《重新定义团队：谷歌如何工作》|员工没干劲？全怪老板！

唯有成员能认同团队全心投入参与工作才能让团队成功。

实践应用

工作法则一

赋予工作意义，激发内在动机

人才需要能够激励人心的抱负，领导者所面临的挑战，就是要创造出这样一个目标。

书中提到谷歌设定了一项有意义的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。谷歌认为自己的使命是一件不言自明的好事。它让每个人的工作有了意义，因为它不是一个商业目标，而是一个道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机。这项使命是一种试金石，让谷歌从几十个人的人成长为数万人之后，依然保持着强盛的公司文化。

工作法则二

把奖励分配谈话与员工发展谈话分开

公司考评不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做的更好。问题在于，如何最有效的传递这两种信息？

答案是：通过两次独立的谈话完成。而许多企业都没在意过这个问题。

内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。传统的学徒制就是基于这种认识。一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验更丰富且愿意教他的人搭档是最好的学习方法，还记得你第一次骑自行车，学习游泳么？掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力。

引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。

这就是传统的绩效管理体系容易犯的一个大错，将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。两者都有其必要性，绩效评估可确定加薪或奖金等有限资源的分配，人员发展可以促进员工的成长和提高。如果将加薪谈话和发展谈话被放在一起，员工更关注外在激励，容易扼杀学习的动力。

破解之道在于将之分开，进行两次独立的谈话。谷歌采取的办法是年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。

总结一下

管理者要组合一个团队很难，让团队成员愿意全心热忱的投入更难，许多的管理者容易将成员视为达成目标所需要的人力之一而已，而忽略或者是不管成员对于目标方向是否皆已充分认知与了解。这种方式在短期内也许可以发挥效益，但长期而言，内部缺乏激励动力，很容易就疲乏。因此，管理者必须能清楚地赋予团队成员工作的价值与意义，清楚地传达团队的使命和目标，唯有成员能认同团队全心投入参与工作才能让团队成功。

这两个法则有何经典研究支撑？

谷歌又是如何在工作中践行这些原则的？

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）

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