《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》｜如何避免让三支柱变成“三只猪”？
核心书摘
《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角展示了中国优秀企业在升级人力资源管理模式中的创新，帮你的企业和人力资源部门应对未来挑战。
适合谁读
1.渴望在公司确立自身价值的HR
2.大型企业管理者
3.渴望成为一名优秀HR的毕业生
关于作者
彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长。长期深入企业提供咨询服务，被华为公司聘为专家董事。
马海刚，腾讯人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。
学什么？如何构建顶级人力资源团队
在一家企业里，你是否听过这些“扎心”的话？销售部门主管振臂高呼：“人力资源部是我们赚钱养着的”，“他们每天除了打打电话，就没什么价值了。” 出现这种评价，只因老板不为人力资源部撑腰吗？问题可能出在了HR的运作模式。
如果人力资源部门能像CEO一样，站在更高的格局思考问题，就能在日常工作中为企业创造价值；如果HR部门只是周而复始地面试、招聘，误解可能就会不断发生。
今天的文章为你展示华为、腾讯组建人力资源部门的过程。通过分析成功实例，你将学会使用“HR三支柱模型”的方法，以及如何避开常见雷区。打造出新型人力资源团队，你就能源源不断地为公司输送宝贵的人才资源。
你还将发现：
为什么马云对《亮剑》电视剧里面的赵刚情有独钟;
为什么说IBM是第一个敢吃螃蟹的企业;
为什么HR三支柱模式先在互联网公司得到应用了。
顶级的HR部门，离不开的三支柱
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。但在中国，99%的企业都做不到，原因有两方面，一个是企业没有把人力资源部放在足够重要的位置，一个就是人力资源部也没有给企业创造足够大的价值。有人说人力资源部是“秘书”，也有人说人力资源是“警察”，而在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的几乎没有。
对于许多成功的企业来说，人力资源部是可以作为业务驱动力的重要组成部分的，而这个关键就在于HR自身的运作模式要发生变化。那什么样的变化才能达到想要的结果呢，这就是我们接下来要讲的HR三支柱模型。
HR三支柱其实指的就是：专家中心（Center of Expertise，COE）、共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。
支柱一：COE，也就是专家中心。COE解决人力资源战略价值选择问题，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。COE服务的对象是公司管理层和HRBP，服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略方面。
支柱二：SSC，也就是共享服务中心。SSC承担人力资源平台与服务的功能，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。
支柱三：HRBP，也就是人力资源业务伙伴。HRBP解决业务策略的选择问题，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。HRBP服务的对象是业务部门，主要协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏的洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，比如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，从而解决业务出现的问题，同时帮助业务部门各级领导实现人才培养的工作。
IBM集团——发现一个好的理论，也是需要实践去证明的
最早实践三支柱理论的是IBM集团，而以IBM的实践为基础创建的HR三支柱模型是目前人力资源管理的重要规范。因此，在系统分析三支柱之前，我们有必要先看看IBM是怎么做的，这对我们系统了解这个理论至关重要。
IBM决心实现人力资源转型是在20世纪90年代初，而首先开始的是共享服务中心（SSC）的探索和建立，其过程主要包括实施共享福利服务中心的建设、进行员工服务中心的整合以及对共享服务中心实施全球化战略等多个阶段。这几个阶段促进了共享服务中心的建立，为公司效率的提升奠定了坚实的基础。
21世纪初，IBM要决心建立人力资源业务伙伴（HRBP）和专家中心（COE），而在此之前，人力资源依旧是按照传统职能分为招聘、薪酬、培训、福利四大模块，IBM感到这样做不利于对人力资源的弹性调配。
为了解决这个问题，IBM逐步开发个人绩效承诺、个人发展计划、全球劳动关系、简历导向等人力资源管理理念。具体做法是，实行从COE(大脑)到SSC(四肢)的运作模式，把不同领域、不同地域的招聘集中化。这样做能够让不同领域的员工交叉支持，从而节约成本，弹性安排人力，更好地培养业务多面手。同时，把不同国家的子公司的人力资源系统整合起来，可以完善数据管理，更好地进行人员调配，增加薪资水平较低国家员工的人力资源用工，从而节省了企业的运营成本。
