《灰犀牛》｜管理者必须学会的应对危机的手段。

实践应用

█ 阅前思考

柯达公司早已预见甚至开发出了顺应科技发展潮流的产品，但依然没有采取积极的行动，导致最后的毁灭，这就是一件“灰犀牛”事件。柯达没有采取积极行动的原因是什么？我们碰到类似的情况应该怎么做？

《灰犀牛——如何应对大概率危机》金句：众多“黑天鹅”事件背后,是不断汇聚的“灰犀牛”式危机。

█ 三个方面

一、灰犀牛危机的5个阶段

灰犀牛危机从积累到爆发，大多会经历5个阶段。

1.否认阶段：一开始，人们否认或弱化它的危险性。“否认”情绪是许多灾难之前和之后一种最普遍的现象，这关乎人类本性，在后面会讲到。这种情绪不止存在于一个人的头脑中，而且存在于整个由人组成的决策群体中。行为经济学家提醒人们提防集体意识现象，因为它会促使人们崇尚整体一致性，促使人们共同无视那些危险信号，最终导致人们做出错误的决定。人们宁愿和大家一起犯错，也不愿成为唯一正确的那个人。

2.拖延阶段：通常“否认”之后是“拖延”阶段，人们想方设法把问题推给将来。明明知道存在的问题，但是一再逃避，不及时处理。这是一种躲避麻烦的相对容易的办法，也是企业文化常见的“多一事不如少一事”、“做多错多”的风气。它总是有各种各样的借口：机制设置上会有矛盾、人力与财力都匮乏、组织内外有各种阻力、反正我们逃不掉了，做不做都无济于事……这个清单可以无限长。因为，大多数时候，“作为的成本”远远高于“不作为的成本”。

3.判断阶段：如果我们想掌控局面，就会进入第三个阶段：对危险信号做一些有用的回应，我们想正确衡量风险，想判断做什么是正确的。但很多时候是事与愿违的，这些回应很有可能是迟缓的、扯皮性的行为，人们不知道判断的标准是什么，不确定各个危机的轻重缓急，最终就会演变成互相扯皮、推诿责任。所以我们需要一份判断指南，这在后面的预警信号里会讲到。

4.恐慌阶段：终于危机爆发，灰犀牛冲过来了，如同地震一般，人们开始恐慌。人们在这个阶段的表现取决于：之前的准备工作做了多少；同类型的危机见证了多少次，我们可能获得的资源和机会有多少，剩下可供利用的时间还有多少。

5.行动（崩溃）阶段：恐慌阶段很快就会过去，来到最后阶段：人们不得已采取行动或直接崩溃，或崩溃中伴随着行动。

我们只有在灰犀牛非常靠近而且是冲着我们个人而来时，才会采取行动。但是，它离我们越近，我们的选择机会就越少，我们就要越快地做出决定。这个时候已经完全处于被动状态了，选择错误的可能性非常大。

解决的办法，就是要快速地从发现问题到解决问题，跳过否认和拖延阶段，这样就能避免恐慌情绪的产生。但是，事情往往都是说起来容易，做起来难。让我们一步步来分析。

首先，关于为什么要否认和拖延，跟我们自身在进化过程中的一套自我保护机制有关。

组织理论学专家伊恩·米特洛夫总结的一套自我保护机制如此解释，人们在发现危机时，一般会做出下列反应：

拒绝——低估可能的损失；

自以为是——降低危机发生的可能性；

盲目——想象损失会很有限；

理想化——认为不可能发生在我们身上；

自我膨胀——认为自己有足够的能力阻止危机发生；

推卸责任——把灾难的责任推到其他人身上。

其实归结于一点，就是过分乐观。

神经学家通过实验已经证明，我们的大脑结构决定了我们总是以乐观的态度来看待问题，总是高估积极事件的可能性，而低估消极事件的可能性。这种倾向左右着我们的认知与判断。而关于乐观天性存在的原因，神经学家塔里·夏洛特认为：“可能因为乐观天性对于人类的生存有很大必要性，所以它才会被植入我们人体中最复杂的结构——大脑中”。

