大数据时代，百度如何挑选人才？
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非常荣幸，我做大数据人工智能差不多二十几年了，今天想介绍的是一个我比较感兴趣的话题——大数据智能化人才管理。
我们建成了世界上第一套智能化人才管理系统，它是真正在企业当中落地实施的，包括对人的管理，对组织的管理，对文化的管理。在现在人工智能发展的大潮下，我们怎么识别什么样的人才可以在这种环境下更好的成长，现在社会需要什么样的人，以及什么样的人才可以成长为世界上引导各个潮流行进的人物。
虽然这个题目看上去好像很人文，其实是一个非常理工科的问题，我自己是标准的理工男，和在座的科大校友一样，没有人比我更标准了，我的博士是计算机专业，辅修博士是统计专业。今天介绍的这个题目实际上涉及到很多行业的知识，包括社会学、心理学，还包括管理学。
这个工作我们去年拿了哈佛商业评论“2018年拉姆·查兰管理实践奖”的全场大奖，我们建立了世界上第一套真实可用的大数据智能化人才管理系统。
为什么对这个问题感兴趣，跟我自己做教授有关。我从事教育行业，同时现在学术休假期间。我在百度领导了两个实验室，一个是百度商业智能实验室，另一个是百度人才智库，负责大数据智能化人才管理领域的研究。
我对人的研究非常感兴趣，比如培养这些学生，这是我已经毕业的11位学生，其中四位是科大校友，科大校友有一个情结，喜欢做教授，我带的科大学生目前大多做了教授，他们中间有四位是科大毕业的。
我们现在处在的人工智能时代，是真正数据所驱动的人工智能时代。人工智能的话题有非常长的历史，现在这个话题到底跟以前有什么不一样，一个很大的区别，是我们处在一个应用场景所驱动的人工智能时代。从应用场景到数据再到人工智能，现在人工智能技术的进步，非常依赖于数据的质量，包括数据完整性、覆盖性、精细度。比如刷脸技术，刷脸技术的进步非常依赖于数据的标注，刷脸技术在中国的应用领先于世界，因为中国数据标注做的比别人要好，换句话说，中国的数据质量比别人好。如果我们数据质量做得比别人好，数据的AI算法就会容易进步，当AI算法取得进步之后，以产生很多新的应用场景。
在这个世界上，未来各个行业都会被大数据化，都会被人工智能化。在大背景下，整个世界上真正拥有全场景的国家，其实只有中国和美国两个国家，站在这个背景下去理解贸易战，大家体会可能会更加深刻。美国有搜索引擎，中国也有搜索引擎，美国有社交网，中国也有社交网，其他国家的场景都是不全的，不管德国、日本、俄罗斯，只有中国和美国是拥有全场景的。在整个背景下，就可以理解了，我们是全场景循环的体系系统，在这个体系系统下，我们有全场景的应用环节产生数据，数据又会导致技术进步，技术进步会产生新的场景。这种正向循环下培养出来的是人才，这是未来世界最核心的竞争力。
另外一个背景，中国从产品制造型向知识服务型转型，我们过了市场驱动型时代。我们经常说猪要站在风口，站在风口的猪都能被吹起来，但是这个阶段已经过去了，美国早就过了这个阶段，过了市场驱动型发展阶段，也就是所谓的粗犷型发展，低效能发展。现在追求的是管理驱动型发展和创新驱动型发展，美国已经过了管理驱动型发展，现在很多美国企业走向创新驱动型发展。中国的华为也已经过了这两个阶段，已经从管理驱动型发展向创新驱动型进行发展。
