《权力与影响力》｜如何成功驾驭工作中的复杂局面？

管理工作是一种依赖关系。

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核心书摘

《权力与影响力》经济和社会的变化使人们的差异性和互赖性达到了前所未有的程度，仅仅依靠领导下达命令、员工服从命令已经不能完成工作了。本书主要介绍了如何应对权力倒挂问题：在正式权力不够时，应当如何运用自己的现有权力与影响力来得到别人的帮助以顺利地完成工作。

适合谁读

· 在复杂的人际关系中迷茫的人

· 大型企业管理者

· 想提升自身影响力的人

关于作者

约翰·科特，年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授。哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展具影响力的50位大师之一。出版了畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》等。

学什么？如何提升自身的领导力

领导力是一种什么样的力？在过去几十年，人们似乎还不清楚这个概念，但近年来，领导力却成了热词，常常见诸于各种形式的媒体。那么，领导力究竟是什么呢？事实上，领导力没有一个确切的科学定义。

但是，绝大多数人都认为领导力是一种影响力，美国管理学家哈德罗说：“领导力是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿的为实现群体或组织的目标而努力。”

今天的文章深入的剖析了企业日常需处理的三大关系：与下属、上司、外部人员间的平衡，为你提供实际的经验和切实可行的方法去处理这些关系，让你可以提升自身权力的同时还能扩大自身影响力。

你还会发现：

· 如何避免被下属架空；

· 如何与上司相处；

· 和珅犯了什么错误导致自己身败名裂。 

一、复杂社会环境的两个基本要素：多样性和互赖性

在讲理论之前，我们先讲一个真实发生的故事。

琼斯-戴-里夫斯-波格律师事务所是美国第六大律师事务所（为了方便，我们就叫它“琼斯律师所”吧），总部设在克里夫兰，在华盛顿和洛杉矶分别有两个分所。当时琼斯律师所华盛顿分所的负责人是韦尔奇·波格。1979年上半年的一天，波格突然在公司会议上宣布，“为了事务所的利益着想，将会裁掉律师所政府项目部的负责人爱尔登·克罗韦尔和另外三名合伙人”，但波格宣布了决定却没有解释原因，这让克罗韦尔等人十分不爽。于是克罗韦尔就开始四处找人来反对这项决定，最后成功获得了华盛顿分所一批年轻合伙人的支持，这些合伙人决定通过选举一位新所长来推翻这项决定，因为事务所的合伙协议明确规定：如果分所2/3以上的合伙人投票赞成更换管理层，他们的投票就有效。最终克罗韦尔取得了胜利，而发起这场权力斗争的主角韦尔奇·波格被迫辞去了所长一职。

随后，华盛顿分所的新所长和克里夫兰分所的所长艾伦·福尔摩斯举行了会谈。在会上，福尔摩斯宣布他支持波格最初的决定，并且声明他将要求琼斯律师所全体合伙人就政府项目部的合伙人问题再次进行投票表决。为了获得支持，福尔摩斯开始了一系列的密谋和游说，并赢得了克里夫兰和洛杉矶分所合伙人的支持。六个月后，这件事总算尘埃落定，结果是华盛顿分所2/3的人决定离职，并另立山头，组建了一个新的律师事务所。

在这次风波中，琼斯律师所大量宝贵的工作时间都花在了讨论、游说、算计、密谋、争吵和谈判上，最终的结果是两败俱伤，不但自己的人员流失、元气大伤，还为自己树立了一个新的竞争对手。

当分析琼斯律师所“分裂”事件的原因时，“幼稚型”观点的人会感到不可思议，认为这些事根本不可能发生；“玩世不恭型”的人则会不以为奇，认为这才是组织真实的日常生活。但是很显然，二者只是看到了事情的表面，忽视了组织内部的小环境对个人行为和人际关系所产生的重要影响。

