​《麦肯锡选人用人法则》｜麦肯锡是怎样做到人才遍地开花的。

核心书摘

《麦肯锡选人用人法则》是高级人才甄选与使用的经验总结。麦肯锡在全球有9000多名员工，每名员工都至少经过5轮面试筛选。即使是新入职的初级商业分析师也拥有独立解决问题的能力。本书将告诉你，如何用麦肯锡方法找到那些拥有分析问题、解决问题能力的高级人才。

适合谁读

· 人力资源管理师

· 想招到合适高管的创始人

· 想提升职场竞争力的人

关于作者

张争艳，现任职于菏泽市食品药品监督管理局规划处，对于麦肯锡的工作方法和用人标注有专业研究，曾多次承担对企业中层管理者的培训工作。

学什么？高级人才的选用标准

麦肯锡咨询公司被称为领导者的黄埔军校。全球年收入规模100亿美金以上企业的现任CEO中，有200多位出自麦肯锡。他们都有一个共同的特点——强大的领导力。这也正是从麦肯锡走出的员工都能独当一面的原因。

那么，麦肯锡是怎么选出这些高级人才的呢？

麦肯锡认为在解决问题的过程中，最重要的是领导能力。在今天的文章中，你将了解麦肯锡是如何判断一个人是否有领导能力和领导意识的。另外，针对招聘人才时的常见纠结，如要学历还是要品格、要不要接纳前员工等问题，麦肯锡都从多年的经验中给出了值得你借鉴的答案。

你还会发现：

· 为什么在解决问题的过程中，最重要的是领导力；

· 判断一个人有没有领导力必须要观察的一点；

· 中国历史上最富麦肯锡精神的皇帝是谁。

麦肯锡：门生故吏遍于天下

麦肯锡公司是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O.McKinsey），于1926年在美国创建的一家咨询管理公司，他开创了现代管理咨询的新纪元。目前，麦肯锡已成为世界最著名的管理咨询公司，业务遍及世界各国，全球200家大企业中，就有147家是麦肯锡的客户，可以说是全球咨询管理界公认的豪门大家。

麦肯锡不仅是咨询业界的老大，更加具有传奇色彩的是，麦肯锡还培养出了无数的精英奇葩，这些人无论走到哪个领域，均能在短期内大有作为，更有甚者还成为活跃在政界和商界的巨擘，例如被称为“商界教皇”、顶级商业布道师的汤姆·彼得斯，IBM的前主席兼首席执行官路易斯·郭士纳、以及日本著名的管理学家大前研一等。实际上，近几年《财富》杂志500大企业执行长就有70位出身麦肯锡，而全世界市值超过20亿美元的上市公司中，由出身麦肯锡的人担任执行长的机率也最高。正是因为麦肯锡汇聚了如此多璀璨的精英人才，这才显得愈发神秘，引人猜想。

越是选用高级人才，越应看重学历以外的东西

麦肯锡人骨子里天生的“骄傲”，并不是源自于他们都具有世界著名学府的高等学位，而是源自于他们具有高尚的品格、卓越的智慧以及超强的同各层次人士交往的能力。

麦肯锡认为，比技能和经验更为重要的是人品。当然不止麦肯锡，几乎所有的企业都很看重人品。例如，国内求职节目《非你莫属》有一期的求职者是一个连续三年的销售冠军，开朗热情，对答如流，主持人问他：你觉得在你的过往经历中，最能表现你销售能力的一件事是什么？他说是自己在一家做情商培训的机构做销售的时候，成功的说服了一位月薪两千的环卫工，为自己5岁的儿子报了价值五千多的课程。而且说完之后颇为得意。他全程表现其实都很好，但在座的12位老板听完后都选择了灭灯。有位老板对他这样说：我们不怀疑你的能力，但却不看好你的人品。

麦肯锡在面试中也非常注重这些方面，会更关注求职者在回答处理问题时，透露的做人原则和世界观价值观等。虽然看重员工的学历是理所当然的，但麦肯锡并不是盲目地以学历来判定人。他们越是选用高级人才，越是看重学历以外的东西，在这个水准上，高学历只是考量的基础因素。