联合创始人搞形象工程被默认，就是乐观地低估了可能的损失。

而一旦我们认识到过分乐观带来的危害，并设立相应机制来跳过否定这个阶段，作为以盈利为目的、一分钱当成两分钱花的创业者，只要做一个时间长远一些的利益权衡，认清“不作为的成本”远远高于“作为的成本”，就很容易跳过拖延阶段了。

2011年4月，索尼的游戏平台遭黑客攻击，损失至少1.7亿美元。然而，即使是这样明显的灰犀牛，也并未让索尼的相关部门，真正评估出其所面临的潜在风险究竟几何。

到2014年的11月，索尼影业遭受黑客入侵时，索尼终于蒙受了巨大损失：黑客入侵造成4.7万名索尼影业现任和前任员工、以及好莱坞明星的社保号码泄露。这一事件，也被美联社评论为“恐将成为美国企业史上损失最惨重的黑攻击事件”。

事后人们发现，索尼的内部系统至少有17%的部分，处于无人监管状态。而像老员工和客户数字记录这类重要涉密资料，索尼也把它们存储在已接入互联网的计算机内。

索尼这种严重误判风险以及“不作为”的行为，最终让自己付出了沉重代价。

二、设置危机触发行为机制

那怎么设置机制来跳过否定阶段？

传染病感染可以说是医院最头痛的问题之一了，在美国，这种问题每年要耗费国家30亿美元，并致使6万左右的病人死亡。

为了解决这一问题，美国约翰·霍普金斯大学设计建立了一套简单的、很难被忽略的体系，来拉响警报并触发即刻的行动。这其实就是一个包含五个步骤的备忘录，主要是为了阻止医院传染病毒渗入到常用的导尿管中。

备忘录非常简单：洗手；清洁病人皮肤；穿上消过毒的衣服，悬挂消过毒的帷幔；避开腹股沟；不管导尿管安放在哪里，立刻拿开。

备忘录上有个非常严格的规定，即如果所列项目没有被逐字逐句地执行，医疗组就必须立刻停止工作。在最初的测试阶段，这个备忘录就避免了感染病例的发生。在一百多个护理中心正式实施这个备忘录之后，全国的感染病例就降到了零。三年后，此类感染病例依然为零。

美国危机管理专家伊恩·米特洛夫认为组织机构最应该做的事情就是要校正信号探测机制，发现正常信号和预示潜在危险情况的信号之间的区别，确保这些危险信号能传达到相关人士那里，以及那些有能力改变结局的人那里。这就意味着我们需要知道如何有效回应危险信号的出现，这就包括知道是哪些人负责在哪方面做出有效的应对。

但知道危险信号以及应对方法，也不一定能保证安全渡过灰犀牛危机。因为灰犀牛危机的一个重要特点就是：危机发生之前的事实很明显，但明显不代表能引起重视。

所以我们需要建立一种危机触发行为机制，能让我们快速越过否认与拖延期，有更多时间制定行动计划并进入行动期，以及更充足的思考时间能让我们进行审慎推理与逻辑思考。这种触发机制包含一系列常规与非常规指标，设定预警线并定期进行检测。

前面提到的备忘录就是一个很好的危机触发行为机制，而且简单又便捷，它能够清晰的标示出指标及预警线，明确需要收集的危险信号。只要注明工作流程，责任到人，就能及时有效地回应危险信号，同时任何环节不到位都可以拒绝执行，这样可以极大地应对危机的发生。

这种备忘录的最价值在于：标示问题，促使我们做出正确的决定。如果我们企业内有一份这样的备忘录，包含了财务和工作职责的预警考评指标，开头提到的搞形象工程的联合创业者的行为很容易就能判断是否是灰犀牛了。