随着大数据人工智能发展，整个世界的发展趋势，我个人理解就“快”、“准”、“狠”三个字。因为现在一小撮人或者一小撮组织，对数据的掌握达到非常精准的地步，可以精细化的研究每个人，人和人的关系，对世界的判断比以前精准了。当我们对世界的判断变得非常精准的时候，这一小撮人会带来很多快速的变化，不论从人、组织、国家而言都发展非常快。比如一个企业，从零开始到独角兽，可能六个月就可以了，一个大企业，从上千亿美元到破产可能一年就够了。从个人而言，如果能成为直播网红，一夜就可以扬名天下。所以现在是跟以前非常不一样的时代，一切发展都会更快，就是因为对世界的了解更加精准。这也会产生一个后果，会导致世界上掌握这个能力的人变得非常狠，不论这个人或者组织或者国家，现在是赢者通吃的时代，以前食物链属于鲨鱼吃大鱼，大鱼吃中鱼、中鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。现在鲨鱼把泥巴都吃掉了，不会给下游其他鱼任何机会。任何行业老大一旦出来基本上通杀，如果没有国家的监管，就会造成这样的局面。所以整个世界的发展，不论从个人、组织和国家而言，就是因为掌握了这个能力，会变得更加精准，所以可以发展得更加快，也就有可能变得更加狠。
○ 未来发展的三大特性
我们之所以研究智能化人才管理，因为每一次人类的科技进步，都面临同样的情况，我们现在也面临这样的情况。人类任何一次科技的进步，都必然带来行业的被标准化。我们经常说男人最怕入错行，最怕入错什么行？如果你听到这个行业要被标准化了，赶快跑，因为这个行业要被机器化，机器化以后人类价值大幅度下降。留给人的是创新性、复杂性、交互性、多样性的工作。
下面我给大家介绍一下，中国已经从生产制造型向知识和服务型进行转移的情况下，什么样的评估标准，可以用来评估个人的价值、企业的价值和国家的价值。在知识和服务型经济时代，跟以前不一样，以前看有几幢漂亮的大楼，有厂房，有土地，现在看无形资产，人力资本？结构性资本？客户型资本？我所在乎的就是人力资本。
整个人类的用工资本，从历史上看分成三类，“人员”、“人才”、“人物”。
人员是从事简单标准流程化的工作，也就是中国传统的制造业，现在到东莞看流水线上的工人，都是属于非常简单标准流程化的工作。非常不幸这一部分工作已经被淘汰，或者处于被淘汰的过程中，这种人属于教育水平相对低下。
企业真正需要的是什么？不论BAT（百度，阿里巴巴，腾讯），还是今日头条、京东或者其他企业，需要的是人才和人物。人才是T字型的结构，首先具备很深的专业技能，比如在座的各位科大人，是学量子物理、学化学、计算机的，我们有非常垂直的专业技能，对教育水平要求很高。另外需要一个很宽的知识面，我有一个博士学位是在计算机科学系拿到的，还有一个辅修博士学位在统计系完成，但是我为了做金融，我学习金融，为了学习做市场，我又学习市场，为了做人力资源，我还学习了人力资源，这个情况下我还要学社会学和心理学。所以对于一个人知识结构宽度的要求非常之广，另外又要求大家具有非常强的团队协作精神，这是我对自己的科大学生的鼓励。记住，现在没有个人英雄主义，只有团队，永远把自己适应到一个团队当中去，能想好自己在团队当中起到怎样积极的角色，这是对人才的要求。
现在不论对BAT的企业，还是美国Facebook、谷歌这样的企业，需要的都是人才。但是真正引领世界往前走的是人物，人物的定义是什么？首先必须是人才，因为人物是带领人才团队打仗的，如果自己不是人才，这些人才注定不跟你走。
人物跟人才最大的区别，是他有视野和领导力。领导力体现在三个方面。首先，他需要有视野。换句话说，我既然是人物，我比你看得更远，我对行业的判断比你更加精准，我比你看得更加远，更加宽。第二个，我有带团队的能力，不是带人员团队而是带人才团队的能力，你带一群聪明的人，不是一群不聪明的人。聪明人和不聪明人的区别在于，聪明人有理智有判断力，如果你带聪明人往火坑里跳的时候，当你回头会发现人才不见了，就剩你孤家寡人。这就是现实情况，你带领人才团队，你作为一个人物，你必须要有自己的视野，有团队管理能力，风险控制能力。
