《CEO说》｜企业经营和关键要素和基础是什么？
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核心书摘
《CEO说》是一本教你站在企业家角度思考问题的书。书中指出，大公司的CEO和卖菜的小商贩有很大的相似之处：二者有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业的本质，从而化繁为简，抓住商业活动的根本。本书通过对一些成功商业领袖的观察，分享了他们的思考和行动方式，指出如果你能像你的老板一样思考问题，像投资人一样看待工作，那么你离成功就不远了。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 有进取心的人
关于作者
拉姆·查兰，全球著名管理咨询专家、畅销书作家。他为全球众多知名企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、美洲银行、杜邦、诺华制药等，他还是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。他与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
学什么？如何培养商业智慧
我们身边的很多人都有这样一个观点：做企业家是需要天赋的，企业家的智慧是普通人学不来的。事实果真如此吗？商业的本质是什么？企业家所需要的商业智慧又是什么？经营一家大企业和推车卖水果有何异同？
《CEO说》就回答了这些问题。在书中我们会看到成功人士怎样通过一些共同的商业智慧，让他们的公司成为世界级的赢家。书中指出，商业智慧是企业经营的必要条件，要想经营好企业，企业的管理者就要透过复杂的表象看到商业的本质，要化繁为简，建立有效的沟通机制，这样才能最大程度地提高效率，增大产出。
你还会发现
· 经营的基本原理是什么；
· 怎样将合适的人放在合适的岗位上；
· 如何理解沃尔玛的社会化沟通机制。
首先我们来讲讲本书的第一个重点：高层管理者应该具有什么样的商业智慧。
拉姆·查兰曾经接触过很多大型公司的CEO，在跟他们的沟通过程中发现，很多大公司CEO的商业智慧是从小店铺或者小公司开始培养的。有的是家里长辈开的店铺，比如作者家里小时候开的鞋店让他学会了很多商业技能，也有的是自己初创的小公司，比如戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔大学时就开始了邮购电脑业务。
事实上，所有的商业原理都是一样的，不管是大公司、小商店还是街头小贩都一样，只是有些表达方法不一样。因此，拉姆·查兰说，一个公司的管理者要想培养自己的商业智慧，在生活中直接观察那些小商贩就是个不错的选择。书中对印度街头蔬菜水果小商贩的一天进行了商业拆解，从可我们可以看到经营的基本原理。
每天早上出门前，这些小贩会根据以往的经验在心里做预测，然后考虑清楚自己需要采购的蔬菜和水果的品种、数量和质量，这就是商业管理中说的“预测需求”。
然后他们会制定“价格策略”，因为一天中的销售价格是根据需求不断变化的，他们不希望晚上把卖不出去的水果蔬菜带回家，因为等到第二天会贬值，这是我们经常说的“存货”。不保留存货的原因还有，他们第二天仍然需要进货的钱，这就是我们说的“现金”。
为了每天的销量更好，他们会把好卖的水果放在手推车的前面，每次卖了之后会把水果摆放整齐，这跟我们说的“推销”是一回事。如果货物卖不出去了，他们还会大声吆喝，这跟大公司做“广告”是一个道理。
如果一天下来的销售量不好，第二天他们也许会把几种水果组合在一起卖，这就是我们常说的“产品组合”。每天结束后，兜里的现金数量就是工作好坏的直接体现，跟商业领域中说的“现金为王”一个道理。
