《格鲁夫给经理人的第一课》｜格鲁夫教你高产出管理。

随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”成为了唯一的竞争优势

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核心书摘

《格鲁夫给经理人的第一课》在组织中，中层经理人肩负着承上启下的关键责任，是组织的中流砥柱。经理人经常面对超负荷的工作，永远有忙不完的事情。本书从生产和管理的基本概念入手，深入浅出地讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。

适合谁读

· 大型企业管理者

· 初入职场的人

· 职业经理人

关于作者

安迪·格鲁夫，是英特尔公司前CEO ，英特尔三驾马车之一，他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年—2000年间的成功发展 ，并在1998年当选《时代周刊》年度世界风云人物 。

学什么？如何提升会议效率

无效的会议不仅浪费时间，而且是抱怨、矛盾的发源地。缺失正确引导的会议还会让员工的内心充满负面情绪，从而降低团队凝聚力。

众所周知，会议是团队沟通的有效方式，如果这一方式无效，团队之间将难以达成统一的目标，沟通不到位，团队的行动就不可能协调一致。

今天的文章从提升会议效率、做出有效决策、加强领导力三个维度出发，结合大量的实际案例，教你增强会议效率的方法，提升你的沟通能力，让你成为一名出色的职业经理人。

你还会发现

· 提升开会效率的方法；

· “管理杠杆”是什么；

· 高效管理的秘诀。

一、开一次“不同”的会议

人是一种奇怪的动物，当我们独自一人面对问题时，总是渴望着加入团队，与其他成员共同度过难关。然而当我们身处团队内部，却又常常忽视他人，只愿意按照自己的想法行事。

像这种类似于“三个和尚没水喝”的事情，在我们日常工作里非常多见。比较典型的、相信也是每个人都频繁经历的，就是开会。

很多会议的过程和一个有趣的心理团体游戏“搭塔”极为相似。“搭塔”的规则是一群人合作，用旧报纸搭一座尽可能高的塔，但彼此不准说话。我们看到的大多数情况是这样的：参与者乱成一团，每个人都用自认为最好的方法搭，甚至把别人搭的部分拆掉重搭。游戏到最后往往会变成“权力”争夺战，很少有团队能够成功。 

在众多管理学者的观点中，开会往往被列为最没有效率的工作之一。著名管理学家威廉·怀特就在他所著的《组织人》一书中，将会议描述为“经理人必须忍受的、没有丝毫贡献的劳力工作”。管理大师彼得·德鲁克也认为，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，那么这个组织就一定有问题。

但会议所带来的结果真的就如此不堪吗？我们都知道，会议的历史十分悠久，西方会议的最初源头可以追溯到在距今2000多年前的古罗马时期的元老院，那一时期的古罗马帝国正是最辉煌的共和时代。那时的古罗马有一个极具特色的政治结构就是元老院。

元老院由氏族长老组成，它的实质作用就是进行长老会议。漫长的岁月里，长老们通过会议做出了大量重要决策，这些会议不但有效缓解了古罗马的内部矛盾，瓦解了强大的敌人迦太基，帮助古罗马赢下第一次布匿战争……等等，可以说古罗马人在智力不如希腊人，体力不如高卢人，技术不如埃特鲁利亚人，经济不如迦太基人的条件下，从一个城邦小国最终成为一个横跨欧亚非、称霸地中海的伟大文明，元老院功不可没。

由此可见，会议也并不是一无是处。所以也有另一派的管理学家说：“会议是从事管理工作必经的媒介。”

实际上两派的学者对于会议的看法都有些片面，格鲁夫认为，之所以会有开了大半天会，到头来却感觉毫无收获的会议，原因很简单，就是许多管理者不会“恰当”地开会。

格鲁夫认为，正确地开会并不复杂，他以英特尔的实际情况为例，把会议大致分成以下三类：一对一会议、部门会议和运营总结会议。下面我们分别讲一下这三类会议。

第一类是一对一会议，通常在经理人和他的下属之间进行。很多经理人的错误是自己负责这种会议，但正确的做法，是将会议交给下属来掌控。

这很重要，因为这会促使下属事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题，还能让他知道有哪些相关资料必须事先准备好。而且从时间上想，如果一个经理人有8个下属，让他自己负责，他就必须准备8次；但如果交给下属，他们每一个人只要准备一次就好了。