从团队管理能力来说，我们以前经常说，古代中国人特别擅长算命，现在我们说要通过大数据，挑选出来什么样的人才是优秀的人，什么样的人有可能从一个人才转变为人物，要懂识人，还要会用人。因为你带领的是人才团队，所以还需要有担当和有胸怀。有胸怀体现在，比如诸葛亮不是一个非常好的人物，尤其对于治理国家而言，大家只要想想，诸葛亮定位8个字“事无巨细，事必亲躬”。我在整个公司当中看到哪个领导这么干事的，基本上这个领导很难被提拔到重要的岗位上去，如果你“事无巨细，事必亲躬”，什么事情都你干了，每一次决策都你做了，手底下的人才怎么样有机会成长成为人物，他们没有机会试错，没有机会做任何的决策判断，这种情况下会造成人才永远得不到成长。刘备是很好的人物，刘备有五虎上将，诸葛亮只剩下了“蜀中无大将，廖化作先锋”。
我介绍这个的目的不是为了介绍人文，是为了给大家展示，怎么通过数据分析的方法，能够捕获住哪些人具备这些素质，可以把他升职到潜在的人物场景上去。
我真正想做的是什么？想把整个企业的管理，从以前的经验、主观、碎片、模糊、滞后化特性，向科学转移，向客观转移、向前瞻转移。说一下前瞻，我对前瞻的理解是，我们要做扁鹊的哥哥，要治病于未患，不做扁鹊，不做亡羊补牢的事情。我们做的智能化人才管理，比如做离职预测，我们需要提前三个月预测，企业当中的重要岗位上的人要离职，分析出来离职原因，目的是为了保留更好的员工，如果知道离职原因，就可以做到前瞻性企业管理。
要做到用数据决策、用数据管理、用数据创新，我们需要很宽度的支持，除了需要技术支持、算法支持，还有人力资源的管理支持。只有做到跨学科的结合，才能真正做到大数据智能化的人才管理。
很多人问我，做科学化预测模型的建设方法是什么？我的建设方法很简单，我从小喜欢《易经》，也不知道为什么，但我看了很多关于《易经》的书，《易经》是一本常读常新的书。我建立很多预测模型的时候，不是什么东西都需要固化，把什么样的东西固化到预测模型，比如你提取什么样的特征，固化到你的模型当中，去固化的是不易的东西，不易的东西是不容易随着时间、场景、地点改变的东西，这样的东西保存的时间长，才是一个可持续的模型。
○ 易经有三易：三大原则
这个模型的意思是什么呢？比如说人力资源管理，对于企业管理我们要问的问题是什么？当人类有组织以来，比如当年秦国、战国、宋朝、唐朝各个时代，包括美国、法国、英国、中国，这些不同时间和场景中，不易的东西是什么？包括对人的管理、对组织的管理、对文化的管理。人的管理包括录、离、升、降、调、选用和留职。对组织的管理包括领导力、组织稳定性和激励机制。对文化的管理包括企业的愿景、使命感和价值观，包括企业的战略。这些东西不会因为朝代而改变，不会因为地点而改变，不会因为人种而改变，这些才是真正不易的东西。所以我们建立预测模型的时候，一定要固化不易的东西，类似于DNA是骨子里的东西，不容易随着时间场景而改变的东西，把这些东西固化下来，形成我们各个功能模块，包括对整个企业进行管理。
我快速介绍一下怎么选才，比如我关心自已的小孩怎么样有机会成为一个人物。选才从大数据场景已经发生重要的改变，我们做了智能的简历筛选、智能人才岗位匹配，智能面试评估，智能的招聘工具，换句话说都是机器在做，不是人在做。这个体现在哪里？