另外，为了保持全球的一致性，IBM在2010年创造性地成立了一个名为整合服务团队的部门，这个部门按照HR的专业领域进行分工，负责把COE的政策方案在各个业务部和国家进行准确落地，最终这个部门演化成为人力资源业务伙伴。作为一个具有40万员工的大公司，IBM的业务高度全球化，面临的情况也极为复杂，IBM的这项举措大大降低了运营成本，从而提升了政策的实施效率。
总的来说，IBM通过HR三支柱实现的人力资源转型，最终成果喜人，为IBM走向成功打下了扎实的人才基础。
使用HR三支柱理论前，首先要把握自身企业特性
HR三支柱理论创立之后，最先被互联网公司采用，一经推出就得到了大多数公司的推崇，然而，这个理论到底适合什么公司，是否真的适合所有的公司，仍然存在争议，因为HR作为公司最不可或缺的部门之一，在人才成为核心竞争力的今天，它在企业成败中所担负的权重太过重大，在没有彻底搞清楚新模式的时候，很少有企业敢于进行根本性的改变。
电视剧《亮剑》在全国热播后，看《亮剑》学管理成为培训热点，阿里巴巴也开始尝试引入政委体系，并演化为人力资源业务伙伴（HRBP）的模型。事实上，很多公司早就拥有HRBP岗位，因为相对来说，这个岗位最容易实现，基本上一个懂业务的销售，经过系统的训练后，就可以很容易地成为HRBP人员。
但这里有个问题：很多业务出身的HRBP，对于人力资源相关知识的理解并不充分，因此在进行两者融合的时候，往往给不了业务太多专业上的指导，进而很难达到预期的目标。比如说，在不少公司，很多HR其实被公司大量的琐碎事务搞得疲惫不堪，根本没办法在业务伙伴的角色里更好地发挥作用——HR都没时间完成别的事了，又怎么去实现业务伙伴需要大量花时间和员工沟通的职能呢？
HR三支柱模式，要有足够的人才、客户储备作为基础
不少企业都参与了三支柱的实践，有的获得了成功，也有的遭遇了挫折，他们是怎么做的？成功和失败的经验是什么？我们接下来通过观察海尔和腾讯的实践，了解一下适合应用HR三支柱的条件分别是什么：
1、人才充裕
国内应用HR三支柱比较早且取得成功的包括海乐、腾讯等企业，但是海尔公司当初在推广HR三支柱模型的时候也不是一帆风顺的，几次都差点夭折。为什么会出现这样的情况？其实归根结底还是人才的不足。首先要成立COE，也就是专家中心，这需要大量HR的专业管理人员。但在当时，海尔真正可以做到了解业务的专家并不多，这从根本上就限制了人力资源的改革。
专家的主要任务是根据公司的战略，来制定人力资源的政策和相应的制度体系。如果缺乏人才，那么很大概率会让所有努力付诸东流：要知道，即使真的成立了专家公司，可是他们要是只懂得在人力资源领域写写文章、对企业战略和业务一窍不通的话，是没办法根据企业的战略业务，研发出支撑企业战略的人力资源的相关产品服务的。因此，想要推广HR三支柱模型，必须先为公司储备充足的人才。
国内率先顺利解决这个问题的是腾讯公司，腾讯是怎么做到的呢？
为了培养更多的人才，腾讯转变了HR的定位，从业务能力出发，主动让HR深入到公司的内部，参与公司的日常事务，从而建立真正熟悉业务、懂业务，可以第一时间上手的HRBP团队，保证相关人才的充裕性。HRBP团队除了日常事务，他们每天都会参与公司的会议，了解不同的业务特征和独特需求，通过对项目的了解，他们才能够给出更加个性化的项目管控和对问题的解决方案。
2、构建基于流程化、客户化的组织
这对于企业来说，其实是一个基础条件。要知道，很多企业的业务流程还没有进行系统的整合和梳理，他们并没有真正打造出流程化的体系，更不用说基于客户的流程化建设了。然而，想要构建三支柱模型，人力资源不能仅仅是一个事务性质的工具，而要真正上升到战略和业务的层面，也就是企业要建立基于流程化、客户化的组织。
面对这个问题，张瑞敏说：“海尔的未来要创建两个平台，一个投资驱动平台，一个用户付薪平台。”从根本上，公司推动两大平台的建设和发展，促进业务流程的效率提升，这种改革正是为了支持集团的战略管控，符合企业的集体利益。
而腾讯，为了解决这个问题，耗费大量的资金，除了重点强化COE外，努力保证HR和公司的战略发展呈现紧密相连的态势。同时还给人力资源工具和方法论的实施提供了政策上的支持，从而让HR始终站在战略前沿。腾讯的HR团队，有凭区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施础人事运营服务和咨询机构等，这些都为公司的HR建设发挥了巨大的作用。
3、努力开拓共享服务，改进人力资源平台
怎么样开拓共享服务？其实说到底，就是你自身人力资源平台的公开化、信息化、模块化、标准化以及大数据的人力资源标准化产品的提供水平。而这一点对于中国许多企业来说，恐怕都是十分陌生且难以实现。
海尔面对这个场景，提出了“人单合一”以及“创业人员无边界”的动态合伙人机制，这要求的主要是内驱力，能就干，不能就让别人干。这样公司的信息是共享的，每个人都是创业者，都要跟投创业，行成了一个利益捆绑的平台，从而大范围的提高用人效率，但从根源来看，还是没有实现共享服务平台的创建。