如果一天下来商贩手中没有多少现金，他们就没有足够的现金来购买家人需要的食物，心里就会承受巨大的压力，所以他们对现金流特别在意。这就促使他们认真思考，第二天进货是不是要更换品种，但是不管怎样第二天还得继续出摊。这个情况跟公司一样，现金流状况不好就得考虑“调整策略”，但是经营还必须要继续坚持下去。
如果有一天，这个小贩没有现金进货了，他就会想办法去借钱也就是“贷款”维持生计，从此他们就要赚更多的钱才能保证正常的生活。假设一个小贩借了400卢比，而他把这400卢比作为定金采购了价值4000卢比的水果，这时候这些水果是他唯一的资产。
如果他以5%的利润率卖出了这4000卢比的水果，那么他赚取了200卢比，也就说，他用400卢比的本金赚取了200卢比的利润，他的资产收益率是50%。那么，他能不能抬高价钱赚取更多利润呢？显然不太可能，因为竞争太激烈了，你的价格一旦高了，客人就去买别家的货了。
所以他不能在价格上做太大调整，他只能在产品质量、产品组合和服务上面花心思，这其实跟大公司之间的竞争是一样的，现在商品同质化很严重，打价格战永远不长久，服务和质量才是真功夫。
从上面的分析我们可以看出，街头小贩做生意跟经营大公司是一个道理，管理者最主要的任务就是为公司赚钱。任何赚钱的业务都由三个基本要素组成：现金流收入、资产收益率、业务增长，而赚钱业务的核心就是这三个要素加上消费者，所有公司的业务都是围绕这四个要素来展开的。
“现金流收入”是衡量公司赚钱能力的最重要指标之一，它是指某一段时间内现金流的流入总量和流出总量之间的差额。一个公司的现金流收入来源包括销售产品和提供服务收到的现金。现金流支出包括工资、税金、货款等。
对于街头小贩来说，现金和收入是同一个东西，但是对于公司来说，收入不等于现金。因为很多公司提供赊销服务，公司今天提供产品，过段时间才收货款，所以公司里面有应收账款和应付账款两项，前者是别人应该交给公司的钱，后者是公司应该支出去的钱。
对于公司来说，最重要的是现金净收入，也就是公司当下实际拥有的现金，很多公司账上还有很多应收账款，但是却因为没有现金周转而倒闭。所以精明的管理者都应该清楚现金净收入对公司的重要性。
“资产收益率”是指用公司的投资或者股东的投资给公司赚取的利润，这也是公司是否赚钱的重要体现，就像我们上面讲到水果小贩贷款400卢比赚了200卢比一样。
大部分的公司投资是多样的，除了公司的产品和服务，还有固定的房产、机器设备、办公设备等等，这些资产最后产生的回报就是资产收益，投资收益率的高低主要受两个因素影响：利润率和周转率，资产收益率=利润率×周转率。精明的管理者都会将这两项同时关注，这就是商业智慧的核心。
很多公司的利润率并不高，但是资金周转率高，所以公司也运营得非常好，比如戴尔公司的主要业务是组装电脑，因为所有零件都是向外部采购的，所以利润率并不高。但是他们在电脑行业采用了跟超市一样的低价策略，这让他们的资金周转率高达每年50次，最高的一年，他们的总体资产收益率达到243%。
“业务增长”对每个公司都至关重要，但是我们要注意的是，不是每种业务增长对公司都是有利的，必须是可盈利和可持续的增长才行。很多公司在创立初期就尝到了业务增长的甜头，后期却因为盲目追求业务增长而失去了盈利的因素，最后导致公司业绩下滑。
美国零售业的两大巨头沃尔玛和西尔斯就是因为这个原因拉开差距的。
1975年，西尔斯公司高管认为美国零售业不会再有什么增长了，于是开始了在多个领域的投资，而此刻的沃尔玛却始终坚守零售这个行业，在很多地区增开了很多新店。到了2000年，沃尔玛的销售收入达到了1675亿美元，而西尔斯只有400亿美元，而在1975年以前西尔斯一直是美国零售业的老大，就是因为丢了自己核心的盈利因素导致业绩下滑。