首先体现在简历筛选，从简历筛选的角度来说，现在大学生毕业，研究生毕业，在申请百度公司职位的时候输入简历，就可以产生可能适合你的岗位。当你选中这个岗位之后，就会自动产生面试题提供给你，你把面试题答了得出分数以后才可以见到人，之前一个人都见不到，只有过了第一关之后，第一关是机器人。这就保证了科学和客观，尽可能做到客观，滥竽充数很难走到第二轮。
建立选才工具的时候，我参考了很多中国的兵法和古代的选人办法，比如说庄子有九征识人之法，中国兵书里有很多选将之法，我不一一介绍。从选人的角度，我主要考虑两个方面，一个是选人的本性。人的本性不容易改变的，就是不易的东西。另外一个选择你的未来，选你自己所做出人生的选择。对于本性而言，我们构造一个情境，请君入瓮。了解一个人性格最好的办法是，把他放到场景中去，性格就暴露了，比如说烦使之而观其能。比如我想招一个研究生，你是中科院计算所的，我开始问你问题，你有没有帮老师写过项目申报书，有没有帮老师评审过文章，有没有帮老师写过PPT，有没有帮老师做过各种各样的杂事，等我问完这些情况之后，我就知道要不要你了，没那么复杂。烦使之而观其能，结果有四种。
第一种，你把每件事情都做了，我再看看你做的成果，我觉得效果很好。你介绍过程当中说，我们老师给我很多锻炼机会，各种各样事情都可以帮助我成长。这样的学生是我要的，不但有好的能力，事情做的很好，而且有好的态度。
第二种学生是，每件事情都做了，做的也不错。但是介绍过程中充满怨气，说我这么牛的人，天天让我干这种小事情，如果早让我做伟大的科学问题，我不知道可以写多少篇文章了，这样的学生我不敢要了，他会破坏我的组织文化。这种人非常傲气，会产生很多问题。
第三种人是事情都做了，做的不一定漂亮，但是态度积极诚恳，如果他有其他方面的优点，我可以考虑接受他。
第四种人是事情不会做，态度也很差，根本就不会考虑了。
这些可以帮助你判断他的本性，包括卒然问焉而观其知，中国的教育是一个过拟合的系统，比如说，高考就是过拟合的系统，体现在哪儿呢？比如说我做数学的，为了提升95分到96分，我就得做100天的题目，才能提高1分，还不能保证你一定提高1分，这个就属于过分拟合一个系统。这个情况下，我经常会卒然问焉而观其知，比如说统计系的硕士生到我这里来面试，我一道统计的题目都不问他，我问他算法和编程。曾经有一个同学说，熊老师你为什么要故意刁难我，我明明是统计系的，你一个统计系的问题都不问我，专门问问算法和编程。我说我既然让你面试，我不怀疑你的统计知识，我相信你的统计知识是好的，我目的是卒然问焉而观其知，我想知道你知识的宽度有多广，我宁愿你在本职工作上下降5%，但在其他知识面上要有逻辑感。我不期待你答对，我期待你有一个感觉，感觉是正确的，我更在乎，因为我们做数据分析，并不仅仅需要数学知识和统计知识，我需要算法知识和编程知识，这就是猝然问焉而观其知。
人有自己本性的东西，还有未来的东西，未来的东西是指你平时做什么，你平时时间花到哪去了？我最在乎三条，一个是时间花哪里去了？第二是每天学习什么内容，第三你朋友是谁？你最亲密的三个朋友的智商和境界，就是你的智商和境界，我有时候不用太了解你，了解你朋友就可以了。
还有你在学习什么内容，有的学生说，老师我很勤奋的，你为什么不要我，我每天早上8点到实验室，到图书馆晚上11点走。我说你平时看什么书，你把书单给我一看，我说不需要你了，你完全不合适。你学的东西三年就过期了，任何知识都像物理元素一样有挥发期的，如果你学的东西有两个特征，第一挥发性太快，今年学了过两三年没有了，这样在脑袋里留下了一团浆糊，我宁愿你脑袋里什么都没有，也不愿脑袋里留下浆糊。还有一种情况，你学的东西，虽然属于挥发性很慢的，但是太杂了，没有固有的方向性，也会出问题。所以学习内容很重要。
