《上任第一年》|想当团队领导？先了解这本书。

如何学习与下属建立起有效的工作关系。

实践应用

自我管理

要完成从业务员到管理者的转身，最重要的是转变思维方式。在主管教练和领导力发展方面有一个真理，那就是一旦过分使用某种优势，优势便会转化成弱势。事实证明，许多新任主管过度使用或过分依靠他们曾经擅长的业务能力，这些能力在他们的职业生涯早期阶段发挥了很大作用，但在新的岗位上，这些优势会变成束缚，造成新主管们思考的盲点——只关心或者更关心工作任务，却很少关注下属们的管理。部门主管与业务骨干最本质的区别，就是前者是通过别人来完成工作。新主管们的思维方式必须从关注自己、关注任务转移到关注别人、关注管理。

让我们回顾一下艾米的例子，不难发现她正是掉进了“经验的陷阱”。在过去，事必躬亲的行事风格让她在业务领域成为了专家，但当她成为副总裁时，继续一味关注具体业务，而忽视整个团队的运转，就成了本末倒置。毕竟，经理是“人”的经理，而不是“任务”的经理。

人脉管理

要处理好关于团队组织的两个特点：多样性和依赖性。

1、 多样性。体现在部门主管要因材施教，对不同能力、不同性格、不同特长的下属要进行区别对待。以“收权和放权”为例，有些下属不仅业务素质过硬，还有大局意识，懂得协调配合，这时主管们可以对他们进行“放权管理”，有了更多的自由和空间，他们往往可以给人惊喜；但是大部分下属却往往相反，术业有专攻，对自己的业务滚瓜烂熟，却只懂得按部就班，这时就要求主管们进行“收权管理”，强化对他们的沟通交流，时刻掌握各个环节工作的进展情况，否则一旦信息出现滞后或脱节，往往会影响整个团队的效率。

2、依赖性。强调的是主管与下属之间互相依赖、缺一不可的关系，也涉及到主管们的人格魅力和威望，因为这些会影响下属们对主管下达任务的执行意愿。值得注意的是，主管们在与下属们沟通时应当谨言慎行，这并不是说双方不能进行非正式的、轻松的沟通，而是说主管们所说的话很可能被引用，进而在整个圈子里广为传播。举个例子，提海德鲁铝业公司北美区总裁马汀·卡特有一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。也就是说当主管对某一观点发表宏篇大论时，下属们往往都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合机构的利益。

团队管理

琳达·希尔指出，部门经理在管理下属时要在三个方面寻求平衡。

1、平等对待员工，但要把他们作为独立个体对待。员工自身远远不是他们从事的职业所能代表的。每个人都是一个独特的个体，有自己的经历、技能和特点，它们的潜在影响远远超出了工作范围。只有让员工们在工作中感受到这样的尊重，才能让他们保持工作的动力和独立的判断。

2、让员工对自己的工作负责，但要包容他们的失误和缺陷。包容失误是为了保护员工工作的主动性与积极性，当然包容不是包庇，让员工学会自我反思很重要，这里强调的是主管要给他们修正错误的机会。

3、员工需要有自主权，但主管必须保证对他们的控制。控制员工是为了保持整个团队的配合和进展，将这一点作为底线，充分调动员工的自主权，是实现团队效率提升的捷径。以GE(美国通用电气公司)曾经使用的办法为例，GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。按照这个评估制度，主管对员工的情况一目了然，不同类别的员工也会对自己的情况有清楚的定位，而这样一个双方都能接受的统一评价，则会成为双方沟通和交流的基础。

如何处理在转变过程中的压力和情绪？

如何学习与下属建立起有效的工作关系 ■

相关内容：

上次推送内容：

本次推送：

《商业设计》|没有设计思维何来新型组织？

《上任第一年》|想当团队领导？先了解这本书。

【听读史记学管理】李斯列传

下次推送：

《市场街的斯宾诺莎》（经典文学）|近代文坛短篇的经典。

《智能时代》（萌版）|未来金融会变成什么样？

【听读史记学管理】张释之冯唐列传

（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）

公众号内查找文章的方法

一、关注本公众号的朋友到您的微信好友列表中找到订阅号消息。

二、找到“”品卷一族“后点击头像进入公众号

三、找到公众号名称”品卷一族“右侧显示有一头像点击并进入

四、打到右上角的搜索标志。

五、输入想搜索的名词就可以得到相关结果

六、输入想搜索的文章类别“运营”也可以显示与“运营”相关的内容

五、输入想搜索的作者也可以得到结果

六、输入想搜索的人物”管仲“就可以得到内容中提到”管仲”的文章。

为进取者提升提供方便。