“消费者”就是公司的客户，很多公司都知道“顾客就是上帝”，但他们并没有花精力去接近客户，而只是根据一些调查公司提供的数据来了解客户，这是很错误的做法，真正成功的大公司高管都会不断接近一线客户。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿即使已经成为世界首富之后，也还是经常到一线商店去视察，而且沃尔玛任命的每一任CEO都是跟一线顾客接触很多的管理者。娃哈哈的老板宗庆后也同样保持了直接与客户见面的习惯，所以在商业圈有一句话说宗庆后“他不是在见客户，就是在去见客户的路上”。
对于一个公司来说，“现金流收入、资产收益率、业务增长、消费者”这四个因素不是孤立存在的，而是相互作用相互影响的，拉姆·查兰在书中所说的商业智慧，指的就是高级管理者一定要明白这几个要素之间的关系，权衡利弊、整体把控，从而为公司创造利润。
以上我们讲了本书的第一个重点：高层管理者应该拥有什么样的管理智慧。
下面我们就要真正落实到实际行动了，这就是本书的第二个重点：如何用商业智慧为公司创造财富。
虽然管理公司跟小商贩经营很类似，但是小商贩只需要赚钱，而公司不仅仅要赚钱，还要创造财富，这样公司才会长久。
拉姆·查兰在书中指出，管理者要想为公司创造更多的财富，只要做到两步就可以了：一是在管理中化繁为简，明确优先事项；二是尽可能提高公司的P-E值，P-E值就是很多人说的市盈利倍数，其中P是指每股股票的价格，E是指每股股票的利润，所以P-E值通俗地讲就是公司为每股股票赚得的利润。因为这一项主要是面向上市公司的，还涉及到大量的技术操作，比较小众，我们今天就不展开来讲了，我们重点讲一讲“化繁为简”这一点。
复杂是商业社会的主要特征。面对复杂的市场环境，有智慧的管理者要能做到化繁为简，找到公司发展的根本，明确优先事项。
我们来看看通用电气的前CEO，管理大师杰克·韦尔奇是怎么做的。
杰克·韦尔奇在1981年接任通用电气CEO的时候，通用电气共用350多个“战略企业单位”，经营的范围包括电气设备、家用电器、航空航天、导弹、工业自动化系统、核反应堆等等，但当时的世界经济大环境是通胀严重，增长缓慢，而且日本经济的逆市崛起又对美国本土企业造成了巨大冲击，韦尔奇面对这样的市场形势，提出了“数一数二”（也有翻译为“第一名、第二名”）的理论。
他认为，如果一个企业在市场竞争中的地位是第四或第五甚至更靠后，那么排在第一或第二名的企业稍微有一点动作，就会对你造成非常大的影响，韦尔奇对这个现象有个形象的比喻，他说：“人家打个喷嚏，你可能就得感冒”，而如果你是第一名，那么命运就掌握在了你的手中。
所以，公司应当适度收缩，把资源集中在少量具有核心竞争力的领域，建立难以超越的竞争优势，占据市场上“数一数二”的位置。基于这个理念，韦尔奇对通用电气进行了大规模的“剃刀式”简化，该整合的整合，该关停的关停，该出售的出售，最后只保留了12个核心事业部，而且只用了很短的时间，这12个事业部就都成为了各自领域内数一数二的企业。
杰克·韦尔奇第二个化繁为简的大动作是简化公司的管理层级和管理流程。
通用电器原来一直是采用“金字塔”式管理架构，由于公司体量庞大，所以管理层级相当多，最多时一度达到29层，连办公室购买一台电脑主机这样的小事，都要经过17个人的审批。
看到这种机构臃肿、人浮于事、效率低下的状态，韦尔奇痛下决心，他对公司的组织结构进行了大刀阔斧的裁撤和精简，最后只保留了6层，这次化繁为简极大地提高了公司的管理效率、降低了管理成本，公司的人数虽然从41万人降到了不到30万人，但销售额和利润却翻了一番。
提到化繁为简，我们熟悉的秦国统一六国，实际上就是一个化繁为简的过程。
战国后期，秦国经过五代明君的治理，尤其是商鞅变法之后，秦国已经成为战国七雄中最强大的诸候国，但它仍然无法以一国之力独抗其它六国的联盟，所以秦照襄采用范雎[jū] 的意见，实行“远交近攻”的政策，也就是先与距离秦国远的国家结盟，签订合平条约，然后攻打邻近的诸候国，后来秦王赢政继位，也延续了这一政策。
他先是与距离较远的齐国和楚国结盟，拿下与自己接壤的韩国和魏国，然后再两翼出击，击败赵国和燕国，统一了北方，这样逐步简化局面，“七雄争霸”已经变成“三足鼎立”，秦始皇接着挥军南下，一举攻占了楚国，平定南方，最后集中力量东进，拿下了孤立的齐国。就这样，秦始皇用十年时间，有计划有步骤地简化局面，蚕食和吞并其它各诸候国，最终统一了天下。