对此，本书作者约翰·科特提出了另外一种观点，他认为产生这些结果的原因在于复杂社会环境的影响作用。这一观点包括两个基础概念即：社会环境的“多样性和互赖性”。其中的“多样性”是指人们在目标、价值观、利益关系、预期和理解方面的差异；“互赖性”是指两方或多方由于在某种程度上相互依赖，从而对其他各方拥有一定的控制权。

工作环境中多样性和互赖性的程度直接决定了发生冲突的可能性和解决冲突的复杂程度。如果工作环境中人们之间的互赖性很低，而且人员之间的差异较小、 多样性很低，那么发生冲突的可能性就低，解决冲突也相对容易。相反，如果工作环境中存在高度的互赖性，并且人们之间的差异很大、多样性较高，冲突就容易发生，而且一旦涉及高层领导之间在目标、视野、观点和利益关系上的较大差异，那么，这种差异必然会导致琼斯律师所那种激烈冲突的发生。

这一结论也给管理者提出了新的挑战，那就是如何应对和驾驭工作中的复杂局面。

二、领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面

研究发现，在创新型公司中，常常存在高度的多样性和互赖性，相应的，也会有很多冲突。这些公司的管理者有时会故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系， 有些管理者还会鼓励企业内部的竞争和淘汰，他们很清楚，内部的竞争和博弈会产生更多的冲突，但是，他们同样相信，如果这些冲突能够被有效控制在合理的范围内，就会产生更多创新性的想法、更多创造性的解决方案，以及更多创新型的产品和服务。他们认为这种创新能够使公司更具竞争力、响应速度更快、更能适应环境。当然，这对管理者的管理艺术也是一种更高极的挑战，做得好，企业可能发生指数型成长，典型代表就是谷歌；但是一旦局面失控，结果也会是灾难性的，曾经的华人电脑大王王安公司的倒闭很大原因就在于王安的接班人，自己的儿子王列根本无法掌控公司复杂的局面。

作者认为，要想有效地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要管理者拥有足够的权力来解决工作中的权力倒挂现象，其次就是要利用这种权力处理好所有的相互依赖关系。

约翰·科特根据管理者在关系网中所处的位置，将企业内部关系划分成三类，即：权力管辖范围之外的关系、与下属的关系、与上司的关系，同时指出，管理者对于不同的关系，要有相对应的不同处理方法。

1. 权力管辖范围之外的关系

在管理实践中的权力倒挂现象大多与权力管辖范围之外的人员，也就是我们常说的“横向关系”有关。管理者的工作除了要依赖正常的上司和下属以外，还要依赖许多横向关系，而管理者对这些人并没有多少正式的控制权，这就会使管理工作变得更加复杂，也使有效管理变得更加困难。为此，作者给管理者提供了4条建议：

（1）确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙的、难以察觉的关系。换言之，就是弄清楚要管理谁。

（2）对这些人中谁有可能抵制合作、原因是什么以及抵制的激烈程度要有一个预估，即对哪里需要加强管理要做到心中有数。

（3）尽可能地和这些人建立良好关系，通过沟通、引导和谈判来减少或者克服大部分阻力，也就是要学会运用领导工具。

（4）在做不到第三条时，就要采取更加巧妙或更强有力的办法来对付抵制行为，比如必要的强硬举措或怀柔政策等。

2. 与下属的关系

实际工作中，管理者对核心下属的依赖程度通常要远远大于对权力范围之外其他人员的依赖，管理者的领导力也主要体现在他能否高效地处理好与下属的关系。

这方面的理论书籍和案例是非常多的，我们今今乐道读书会在此前的“建班子”和“带队伍”板块中读过许多的经典，比如《从历史看管理》《团队协作的五大障碍》《10人以下小团队管理》《别让猴子跳回背上》等等，有兴趣的书友不妨回过头再多听听。

领导者与下属之间不是简单的上下级关系和命令与服从关系，而应是一种相互理解和支持的“互赖关系”。领导者的领导力主要体现在他是否“值得追随”，这是对领导者个人能力、信誉、社交能力、资源调动和支配能力的综合考量。