我很多的模型构建都离不开本性，就是中国人所说的道。任何东西都要符合自然界最本质的规律，兵法有兵道，用人有用人之道。任何东西最符合自然规律的，把它模型化、固化，这样建立起来的预测模型才能够sustainable，而不能是纯粹的类似一个金融交易模型，完全根据市场现在特征做出来，过了下个月它就不能用了。
下面快速介绍一个指标，怎么去判断一个人才有机会成长为人物，我们是怎么判断的。
有很多指标，这是其中一个。我们科大同学，非常欠缺这个指标。比如说两位同学，A和B，同时都来一个大公司，过了六个月后，我知道同学A更有机会成为企业的人物。因为同学A在六个月以后，已经开始跟百度很多重要岗位上的人开始双向沟通了，在很多社交网络系统里面双向沟通。另外一个B同学保持了强烈的屌丝本色，联系最紧密的三位朋友还是屌丝，都是一起进来的屌丝，每天在这儿来来回回不知道聊什么。这说明什么？当同学A在六个月之内，就可以跟企业内部坐在重要岗位上，并不一定是重要职位。A开始交流，说明他有眼光，他知道这个企业当中哪些人是重要岗位上。
第二能够做到双向交流，这意味着什么？说明他有能力，因为坐在重要岗位上的人，都是有地位的，有重要位置的，而且都很忙，愿意跟你双向交流，说明从你身上看到了价值，只有从你身上看到了价值，才愿意跟你双向交流，这叫Cloud Sourcing，是众志，是企业内部一堆人站起来投你的票，而且这一堆人是在企业重要岗位上的人。这是科大同学需要加强的，需要加强沟通能力，需要加强与人交往的能力，这是一个方面的指标，成为人物有很多指标。
我一直想怎么培养我的学生，怎么帮助企业培养员工。首先要注意到，我自己的经验，Being humble and open-minded，永远记住，不同领域的人一定要找最聪明的，比如我做企业管理和人力资源管理，我的绝招是到百度人力资源部跟他们在一起共吃喝待了三个月，各个部门轮岗，我在Staffing组待过，招聘组待过、薪酬福利组待过、领导组待过、BP组待过，他们所有岗位，我都走了一遍流程。跟他们当中最有经验的人待在一起，问他们，你每天都做的事情是什么？你最关心、最想做，但是做不了的事情是什么？这两个是痛点问题，你每天做的事情我帮你自动化了，解决了一个痛点。你想做又做不了的事情，我帮你解决了，又解决了一个痛点。从商业的痛点问题解决你的核心问题，只有做到跟其他行业最聪明的人去交流，迅速形成知识的倒灌，这是势能差的概念。
在自己的领域，永远要找到与自己想法不一样的聪明人，不怕批评，别人批评我，会让我更好。我经常开玩笑，我从来不缺敌人，我永远在观察哪些人是我的敌人，然后我向他学习，敌人是促进你走的更快的一个很强的动力。我不在乎别人和我观点不一致，我最在乎努力去理解他跟我不一致的原因是什么？一定要学会总结，任何东西没有总结都不是你的。你读完这篇文章，用三句话把这篇文章说出来，如果你说清楚，这个东西变成你的了，如果你说不清楚，这东西不是你的，包括你自己做的东西，三句话说不清楚，那这东西不是你的，你根本没有掌握。所以一定要学会总结，把这个能说出来。
还要建立成长型的环境，永远不要觉得慢，我自己看很多书，我经常跟自己说，我在科大属于中上的学生，所以我特别喜欢招中上的学生。因为感同身受，我非常理解中上学生的痛苦，上面有学霸压着，又成不了学渣，学渣反正已经没有痛感了。死死的被学霸压在上面，是很难受的。怎么样的成长型环境，能帮助我们站在中间的人成长得快一点，我们就创造环境，人是可以改变自己的，可以靠努力，可以靠聚焦，靠未来方向的判断，帮助自己快速成长。