一贫如洗但志向远大的员工有更强的敬业精神

麦肯锡自1926年成立以来，历时90多年的发展，人力资源管理系统已经比较规范，并不断进行创新，在人才战略上比其他世界著名公司更胜一筹。为了召集和留住更多杰出的人才，麦肯锡根据多年的实践经验，近年来推出了“欢迎一贫如洗但志向远大的员工”的人才战略。麦肯锡认为，大批引用这类优秀的人才，将会为公司带来新生力量。

说到“一贫如洗但志向远大的员工”，就不得不提到明朝的清官海瑞，海瑞做官时，明朝内部已经腐朽不堪，官员们贪污腐败、结党营私，世家大族发放高利贷给百姓、以此兼并土地、谋取私利，官员们收受贿赂，或者自身也参与其中，沆瀣一气，导致大批农民失去土地、成为流民或乞丐，或者变为世家大族的奴仆，民怨沸腾、社会动荡。海瑞则不顾官场潜规则，坚定按照依法行事，他在任南直隶巡抚期间，严令把高利贷典当的田产物归原主，解决了老百姓的生存问题，因而受到百姓拥戴。海瑞一生清廉、刚正不阿，严格践行儒家伦理道德，致力于改善社会积弊，可以说，如果多一些海瑞这样“一贫如洗但志向远大的官员”，明朝或许不会那么快走向灭亡。

在选拔任用上，公司应该多选用海瑞这样的员工，他们不仅独立能干，而且具有很强的敬业精神和责任心，他们比其他的同事更珍惜来之不易的工作机会，遇到挫折从不气馁而是想方设法予以克服，从而为公司创造出更大的效能。而且，他们通常更满足于公司提供的工作环境和物质条件，对公司的忠诚度要比其他员工高，跳槽或者另起炉灶的较少，更利于公司的稳定。

再者，像海瑞这样的人才进入公司并予以重用，无疑就像给潭水引入了活源，注入了鲜活的生命力。在他们的影响下，老员工会不由自主地向新员工看齐，甚至会“宣战”。老员工的工作热情和创新精神会被再次激发，从而激活潜伏、沉淀的力量。这样，不用公司采取过多激励措施，员工们也会争先恐后地为公司创造更多的产能，整个公司也会处于一个创新的环境中。

聘用前员工能节约业务培训成本

在职场上，无论过去还是现在，似乎一直都有这样的潜规则：不少员工一旦离职跳槽后就不再打算回原公司，原公司也绝对不会考虑再雇用他们，甚至有些公司还引以为忌。

例如，世界老牌跨国企业施耐德就制定了一个不成文的规定：对欲离职的员工“从不挽留”，对已离开的员工“不再重新录用”。施耐德的观点是，离开的员工大部分都到竞争对手那里去了，如果员工在几个有竞争关系的公司之间过分频繁地流动，将无益于公司的良性发展，这是公司比较忌讳的事情。另外，跳槽的员工一般都是为了追求较高的职位，再跳回来他们同样也会要求更高的职位，这对于那些一直踏踏实实，在施耐德长期奋斗的员工显然是不公平的。

与施耐德的观点相反，麦肯锡对于这些业务素质较高和经验丰富的老员工，一直是鼓励和欢迎他们的回归。这看起来似乎有些不可思议，但麦肯锡认为，重新聘用辞职的老员工有着非凡的意义，他们有可能成为公司选人用人的最理想的选择。

首先，一般辞职跳槽的人员素质和业务水平都比较高，工作经验丰富，可以节约业务培训成本，另一方面这些回归的老员工对公司和公司文化都非常熟悉，在很多事情上轻车熟路，可以很快就进入工作状态。

其次，公司对老员工也更为熟悉，比如很多潜在的特质是无法通过应聘者的简历、笔试和面试方式完全了解到的，尤其是像企业管理信息咨询、企业营销策划等这样的岗位，如果能回聘业务素质高和经验丰富的老员工，远远要比招聘新员工风险低得多。