我们看战争年代的老电影时，都会有这样的印象，当敌我两军展开最后的冲锋时，国民党的军官多数是躲在战壕里，声嘶力竭地大喊：“弟兄们，为了党国的利益，给我上！”，而我军的指挥员都会是首先跳出战壕，振臂高呼：“同志们，为了胜利，跟我冲！”一个是“给我上”，一个是“跟我冲”，一字之差体现的是两种迥然不同的境界。古人说得好，“战者，必率身以励众士。”又道“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为领导者，关键时刻的表现是他是否“值得追随”的重要依据。

3. 与上司的关系

许多管理者能做到从容面对下属，但是面对上司的时候往往就会表现失常，甚至动作变型，但对于管理者而言，如果不能得到上司的支持和帮助，也就很难真正处理好与下属以及权力范围之外其他人的关系。因为上司拥有更高的权限和资源支配能力，他们在许多方面都发挥着极为重要的作用，例如加强下属与组织其他成员的联系；确保下属能够获得必要的关键资源；保证下属的工作安排与组织的要求协调一致；确保根据员工的绩效给予公平的激励等等。

因此，学会“向上管理”是与上司相处时非常重要的一项技术。关于这一点，在我们曾经讲过的一本书——《支撑：做副手的智慧》中，作者罗塞娜·博得斯基以自己与传奇管理大师杰克·韦尔奇长达15年的共事经验为基础，进行了系统的归纳分析：首先，需要了解上司的工作目标、工作方式以及他所承受的压力及其优缺点；其次，要对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点进行全面分析；接下来，综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系；最后，努力维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。

如果你能成功地做到这四点，这种关系就能成为一种重要力量，你就能够得到所需要的信息、支持、资源等。

三、权力基础的建立、保持以及最终让渡

对于管理者而言，职业生涯中的一个核心问题就是权力基础的建立、保持以及最终的让渡，这实际上也对应着一个管理者职业生涯的三个阶段，即初期、中期和退出期。下面我们分别进行分析。

1. 职业生涯初期：建立适当的权力基础

大部分管理者在其职业生涯的开始阶段并没有掌握多少权力资源，通常仅仅是掌握了一些领导技能，所以这一阶段，最大的挑战就是如何建立必要的权力基础。这意味着他们要积累大量的相关信息，建立广泛的人脉关系，提升个人领导技能，掌控关键资源等等，这是一个管理者未来能够走多远、升多高的基础。

IBM的董事会主席约翰·奥佩尔在职业生涯初期就进入了IBM，并且长期在那里工作。他从事过多种工作，这些工作使他了解了公司的许多重要业务，并使他有机会接触很多重要人物。这些早期的成功经历使他在1959年成为公司CEO小托马斯·沃森的助理。托马斯·沃森的指导以及奥佩尔自己的知识面、人际关系、工作业绩和名声使他能够不断胜任越来越困难、越来越具战略性的工作。1974年，他成了公司的总裁，1981年最终成了CEO。

奥佩尔最终走到事业的顶峰，与他在职业生涯初期建立了扎实的权力基础有着极大的关系，之后他的稳步上升都有赖于这个基础支撑他高效地完成各个阶段的工作。

2. 职业生涯中期：善用而不滥用权力

那些在职业生涯初期打下了牢固权力基础的管理者，在其职业生涯中期通常就能够发挥巨大的影响力，此时，他们绝大多数都已成为企业的重要人物。在这一阶段，对他们最重要的挑战就是如何合理地发挥权力和资源的功能，做到善用而不滥用权力。

近年来，“苍蝇老虎一起打”是引得百姓叫好的重大国策，每一个落马的级别不等的官员实质上都是因为对权力的滥用。管理者在被赋予权力的同时，也被赋予了相应的责任，权力用得好，会造福企业和人民，一但失去监管，则为祸组织，最终自己也会身败名裂。历史上这样的事例比比皆是。

