【大咖讲书】《将人才转化为战略影响力》读书会（一）｜如何认识人力资源的价值？
所属话题：如何迅速抓住人才
讲书人介绍：李海燕，爱空间合伙人，中国人民大学商学院特聘讲师。
实践应用
如何认识人力资源的价值？
我们大家都知道，有一个非常有名的人物，在座的各位可能比我还熟悉，这个老头叫什么？德鲁克，德鲁克说过这样的一句话，说企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。
企业都是通过人力资源更有活力来执行其工作，而且下边这句话更重要，人力资源是高管可利用的资源中处于核心地位，相当有潜力的资源。
这一点我个人感受很深，这两天，包括我今天来之前，在跟爱空间的决策委员会的人在沟通，因为爱空间全国有21家分公司，然后昨天晚上我正好从昆明分公司飞回来，回来以后我们就发现，分公司做得好坏，包括总部做得好坏，除了你的商业模式以外，很核心的一点就是人，就是人。
所以我们中午一直在盘整个组织的人员状况，那么组织能力如何提升，认知如何提升，以及人才如何提升这样的一个话题。所以我们的运营的副总裁就跟我说这样一句话，他说分公司做得好与不好就仰仗你了，就说仰仗我了。
说如果人才没有分公司是无法做好的。因此这句话其实在企业里面是非常今今乐道的一句话，但是绝大多数企业会遇到一个问题，什么样的问题呢？
就是我们的管理人员不知道人力资源能够为他做什么，而我们的人力资源的人也不知道他应该做什么成为一个组织里面，一个真正的合作伙伴，业务合作伙伴，所以这里面有一个巨大的鸿沟，那么当时我写这本书的时候，很重要的一个目的和意义是什么呢？
就是如何把这个鸿沟给它填上，让业务部门知道人力资源能做什么，让人力资源的人知道业务部门到底希望你提供什么样的支持。所以我在做一个桥梁的作用，当时写了这样的一本书。
同时，彼得德鲁克说过，企业高管如果懂得人力资源的战略性思考，掌握人力资源管理的战略性方法和技术，就能在激烈的市场竞争中领先一步。
那么大家可能都知道，最近几年比较火的一家企业叫阿里，那么这家公司有一个很特别的现象，一般的公司招聘都是谁的事？都是人力资源的事对吧？但是阿里的招聘是谁的事？是业务部门的事，为什么？说作为一个业务老大，首先你要知道如何在市场上找到你所需要的人才，不是招，是找。
所以在彼得德鲁克他所讲的这个概念里面也是一样的，一个企业你的愿景再好，你的商业模式再好，但是你没有人才，没有团队，没有组织文化，这个企业很难走得很远。所以这个就是让我们知道，如何去认知人力资源在这里面的价值。
组织管理。在这个企业管理的过程中第一个就是组织管理，也就是你的组织应该怎么设计你的合理的一个组织的架构，我经常会听人力资源部门的人来说，就是问，你们公司有没有一个架构？能不能发过来让我看一看？
这是没有意义的，因为架构是为你的业务逻辑去服务的，它不是能够copy的一个东西，说稻盛和夫，然后包括一些其他的企业，然后我们用了一些组织架构，包括现在很多企业用阿米巴，你没有背后的文化逻辑的支持，你不知道你的企业在哪个发展阶段，因为我们企业有很多发展阶段，比如说初创期、快速发展期、成熟期、衰败期、变革期等等。
那么你不知道你在哪个发展阶段，你也不知道你的组织架构应该如何去搭建，同时你也不知道你的组织文化应该如何去匹配，你也不知道你的组织的业务逻辑是什么样的，所以这是组织管理的话题。
第二个就是人才管理。人才管理可能大家知道更清楚一些，那么我们应该使用什么样的人才？然后这些人才在组织里面应该如何去发展？我们如何去闻味道，就知道这个员工是不是适合你的企业？包括绩效管理，我们很多企业都在做绩效，但绩效的目的是什么？很多公司都认为绩效就是为了扣钱，其实核心不是，绩效是战略落地的工具，去衡量员工达成的目标和组织的要求之间是不是一致，不一致要找到原因，同时要有合理的解决方案。
同时绩效里面也有短中长期的激励的问题，还有就是业务支持，也就是这个桥梁，我们现在都讲BP、BP、HRBP，我经常说一句话，我说不懂业务的HR就是一个P，B就是Business Partner，你不懂业务就是个屁。
所以这里面很核心，那么人力如何去支持业务？业务部门如何让人力资源了解业务？这也是一个非常重要的点。
那么企业管理的基本逻辑是什么呢？我可以跟大家说一下。
第一个，做战略规划和目标。年底每个企业都很忙，都在忙什么？做什么？做规划。
有的公司是在做计划，好点的公司是做规划，然后规划定完以后就会有目标，然后目标有KPI，这个大家大概知道这个逻辑，那么在这样的一个情况下，谁来干呢？接下来谁来干？把任务分解完了以后，团队来做是吧？在座的各位，有的人是高管，有的团队成员，别管是什么，是团队做。
团队做完了以后，我们接下来进行检核，过程中我看他是不是做得好，做得对，然后战略目标就实现了，请问企业管理的基本逻辑是不是这样？
如果是这样的一个逻辑，请问人力资源能做什么？有人知道吗？如果是这个逻辑，人力资源只能干一件事，干嘛？叫招聘。因为要有团队嘛，战略规划和目标分解，很多企业人力是不做的，然后招聘这个事情人力可以做，而且你还没有什么决定权，你只是把人找来，业务部门决定。
检核人力资源也不做，然后最后目标实现了跟你也没什么关系。这是我们大家一般理解的企业管理的逻辑，这已经是一个比较不错的公司了各位，很多公司前面都没有，没有规划，没有明确的目标，只有一个销售指标，就是明年我要做多少的销售额，多少的利润，多少的毛利，仅此而已。
然后人力，说定了一个所谓的编制叫High Count，然后你就去招吧，然后大家就做，做完以后目标分解，然后检核，最后实现了。但是我们往往发现一个企业这样做完以后，能不能达成目标的实现？是达不成的。
我在那么多企业里工作过，包括我做过很多公司的顾问，很多公司我去给他们做顾问的时候，他们就跟我讲，他说你看，我们公司现在开始做战略规划了，很棒很棒。有规划了，有很多企业连规划都没有，但是这要一套逻辑，最后到年底一看，为什么目标没有完成呢？为什么目标没有完成？因此它没有那么简单，没有那么简单。
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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）