而为了达到这个目标，腾讯索性以“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”为目标，建立电子人力资源管理信息系统。有了这个中间系统，公司的所有部门拥有了一站式的HR解决方案，当你有什么问题的时候，可以通过查找寻找策略，从而大大提高了HR团队的工作效率，保证了时间的高效利用。
所以本质上，我们会发现，无论是海尔，还是腾讯，在HR三支柱的实践上，都需要的是一个侧重于战略层面的人力资源专家，侧重于模块化、标准化、知识管理及公共产品的服务提供的共享服务，以及能够提供个性化的解决方案的HRBP。其实，这三个要求也是企业发展的重要方向，对于我们深入人力资源改革，进一步提升公司效率，具有极大的积极意义。
专家、共享、人力资源系统协作，让三支柱理论与企业完美融合
确立了三支柱之后，如何协同三大系统？如何让三个支柱都能找到适合的价值点，实现闭环运营？以及如何对HR部门本身进行绩效考核？都是准备推行三支柱模型时候必须面对的。
因为这些问题涉及许多生涩的概念，不太容易理解，我们就以华为为例，向大家介绍一下HR三支柱转型的具体操作办法。
2009年，华为开始了逐步的HR转型，并在2011年开始实施三支柱理论。华为将三支柱拆分开，并对其做了独特的解释：
HRBP是战略伙伴、组织人才、企业核心价值观的传承者，也是流程的推动者，变革的运作着，更重要的是，是解决方案的继承者。
COE需要根据企业的管理诉求寻找组织痛点，从而进行政策设计并努力实施，他们是设计者、管控者、技术专家。
SSC基于流程梳理工作，再通过有序分工实现高效率的交付，他们是标准服务的提供者。
华为在推行HR三支柱模型后，他们最先推动的是SSC 也就是共享中心的建设，因为他们关注到，飞利浦由于过去组织机构臃肿、管理费用庞大，在建立了共享中心后，费用削减了3个亿，而HR和员工的比例却从1:53提升到了1:109
华为具体的做法，就是把一些事情集中在一个运营中心，从而降低成本的同时，为用户提供更优质、更有效、更用户导向的服务。2012年共享中心基本建设完成，整合了包括运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、人员设计、选址和服务采购等诸多方面，从而形成了一个完整的方法论，对华为日后的全球化发展发挥了巨大的作用。
完成了共享中心的建设之后，华为又做了对COE和HRBP现有工作的梳理以及SSC的交付运营，从而完成了组织设置和管理协同。而在运作模式等方面，华为决定采取交互提供服务，这个服务一共分为三层。
第一层是内部的自助工作平台，简单来说，就是企业人员进入平台后，可以发起需求或者你需要的问题答案，比如说你想看看怎么转档案，还有几天假期，只要鼠标一点，按照平台指示，你都可以得到自己想要的答案。华为的HR非常注重平台的亲和性，尽可能保证流程简洁，不需要频繁升级，员工也可以迅速完成操作，对此，华为甚至邀请了外部顾问一起做优化建设。
第二层是呼叫中心，呼叫中心可以解决你在工作中的困惑。比如说你收到了一个考勤异常的通知不知道怎么办，可以给呼叫中心打电话，这时候客服人员就会给你回答。其实，她们的回答不仅仅是熟练公司业务，也来自于后台团队整理出的常见问题解答（FAQ），FAQ把HR的部分功能转移给了呼叫中心，从而可以提高公司的效率。另一方面，呼叫中心也专门做了一个机器人项目，这样也能减少他们的工作量的同时，大幅度提升工作效率。当时，为了做好这一点，华为和惠普合作，构建了内部员工管理系统，具体交付体现在自助服务、语音沟通和事务处理等等方面。
第三层则是事务管理中心，这个团队的任务是通过不断的优化知识管理等，从而实现问询类事例真正闭环，他们在处理这个的同时也会承担一些HR的细碎事务，比如社保操作、员工发薪等等，有了这一层，再一次提高了HR部门的效率。
正是通过细致的理解和尝试，华为最终成功将三支柱理论在自家公司落地，为企业的全球化发展添砖加瓦，也成为了其他企业积极学习的对象。通过对华为案例的研究，我们也可以增进对HR三支柱理论如何落地的理解。
总结
目前的互联网时代给企业发展带来了巨大的挑战，其中也包括人力资源管理的转型。如今，很多企业选择了HR三支柱理论模型，这三个支柱分别是，专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP），企业想要实现人力资源改革，我们必须从这三个方面入手：
1、有充裕的专业人才
2、构建基于流程化、客户化的组织
3、努力开拓共享服务，改进人力资源平台
HR部门已经逐渐成为企业重要的战略部门，从传统的人力资源中心向新型的HR三支柱转型是一种趋势，但并不是所有的企业都适合这种转型，本书通过对IBM、海尔、腾讯、华为等企业在HR三支柱转型过程中的实践，为准备进行HR三支柱转型的企业提供了一些可资借鉴的经验，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：Garland）
《HR+三支柱》金句：做一个既懂业务，又懂人力资源的精英人才，是很多HR需要修炼的内功。
“HR三支柱”是优秀企业的人力资源部门建设都在使用的模型。如果你身边有管理者在为建设人力资源部门发愁，不妨点击右下方“分享”按钮，把顶级人力资源管理秘籍送给他。
杰克·韦尔奇作品：
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