中国历史上最著名的贪官中，和绅是排得上号的，但实际上初入官场时的和绅不但不贪，还是一个天资聪颖，勤奋努力，成绩突出的好学生，他精通满、汉、蒙古、西藏四种文字，他从三等轻车都尉做起，以自己的聪明能干和善解上意，先是升为三等侍卫、御前侍卫、正蓝旗副都统，最终进入军机处成为权倾朝野的和中堂，累计升迁47次，在这个过程中，和绅对于权力基础的建立、资源的调动以及对乾隆帝的向上管理，对下级官员拉笼、排挤等等，官场权术运用得是炉火纯青。当他在底层为自己的晋升铺路时，颇做了一些好事，但当他身处权力之巅峰时，又滥用权力，公然勒索纳贿，排斥异己，致使吏治败坏，最终自己也被嘉庆皇帝抄家赐死。

因此，对于权力一定要有清醒的认识，管理者切记善用而不能滥用权力。

3. 职业生涯晚期：大方让权

现代企业的大部分领导人在六七十岁时就要退休，也就是说，他们需要寻找继任者，并将自己的工作移交给这些年轻人。然而，在拥有了数十年大权在握、呼风唤雨的经历之后，绝大多数人很难真正做到激流勇退，即便是宣称“退休”，表面上将指挥棒交给继任者，但其实只是表面引退，实则是在幕后操控。

典型例子就是亨利·福特二世，他多次公开承诺要在65岁生日时或之前退休。在1979年的一次采访中，他说：“尽管没有人相信我说的话，但我还是准备在62岁时交出福特公司的控制权。”他还说：“一旦我放弃了CEO的职位，我将不参与董事会下设的任何一个委员会。我也不出席任何一次战略、策略会议或产品会议等，我不再与公司保持任何联系……”

但是在1980年3月，亨利·福特二世将公司交给了菲利普·考德威尔之后，他虽然明面上搬出了他在汽车公司总部大楼的办公室，但是，他并没有完全切断与公司的联系，而继续担任公司董事，并且执掌了财务委员会主席这一实权职务。据《财富》杂志报道，1981年，当福特公司宣布连续第二年巨额亏损时，福特二世“悄悄地搬出了他在文艺复兴中心的套房”，搬入“玻璃大厦附近的一座双子办公楼，因为这里离总部很近，便于幕后指挥”。

本书作者约翰·科特认为，企业领导者在职业生涯后期从容引退，实现权力的顺利交接会对企业的长期发展起到积极的作用，最好的办法就是领导人在正式退休前的2~5年，就开始将职权移交给继任者，为继任者创造一个平稳的过渡期，这将有利于企业政策的一贯性和连续性，有利于企业文化的传承和企业愿景的达成。前段时间，曾经的华人首富李嘉诚宣布退休，有媒体报道说，他十年前就已经开始布局退休之后的一切，并有意识地把公司的业务逐渐过渡给自己的继任者，因此，在李嘉诚宣传退休后，虽然公司股票价格有所震荡，但公司的其它业务始终平稳有序。

总结

作为一个成功的经理人，要想在复杂的企业环境里高效地应对各种问题，首先，要正确理解和面对复杂环境中的两个基本要素：多样性和互赖性。其次，在如今这样一个高互赖性、高多样性的商业环境中，要对权力管辖范围之外的关系、与上司的关系、与下属的关系这三大关系有清醒的认知，并且掌握处理这些关系的原则和技巧。最后，要学会在职业生涯初期掌握适当的资源，建立自己的权力和影响力，从而更好地进行有效管理。当进入企业高层后，更要合理使用自己的权力，切忌滥用权力。当时机合适的时候，要有激流勇退的勇气和格局，在恰当的时间将权力移交给下一任领导者，实现企业的平稳过渡和长期发展。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 658 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：若然）

《权力与影响力》金句：管理工作是一种依赖关系。

领导者的地位和手中的权力是有限而短暂的，而个人魅力的影响则是深远而持久的。因此，想要让自己的领导力深远又持久，就要努力提升自身影响力。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）