态。在华为的最佳实践中，铁三角中三个不同功能人员的考核指标上至少有一个指标是互锁的，千万不能让这三个指标完全分立，而是要成为“一根绳上的蚂蚱”。

前端铁三角可以通过利益共享来确保目标和激励的一致性。但不可能所有的人都做项目工作，这里也提一句，特别是平台型组织的中后端人员，还要承担平台本身的工作。所以对于中后端，考核相对困难。对这些人员，就要采用两个考核维度，一个是项目考核维度，只要你10%以上的时间参与了某类项目，就要纳入项目考核，根据不同的项目来确定项目的权重和总权重。另一个是职能考核维度，即原本的部门工作，二个维度、不同权重的考核评价是平台型组织的通用模式。

因为今天的课程重点不是讲薪酬和激励机制，所以这部分我们不做过多着墨了，仅是为了给大家做提醒。因为在前期了解大家的学习诉求时，我看到很多同学，尤其是toB的创业公司纠结于如何向平台型组织进化，如何做好前中后的组织协同、利益分配。正如我前面跟大家提到的，不建议大家一刀切采用平台型组织，组织的演进不是因为它能让你的管理更简单，一定是因为它更加符合战略发展的需要。

最后，做个总结。我们今天探讨的主线是组织能力成长，因为组织能力是确保我们在追求短期财务增长之外，更能确保我们企业基业长青的根本所在，组织能力足够优秀的公司，可能做什么都能做好，在巨变时代的存活也会更轻松。

而在组织能力当中，我希望大家能够打造好自己的真核，能够做好空降人才的融入，这些基础的夯实，才能让你们更好落实领导力引导行为成长，更好打造内部人才造血机制。

同时，我们要对自己的组织阶段、形态有较为清晰的认识，能够判断我们下个阶段应该演进到哪个形态，能够用最恰当的组织去适配我们的战略。

谢谢大家。

受限于现场同学权益和篇幅问题，部分分享内容不再放出，本文约为完整内容的三分之一。

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