灭掉六国之后，秦始皇又把实施中央集权作为首要任务。当时天下刚刚结束了纷争，百废待兴，需要解决的问题多如乱麻，尤其原来各国的生活习性、语言文字、律法规范等等都不一样，要短期内全部统一难度很大。
秦始皇却化繁为简，提出了“书中文、车同轨、行同伦”的国策，把统一文字、统一道德规范、统一度量衡、统一车轨的轨距（“车同轨”后世史学家的解读有一些分歧，我们这里按主流说法解释）作为了优先事项。
在他的大力推行下，原来各为其政、各行其事的诸国民众迅速实现了全方位的统一，这不仅加强了秦朝中央集权的统治力量，而且促进了文化的交流传播和商业的繁荣流通，为后来华夏文明的传承奠定了坚实的基础。
秦始皇统一中国是一个逐步化繁为简的过程，他治理天下也同样是一个化繁为简、明确优先事项的过程，这跟管理大企业的道理是一样的。
以上我们讲了高层管理者应该具备什么样的商业智慧，以及如何运用商业智慧为公司创造财富。但是，再有智慧的CEO也不可能仅凭自己的单打独斗就能成就事业，他还必须要有足够强的领导力，组建一个卓越的团队。
接下来我们就讲讲：如何组建一个有执行力的团队。
拉姆·查兰认为，要组建一个有执行力的团队，需要做到三点：一是在公司内部做到人岗匹配；二是做好下属的教练；三是建立高效的社会化沟通机制。下面我们分别讲一讲。
1、在公司内部做到人岗匹配
所谓“人岗匹配”的意思是，让合适的人与合适的岗位匹配，并且随时处理一切人岗不匹配的问题。一个人跟岗位是不是合适，不仅要看他的能力，还要看他是否真的热爱本职工作，如果是做管理岗位还要看他是否有管理者思维。
在考察员工能力方面，成功的企业家都有自己独特的标准。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿任命分店店长的第一个标准是“常识”，他认为做零售就是跟客户接触，不懂“常识”的人无法服务好客户。而星巴克任用员工的第一原则是热爱本职工作，他们认为只有热爱工作，才会在服务过程中充满激情。
有时候我们走进星巴克，店员常常会给我们一个意外的惊喜，或者是可爱的小礼物，或者是暖心的称呼，这些都是星巴克员工的个人创意，因为他们的员工都十分热爱自己的工作，所以也会把这份快乐带到工作中。
拉姆·查兰非常注重管理者思维，他认为在职场中，一个人处在不同的阶段，就需要具备相应的不同的能力，而这一点常常被一些高层管理者忽视，最常见的情况是，一个人在销售上做出了骄人的业绩，就被公司提拔上去做销售管理甚至更高的职位，可是过了一段时间才发现，这个人只是一个单兵英雄，就像战场上的特种兵，但他没有管理者思维，当然无法带好团队。
还有最重要的一点是，对于公司人岗不配的情况要随时处理，这是很多CEO最难做到的事情，特别是对于那些追随自己很久的下属，大家相处已经有了感情，让对方离开总是碍于情面不愿张口，造成很多人在不合适的岗位上做了很久，这实际上对双方都是一种折磨，也是时间和人力资源的浪费。
在这一点上，美国第一流的媒体公司“奈飞”（Netflix）的做法可以给我们一些借鉴。前不久我们曾经讲过《奈飞文化手册》这本书，在书重点讲过奈飞公司的用人原则。
奈飞首席人才官麦考德对于那些在不适合岗位的人的处理十分坚决，他曾经聘用了一名非常优秀的管理人员，主要负责公司的搜索业务。但是这个人却有点“不务正业”，每天都在想办法促进公司与Facebook的合作，对本职工作反倒不怎么上心。
麦考德发现这种情况后，就直接找他谈话，劝他去Facebook公司工作，对方听了十分惊讶，因为他认为自己很有工作能力，可是麦考德告诉他，能力再强与岗位不匹配就必须走人。麦考德总结说，“不是每个岗位都需要爱因斯坦，但是每个岗位都需要与岗位高度匹配的人”。
2、做好下属的教练