要想让一对一会议更有效率，格鲁夫给出的建议是记笔记，不但要求下属必须用笔记录会议的过程和结果以及个人的承诺，同时要求上司也要做笔记，这样才会方便在下一次会议时追踪进度。

第二类会议是部门会议。在这类会议中，有两种情况最常发生：要么领导高高在上，全程“一言堂”；要么是众说纷纭，离主题越来越远。

格鲁夫认为，在这类会议中，经理人的正确做法，是要扮演协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。这样才能杜绝刚才讲到的两种情况，从而让会议讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。

第三类会议是运营总结会议，这种类型的会议对经理人要求最为严格。经理人的任务是提出问题，同时激发与会人员参与讨论。

最重要的一点是，经理人不应该在会议前先阅读相关资料，因为如果事先就想好了应对招数，或者说是带着答案来开会，就会让大家跟着你的思路走。简单讲，经理人需要有两项能力：随机应变和充分调动与会者的参与热情。

如果你是一位经理人，按照这样的方式来重新召开一次“不同”的会议，所获得产出相信一定会大有改观。所以格鲁夫强调：我们不是要摒弃会议，而是应该让会议变得高效起来。

二、限制步骤是决策的关键

日本心理学博士槚[jiǎ ]本博明曾讲过这样的话，非常适合我们拿来警醒自己：“越无能的人，越爱开会！因为光是坐在那里，就有在做事的错觉。”

经理人需要时刻提醒自己，会议只是“媒介”，参与会议也只是工作中的一项活动，而不是目的。事实上，不论是市场部门的营销会议，还是产品部门的沟通例会，其目的只有两个：做出决策，或通过交流对他人提供决策帮助。

遗憾的是，即使学会了正确地开会，也并不能保证一定可以做出正确的决策。有很多决策看似合理，甚至长期被应用，但在实际上完全错误，哪怕是损害最小的情况，也至少造成了极大浪费。

作者用美国的司法系统为例，分析了错误决策依据的危害。

在美国，从有人到警察局报案开始，警方立案调查，到警方抓到嫌犯，并送至法院起诉，法院受理之后，开始审判。嫌犯可能被判有罪也可能被判无罪。被判有罪的还得看刑期：有的可能被保释，有的可能还要继续上诉；到最后只有少数的人被送到监狱里。

以上的每一个步骤到下一步骤都不是一次成功的，经常会有被驳回、被否定等等情况发生，作者把这一系列流程进行了量化，他说：“假设把所有从报案开始的消耗费用加在一起，再分摊到那些最后真正有罪入狱的人身上，我们将发现，每个罪犯的审判成本高达百万美元？”

与犯罪相关的另一个现状是，美国的监狱已经人满为患，为了减轻监狱的压力，很多罪犯都被减短了刑期，甚至免于服刑而改服其他程度较轻的劳役。

这样的决策看似降低了成本，但细算下来，一间牢房的成本仅仅是8万美元，而司法系统审判一个人的成本高达百万美元，最后却只是因为少了一间只要8万美元的牢房而让犯人在社会上游荡，这无疑是一个让纳税人心头滴血的讽刺。而之所以会做出这样的决策失误，格鲁夫认为问题的关键就在于找错了限制步骤。

限制步骤，是指在一个完整系统内，需时最长或最困难、最敏感、最昂贵的环节。我们在追求系统效率时，应该以它为所有流程的基础，再去考虑其他项目。

举个简单的例子，或许更容易理解作者想要表达的意思。假如现在是周一的早晨，你准备在出门上班之前给自己弄一顿早餐，食物包括：热牛奶、烤面包和煎鸡蛋。

但时间紧迫，一秒钟你都不想浪费，这时应该如何做呢？我们首先看看这三样食物需要花费的时间：煎鸡蛋需要2分钟，面包两面烤熟需要4分钟左右，而牛奶一般只需要加热到40度，30秒就足够了。