而且根据麦肯锡人力资源部的许多招聘经理的认真研究，回聘的员工对公司的感情表现得更浓郁一些，对公司的忠诚度更高，更安心于目前的职位和工作，能够给公司创造出更多的效益。更重要的是，他们的回归也向其他员工证明了，对像麦肯锡这样的公司无私奉献是非常值得的。

返聘优秀的退休员工，可以弥补公司内技能和知识断层

麦肯锡发现，一些优秀老员工的离去，尤其是著名的、有影响力的专家的退休离开，给公司造成了某些技能和知识的缺失，是现有员工可能无法弥补的。因为麦肯锡老员工往往业务精湛，经验丰沛，他们对工作的使命感会感召年轻的员工，他们骨子里根深蒂固的麦肯锡精神，也会给年轻员工带来积极的影响。同时麦肯锡认为，如果让这些训练有素和身怀绝技的退休员工在家散步或者是打高尔夫球，无疑会造成极大的人才资源浪费。因为他们丰富的工作经验和知识储备是无可估量和不可代替的，尤其是那些具有特长的技术骨干和经验丰富的高管，他们接受返聘既能发挥余热，更是为公司解决了人员青黄不接的问题，弥补公司某些技能和知识的断层。而且这些退休的优秀员工在经济上压力一般不会太大，对薪酬的要求一般也不会太高，因此公司付给他们的薪水一般也比较低，这样就会大大降低公司的劳动成本。

在这一点上，德国很多的企业就做的非常好，比如德国戴姆勒汽车公司建立的“太空牛仔”计划，吸纳了大约600名退休员工，返回公司承担非全职工作，向新人传授宝贵经验和专业技能。现年62岁的工程师埃米尔·克尼林就参与了这项计划，他说自己每周工作三天，感觉这种状态很理想，是双赢。戴姆勒汽车公司还在此计划基础上建立了百人“资深专家”库，这些专家已经累计承担260多项工作计划，为公司解决了很多技术性难题。

想要独立解决商业问题必须具备这4种能力

众所周知麦肯锡所从事的行业是咨询管理业，主要为企业经营者在经营管理过程中出现的问题提出解决方案，所以其业务性质决定麦肯锡选人的基本要求，应该是拥有知识和智慧，能够独立解决问题。

而成功解决问题除有基本的技能和经验外，更重要的还必须具备以下几种能力：敏锐的观察力、准确的预见力、系统思考能力、超强的沟通能力等。

有领导意识的员工会自觉为上级分担忧愁而不越权

如果用一句话来概括麦肯锡想要留用的人才，那就是麦肯锡只留“未来领袖”。也就是说，无论在招聘环节的录用上，还是在员工入职后优胜劣汰的留用上，麦肯锡想要的就是“能够作为全球化领导发挥能力的人才”。

因为麦肯锡认为，无论在哪个领域，要解决现实中存在的问题，就需要改变旧有的、既有的方案，而要做到这一点，就需要具有强大的领导能力。因而在解决问题的过程中，最重要的不是解决问题的能力，而是领导能力。

而且麦肯锡认为，一个全都具备极强领导力的团队，比仅有部分成员具备领导力的团队，更加容易创造优异的成果。因为如果一个团队所有成员都拥有领导力和领导意识，他们会把自己也当作是这个团队的领导，除做好自己的本职工作外，他们还会自觉站在一定高度上，综合考量整个团队的意见，以提高团队整体凝聚力作为自己的责任，他们会自觉为团队领导分担工作和忧愁而不越权。例如，他们会替领导将团队内的各种意见提出来并加以总结。在这样的团队中，领导不会孤军奋战，不会被各种烦琐的事务缠身，不会一个人为解决多如牛毛的各种问题疲于奔波。因此，全员拥有领导力会大大提高团队的生产效率。