三、对预警信号保持时刻警惕

灰犀牛危机爆发之前，往往都会有很明显的预警信号，但身处其中的当事人却经常没能避开这些危机。因为他们过于满足当下的一种“舒适”状态，很少对这些预警信号做出积极的回应，但这恰恰就是我们前面讲到的“判断”阶段要解决的问题。

在2009年之前，美国摩托车生产商哈雷戴维森机车厂的生产车间，一直有一种很独特的工作氛围，其工人能按自己的方式做事，他们从不用考虑时间问题，从不认为生产低效和严重的旷工现象是企业的重大缺陷。但是直到经济大萧条发生后，人们已经没有多余的钱来购买如哈雷机车之类的奢侈品，公司几乎到了离破产停业一步之遥的境地。

迫不得已之下，公司开始寻找在整个生产过程中提高生产效率的方法和途径，其中一个方法就是通过调整一个零件上小小的塑料卡齿的角度，给每台机车的生产节省了1.2秒，从而为公司每年增加了2200台机车的产量，每年的收益增加了几百万美元。尽管公司最终转危为安，但如果管理层早意识到生产低效问题给公司造成的巨大损失，并采取措施，那么，它原可以远离这头灰犀牛。

上面的事件中，我们可以从中看出明显的预警信号，但还是被当事人给忽视了。为什么呢？其中一个原因，就是当事人并没有对这些预警信号表示出足够的警惕，才最终导致企业陷入了灰犀牛危机。

对此，米歇尔·渥克总结出五种情形下，我们可能会对灰犀牛危机出现的预警信号不能及时做出反应。因此，我们要对这五种情形保持时刻警惕：

情形一：不愿面对的事实真相，对问题选择性忽视。例如环保问题导致企业的不可持续发展，开篇不作为的搞形象工程的联合创业者。

情形二：结构性问题，根源深藏，并反复出现。例如女性管理者的缺失带来决策上的群体思维，信息安全缺陷带来客户资料泄露的公关事件。

情形三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适。例如贫富不均带来的员工仇富心理，影响组织凝聚力。

情形四：新出现的危机，现今一般是科技创新的颠覆力量。例如胶片时代的霸主柯达一步步被新技术击溃，触屏手机的普及让曾经辉煌的诺基亚日益衰落。

情形五：难以定义，认知水平有限。例如人工智能的出现，史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）和埃隆·马斯克（Elon Musk）都提出过警告，但我们现今无人确定它是人类的威胁，还是文明的进化希望。

对于创业者而言，大多会选择站在风口上的项目，那么我们更应该关注的是第一和第二种危机类型，以此开始设置我们的灰犀牛预警备忘录。一旦发现这类问题，立即处理，绝不姑息。

像开篇提到的那位联合创始人的行为，就属于不能姑息的类型。

█ 结论

灰犀牛是概率极大、冲击力极强的风险，但却经常被忽视，因为我们的乐观偏见会使得我们对危机产生否认和抵触情绪。

因此，通过《灰犀牛：如何应对大概率危机》这本书，我们需要从三个方面对灰犀牛危机有足够的认知和应对。

首先，要了解灰犀牛危机的5个阶段：

1.否认阶段

2.拖延阶段

3.判断阶段

4.恐慌阶段

5.行动（崩溃）阶段

然后，需要设置一种触发行为机制，来帮助我们避免陷入“否认”和“拖延”的阶段；

最后，要时刻警惕以下五种情形的出现：

情形一：不愿面对的事实真相，对问题选择性忽视

情形二：结构性问题，根源深藏，并反复出现

情形三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适

情形四：新出现的危机，现今一般是科技创新的颠覆力量

情形五：难以定义，认知水平有限

作为创业者，要做的是必须承认灰犀牛危机的存在，尽量培养自己成为发现灰犀牛危机的人，把它隔绝在我们企业之外。

所以，当我们回到文章开头我那个创业朋友的问题时，我会告诉他，一旦发现问题，立即处理，绝不姑息 ■

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）