显然，面包是耗时最长的，应当设置为限制步骤，所以我们首先把面包片放进烤箱内；这时，煎鸡蛋成为了剩下两样中需要时间最久的，所以它是剩余系统中新的限制步骤：要优先煎鸡蛋，最后在等待的时间内热奶。这就是根据“限制步骤”设计系统化解决方案的一个简单思维模型。

现实生活中的事情可能要比做一顿简单的早餐复杂得多，但我们决定流程的思路无需改变：仍然是找出限制步骤，然后以完成的时间反推流程即可。

找对限制步骤对正确决策极为关键。在生产力低下的古代，最关键的限制步骤就是粮草，因为粮食的生产周期往往是以年为单位的，如果没有意识到军粮储备才是作战行动的限制步骤，后果不堪设想。

《管子》中讲到：“凡与敌对垒，胜负未决，有粮则胜，是故军无辎重则亡。”（当与敌军交战的时候，粮食是决定胜败的关键，如果军中没有粮草，最终必会失败）西汉时期的著名政治家晁错也在《论贵粟疏》中说：“有石城十仞，汤池百步，带甲百万，而亡粟，弗能守也。”（即使是有石头砌成的高十仞的城墙，宽达百步固若金汤的护城河，驻扎着百万的大军，但如果没有粮食，一样是守不住城池的）一支失去了给养的军队即便再剽悍善战，用不了多久也会因饥饿而丧失战斗力。

战国时期秦赵之间最重要的一场大战就是长平之战，后世分析赵国失败的原因时，多是从战术上分析，认为赵国中了秦国的反间计，弃用老将廉颇而用了“纸上谈兵”的赵括，但是实际上，这一仗即使赵国没有出昏招，仍然任用廉颇指挥，赵军的胜算依然不大，其根本原因就在于双方的后勤补给。

赵国从赵武灵王开始的改革重点是“胡服骑射”，重兵事而轻农耕，史书记载当时的赵国是“商家错于道，诸侯交于路。然民淫好末，侈靡而不务本”，（大意是赵国人经商意识浓厚，商人和各国权贵往来频繁，百姓都舍本逐末，奢糜之风盛行，却少人务本，本在古代主要就是指农业生产），再加上赵国连年征战，国力损耗严重。

而秦国则恰恰相反，他们的改革采用的是商鞅的“耕战”之策，将农业生产提高到了最高战略位置，老百姓平时务农耕种，打仗时再征募上来成为士兵。

所以在秦王嬴政之前两代君王的努力下，秦国的军粮储备达到了“粟如丘山”甚至“富天下十倍”的程度，一国的粮食储备相当于全天下总和的十倍，虽然有些夸张，但可以想见，秦国在关键的限制环节上准备得是多么充分了，所以赵国长平惨败，以及后来六国相继灭亡并不是无因的，实在是秦国的准备和保障太充分，在战略上秦国已经未战先胜了。

回到前文讲的美国司法系统的案例，我们也可以看到，他们的错误在于决策的限制步骤是牢房数量，但从成本和时间投入上来分析，合理的限制步骤应该是对犯人的审判成本才对。在企业管理中，找到最关键的限制步骤作为决策的基础是重中之重。

三、管理杠杆率：经理人提升产出的良方

现实生活中，每一个负责任的管理者都希望自己的工作更有效率，或者用格鲁夫在书中所使用的名词叫“提升自己的产出”。

格鲁夫认为，许多经理人不是不想提升产出，而是不知道什么才算是自己的产出。每一个经理人每天都要做出大量的决策，这些决策就是他的产出吗？显然不是。有一些“职业”经理人认为，他们自己的产出内容包含了判断意见、执行方向、资源分配、检查错误、产品计划以及沟通协调等等。

但格鲁夫认为以上全都不能算是经理人的产出，这些只是描述经理人为了得到结果或产出时所做的“活动”。那么到底什么才是经理人的产出？举例来说，如果这个经理人是中学校长，他的产出就应该是训练有素的毕业生；如果他是一个科研室的主任，那么他的产出就应该是各种研究成果；同理，如果他是一家快消品公司的市场总监，那么销售额才是他的产出。