介绍下组织层面的选择，我刚刚介绍的是人的层面，组织层面比人的层面复杂很多，但是组织层面对在座的一定很有作用。要把自己投身到什么样的组织中，才可以让自己成长得更快。首先人有性格上的差异，也有能力上的差异，也有专长上的差异。从性格上的差异来说，我会给学生派不同的任务设立课题。真正的管理艺术大师，在派你做这件事情的时候，已经知道这件事情的成败了。如果你是一个火型性格的人，我派你去做这个行业当中存在了20年的问题，注定这个项目失败。我就开始写了，为什么你当时会把这个项目做失败，因为我知道你肯定会失败。我通常派火型性格的学生做开创性的课题，比如我们做大数据人才智能管理，这个世界上没有人跟我竞争，我让火型的学生去做。火型的人比较着急，做事比较快，快的话必然有毛病，粗糙。在一个未曾开拓的土壤里我就不怕，因为这个地方我知道没有竞争对手，随便做一点都是新的，不担心跟别人做重，只要跑得够快就行了。我在这个行业这么长时间，我知道它是新东西。这就是火型的人能成功，会撒丫子跑。和水型的人不一样，水型的还要调研五个月六个月才会动手，火型的人今天告诉他，明天就动手了。我会给火型同学配一个木型的同学做实验观察，因为火型的人太粗糙了，万一实验结果做错了，把我一生的名声毁了，得有一个木型学生跟着他，我会问这个实验是你做的吗？我不会问火型的，木型的人说是我做的，我问可靠吗？他说可靠。我说好吧，那就写文章发表。如果是火型的人做的，我睡觉都睡不好，还得找木型的同学验证一下。这是整体的团队构建，整个管理、选题都是相辅相成的关系。
NASA也用这个办法，用4D理论，根据人不同性格组成一个团队，这涉及到两个方面，一个是技术多样性复杂性，还有性格多样性。
最后我想说创新团队的建立与发展。中国已经进入到了创新发展的时代，不但要向管理要效率，更要向创新要效率。向创新要效率是什么呢，要想做好创新的组织文化，首先要有创新人才、创新机制，创新文化的构建是需要靠大家共同努力去构建。
创新的人才是什么呢，这是我们科大同学的优势，科大同学从来不服自己的同学。你说出A，他一定可以说出B来，一定是擅长提问的。我希望科大同学不要私下去跟别人抬杠，要抬杠就在舞台上抬杠，要抬杠就在演讲的时候抬杠，这才是真正的提问。在企业中不要在背后问问题，要问在当下，一定要学会提问，真正懂得创新的人一定会提问，会观察，会社交，会做实验，会做关联性思维，这样才能产生创新性想法，永远不要回避其他方向的人，我特别喜欢听各个方向的讨论，我最关心不同方向讨论的道是什么。每个行业都有它的道，就是不易的东西，把道学会了，可以运用到自己的行业中来，就可以做出很多的交叉。
○ 创新者基因模型
什么样的组织可以去，如果一个组织是暴力（专制）的，那不能去，因为这个组织会影响你创新力的发挥。如果组织太过散漫也不能去，因为也不利于创新的发挥，这是组织创新度的问题。
最后，希望在座的都能达到这样的感觉，我自己现在完全是凭兴趣做事情，我的追求是有一个平台能够帮助我实现我想做的事情，我特别想做这个事情，我需要大公司支持，几年前我开始想做这个事情的时候，世界上没有人想这个问题。目的是什么？做事首先是满足感，也就是所谓的物欲满足感，再往下是实现感，一直到马斯洛的精神层面，最好是自豪感，当你做完这件事情之后，形成了一个自豪感。
最后我自己的经验，要做到大数据小数据结合，长期的规律和实时的变化要整合，就是《易经》当中不易和便易的有机结合。最后一定要让自己的知识面更宽，去结合其他行业的知识。谢谢大家！
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