在这一点上，世界闻名的通用电气公司和麦肯锡有着同样的理念，通用电气一直强调以人为本，他们在人力资源管理方面有着非常清晰的目标：就是要不断开发人才和卓越的领导力，以保证通用的可持续发展。为此，通用在上个世纪50年代就在美国建立了第一所企业大学，就是管理学领域大名鼎鼎的杰克·韦尔奇领导力开发中心，专注领导力开发，致力于在企业各层级建立领导力，并将其视为永不停歇的工程。

“知事者，臣道也，知人者，君道也”，深谙选人用人之道是所有管理者都应该修炼和必背的技能。而搭建一套价值观高度认同、行事高效有力的班子，是企业取得成功的必备基础，所谓制胜关键的“天时地利人和”，最难能可贵的就是“人和”。千百年前刘邦的选才用人之道其实就在很多层面上暗合了麦肯锡的用人法则。接下来，我们就来讲讲，中国历史上最具有麦肯锡用人精神的皇帝——刘邦。

中国历史上最富麦肯锡精神的皇帝是谁？

其实，中国历史上富有麦肯锡精神的帝王有很多，可能有人会猜唐太宗李世民，唐太宗的确很会用人，开启了贞观之治。但要说在客观上使用了麦肯锡用人法则的还要属汉高祖刘邦。

知人善任这个成语，就是对刘邦的称赞。众所周知，刘邦出身低微，非王公贵族，年少也无过人之处，壮年时才混了个泗水亭长的升斗小吏。但是，在楚汉相争时期，他可以击败不可一世的项羽，从而建立汉氏江山百年基业，靠的就是一个强有力的班子。

纵观汉王朝建立的整个过程：张良在辅佐刘邦建立汉朝中起到了参谋长的作用；萧何输送士卒粮饷，支援前线作战，起到了后勤部长的作用。韩信用兵如神，在垓下大败项羽，起到了总司令的作用。我们可以看到这几个人主内、主战、主建，各担其职，各当一面，才保证了刘邦集团的发展壮大，一统江山。

鼓不如五音，乃为五音之主。刘邦就是这样一只能指挥五音的鼓，非常善于识人用人。刘邦手下的文臣武将，大都来自不同的社会阶层。曹参是沛县的区区小吏；樊哙是宰狗的屠夫；夏侯婴是马车夫；周勃以编席为业，兼当吹鼓手帮人办喜丧之事；韩信，受尽了豪门阔少的欺凌侮辱，有使出胯下的丑名。

这不正是印证了麦肯锡的不以学历论高低的任人标准么？而任用曾跟随项羽的陈平又从某种层面印证了麦肯锡的欢迎老员工回归。即使是曾效力于竞争对手，只要够优秀依然可以被接纳。

刘邦正是深谙选人用人之道，充分认识并发掘手下能人异士的才干，为自己的称霸之路建立了一个强而有力的班子，方才逆转自己的劣势，从项羽手中夺下了江山。

长久以来，人们似乎总认为所谓高端人才应该像电视剧里那样，西装笔挺、谈吐优雅、无所不能，尽善尽美的。但麦肯锡对员工的要求却不是严格苛刻和追求完美。在选人用人问题上，麦肯锡向来不求全责备，都是不拘一格地选拔和任用人才，不论职位高低，都予以尊重，并给予充分的信任，也因此形成了麦肯锡人的敬业精神。

当然，麦肯锡的选人用人之道，或许在某些程度上与现在企业的选拔标准存在着冲突，但这也恰恰是麦肯锡的特别与过人之处，值得我们深入的辨析与思考。

总结

综上，我们通过实例和讲解，充分知晓了世界顶级咨询管理公司麦肯锡的选人用人标准和法则，但我们也应认识到在围绕“人”的问题上的复杂性和多变性，尤其是关于精英人才的选拔和留用，更是需要更深刻的智慧和考量。一艘船能行驶多远，能否平稳靠岸，归根到底靠的是船长和水手，是对人的选择的智慧。愿每一个创业者都能选择到合适的同行人，一路劈波斩浪，驶向胜利的彼岸！（拆书人：刘洋）

《麦肯锡选人用人法则》金句：商业成功始于人才的甄选和善用。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）