世界杯刚过去没多久，我们看球赛的时候都知道这样的道理：球队教练是无法只靠自己取得胜利的，成绩要靠全体队员的同心协力才能达成。虽然管理者本身的能力和行动是非常重要的，但他自己常常并不会有直接的产出，他的产出主要来自于他领导的部门。

所以格鲁夫在书中用一个数学公式来说明自己的结论：

管理者的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出。

再通俗点讲，如果一个经理人领导一群部属，并且还有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出总和。

许多经理人正是将自己的“活动”与“产出”混为了一潭，才有了提升产出就是要拼命多干的错误观点。犯这种错误的典型当属明朝的开国皇帝朱元璋先生。明朝建国之后，直接就废除了宰相制度，朱元章凡事亲力亲为。

据明史记载，他从登基之日起，平均每天要批阅200多张奏折，处理国事400多件，假设平均一份奏折500个字，他一天什么不干光读奏折就是十万字的阅读量！再加上回复和指示，简直不可想像，爱读书的书友们不妨估算一下他的工作量。

比起工作的狂热，历史上可能只有清朝的雍正皇帝能与他一比高下。但他的产出情况，也就是在他治理下国家的繁荣程度，在历朝历代的皇帝中，恐怕还要排在比较靠后的位置上。

这就是典型的错把忙碌当成绩的领导者。“活动”和“产出”绝不是一回事。

格鲁夫的观点是：事情永远做不完，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。这就要求，经理人需要学会把精力放在当前杠杆率最高的活动上。

杠杆率的概念无需多言，它虽然经常在工作中被忽视，但我们处理各类生活事件时却频繁使用它。

例如选择购房进行理财的人们，考虑的不仅仅是相信房价会稳中有增，还因为在其他大多数理财方式中，拥有100万元，计算收益的本金往往也只能是100万，而投资性房地产中，通过贷款，可以将有收益的本金提高至300-400万元。

高杠杆率使投资能够获得更大收益，它在工作中的作用同样非凡。要想提升产出，很关键的一点是找到和管理高杠杆率的活动。

一个活动达成高杠杆率的条件有三种：一是这个活动可以让管理者同时影响很多人的工作状态；二是活动能够让管理者对他人产生较为长久的影响；三是当一个管理者开展活动，所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作进度造成影响。

格鲁夫强调，管理者不能偏听偏信，绝对不能只通过单一的信息来源去指导工作，而是应该开辟多条信息通道，并让它们彼此间互补。例如，管理者深入基层，在公司内多走动就是一个不错的信息收集方法。

但领导没事走到下属的座位边显得很奇怪，于是在英特尔内部就有一个非常有创意的作法：他们要求公司内的经理人轮流担任“清洁周”的评审，这就要求经理人们必须走到一些平时不常去的地方，而在到处走动时，他们便能收集到从实验室到安全部门的第一手信息。

对哪些活动具有高杠杆率心知肚明后，经理人就可以通过用限制步骤倒推的方式来管理和分配精力，以取得最高效的产出。这里面的关键之处概括起来就是，调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，用高杠杆率的活动取而代之。 

总结

今天，我们了解了经理人真正的产出内容，和提高产出的方法。会议是做出决策的主要媒介之一，我们应该知道会议有哪些不同之处，这样在各种会议中，经理人才能扮演恰当的角色，使决策变得更有效率。在保证效率的同时，我们还要熟悉限制步骤，让决策的正确性更加可靠。而包含决策项在内，经理人每天有数不清的活动等待进行，学会管理杠杆率——正如培根所说：“合理安排时间,就等于节约时间。”——这才是提升产出的最终良方。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 774  本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：于渔鱼）

《权力与领导》金句：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”成为了唯一的竞争优势。

每一次会议都有它的具体目的，但归根结底，召开会议的真正目的是提升团队的执行力，进而提升团队的绩效。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）