找到了合适的人，管理者还要做好他们的教练，特别是那些刚刚走上管理岗位的人。拉姆·查兰认为，做下属的教练需要从三个层面入手，分别是：认知层面、业务层面和日常行为层面。
在认知层面，管理者要帮助下属自我觉察，面对自己的认知盲区，从而更好地做事情。亚马逊创始人贝佐斯有个规定，员工的工作汇报，必须写成文字打印出来再汇报。
他认为，一个人把工作汇报写成文档的过程是最好的自我审查过程，管理者也可以通过他的文字汇报更全面地了解情况，进而给出有效的反馈，这实际上就是在帮助下属解决自己的认知盲区问题。
在业务层面的教练的重要性大家都很清楚，只是有人做得不够到位。拉姆·查兰建议领导者要阶段性地给下属写信，用书面语言的方式写出对方在业务上的问题和进步，这样会让下属有更加深刻的理解。
管理者要在日常行为方面对下属施加潜移默化的影响。管理就是跟人打交道的过程，而管理者的言谈举止常常会影响下属的工作状态工工作习惯，作为管理者，要在行为上严格要求自己，以身作则带动下属。所以，爱因斯坦说：“以身作则不是影响别人的主要方法，而是唯一方法。”
3、建立高效的社会化沟通机制
对于任何组织来说，沟通都是一个重要问题，对那些大型跨国公司而言，沟通就更是大难题，所以拉姆·查兰在书中特别强调建立一套高效的社会化沟通机制对于组建团队的重要意义。
所谓社会化沟通机制，就是一种能够让企业中的每个人都能高效协同做出最大贡献机制。很多大公司在这方面都做得很好，比如杰克·韦尔奇在通用电气推行的“群策群力”制度，联想集团推崇的“有话直说、有话当面说、有话好好说”文化等，沃尔玛的沟通机制也非常值得我们学习，他们的沟通机制可以归纳为这样几个特点：信息即时、同步交换，非正式的对话，零距离、高频率、无边界。
比如，1991年，山姆·沃尔顿想要发起一个“商品售价要低于同一区域8个点”的销售策略。但他没有搞一言堂，直接命令各级商店执行这个策略，而是在制定这个策略前，安排30多个地区经理去调查自己管辖区域内所有竞争对手的商店，然后带着这些调查数据回到总部开会，山姆·沃尔顿同时还请了很多其他地区的经理参与会议，同时参会的还有物流人员、广告部成员等。
这个直接面对面交流的会议开了半天，每个人在会议上都可以说出自己的意见，最后集合所有人的意见和建议才制定出了“低于同一区域8个百分点”的决策。
这个会议就是沃尔玛社会化沟通机制最好的表现。
总结
《CEO说》是一本经典的管理实战指南，拉姆·查兰在书中号召“人人都应该像企业家一样思考”，他告诉我们，再伟大的企业家，他的商业智慧都不是天赋的，都是从点滴的商业实践中逐步积累起来的。
所谓“商业智慧”，也并不神秘，它指的是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金流、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，那么就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
《CEO说》这本书对每一个创业者来说，都是一堂很好的职场课。很多人以为CEO不是一般人能做的，我们学习了这本书之后会发现，大公司CEO的商业智慧从起点上来说，与街头卖水果蔬菜的小贩的智慧是相通的，只要你能时时刻刻像老板一样思考，像投资人一样看你的工作，你距离梦想中的成功就不远了。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1363 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：伊兰微微）
《CEO说》金句：优秀的经营者或企业家们总能够透过复杂现象看到商业本质，化繁就简。
很多大公司CEO的商业智慧都是从小店铺或者小公司开始培养的，如果足够用心，你也可以成为拥有商业智慧的人。
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