《竞争论》｜如何理解竞争和应对竞争？
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核心书摘
《竞争论》作为竞争战略专家迈克尔·波特的升级力作，再度像我们展示了决定企业竞争力的五力模型。
波特在书中明确指出，五力模型可以帮助企业明确自己所处的环境与位置，从而能够根据实际情况，制定出能为企业创造竞争优势的最佳战略，进而保证企业在激烈的市场竞争当中，始终处于不败之地。
适合谁读
· 市场总监
· 企业管理人员
· 创业者
关于作者
迈克尔·波特，竞争战略和国际竞争力领域的国际权威之一，哈佛商学院商业管理学院的教授。1983年，他被任命为里根总统的产业竞争委员会委员，开始引发美国的竞争力讨论。他曾为各州首脑、州长、市长和世界各国的CEO们作过咨询，并曾获得威尔斯经济学奖、亚当·斯密奖、三项迈肯锡奖，以及斯德哥尔摩和其他6个大学的荣誉博士学业位。
学什么？如何为企业创造竞争优势
如何压倒对手，成为行业龙头，这几乎是每一个企业的终极目标。然而能够从鲨鱼苗成长为鲨鱼的却寥寥无几，更多的企业都是死在了拥挤的创业路上。
正所谓知己知彼百战不殆，企业想要在竞争激烈的市场中脱颖而出，就一定要利用好五力模型，详细了解这五种竞争力的架构，才能明确分析出自己的竞争基础。
清楚了自己的定位，便可以为企业制定出最具有竞争优势的核心战略，进而在激烈的市场竞争当中，永远都能力压对手争得头筹。
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一个故事
众所周知，隋朝是我国历史上一个短命的朝代，其实隋文帝杨坚是一位雄才大略的皇帝，只是晚年安于享乐，让国势一落千丈。在这同时他又废了贤德的太子杨勇改立杨广为接班人，杨广继位后，也就是历史上著名的昏君隋炀帝，虽然近年来有不少为隋炀帝翻案的文章，但他好大喜功、骄奢淫逸，频繁发动战争，滥用民力，致使民变频起，造成天下大乱，导致了隋朝的覆亡也是史上共识。
那么，杨广如此昏庸，他又是如何从哥哥杨勇手中抢得太子之位的呢？
杨坚本有五个儿子：杨勇、杨广、杨俊、杨秀、杨谅。因为年龄的关系，后面三个人被排除在皇位竞争范围之外，只剩下杨勇和杨广进行竞争。
杨勇是长子，史书记载他好学，善于词赋，性格宽仁和厚，但率意任情，不喜欢弄虚作假，是一个实干派，但是情商就差了那么一点，但是杨坚很喜欢他，被立为太子。
与杨勇的忠厚善良、勤学务实相反的是，他的弟弟杨广就是一个精明的商人。他非常善于找到哥哥的短处、发扬自己的长处，摸准父皇杨坚和母亲独孤皇后的好恶，并投其所好地包装自己，一步步赢得他们的欢心，最终取代了哥哥成为皇位的继承人。
杨广深知父亲杨坚英明勤俭，最不喜欢奢侈铺张，所以他刻意把自己伪装成一个节俭之人，一次杨坚去杨广府上视察，杨广便命人把自己府上乐器的琴弦弄断，又撒上灰尘，作成好久没有使用的样子，杨坚一看，以为杨广不喜欢歌舞艺妓，很是赞赏。而杨勇却不会刻意装扮自己，还给自己的喜爱的蜀铠装饰上了花纹，隋文帝见了很不高兴，认为杨勇铺张浪费，恐怕导致奢侈风气。杨广每次上朝，车马侍从都俭约朴素，恭敬的应对朝臣，礼节极其谦卑，因此也在朝臣中赢得了贤能的名声。
杨广更牛的一招是搞定了母亲独孤氏。
独孤皇后是非常一个专情的人，她可以说是一夫一妻制的倡导者，她不仅要求自己的丈夫一心一意只对自己好，不许宠幸其他妃子，她也希望自己的儿子也是一个专情的人，她规定自己的儿子，除了正室不得和其他人生儿育女。
杨广深知母亲的喜好，所以后宫只留下一个萧王妃，其他侧室只是凑个数，这一点让独孤皇后非常赞赏；而情商不及格的杨勇却不懂得作秀，他分别与几个宠妃生好几个孩子，更巧的是太子妃元氏却突然死了，独孤皇后认为是太子的爱妾云氏害的。这一下更独孤皇后对杨勇的印象变得更差了，于是独孤皇后一有机会就给杨坚吹枕边风：老大杨勇不靠谱啊，还是杨广好，这个儿子才最像我们。
独孤皇后的枕边风效果明显，杨坚也开始冷落杨勇，反而对杨广刮目相看。此时，在皇位竞争的外围赛场上，杨广已经占据了优势。
接下来杨广在“死党”宇文述的帮助下，利用“糖衣炮弹”对朝中重臣杨素展开了攻势，而杨素也很识时务地加入了杨广集团。
这个时候，杨勇还没有一点危机意识，反而请了巫师为自己化解心事，杨勇的一举一动早就在杨广的监视中了，他向杨坚打小报告说：杨勇在府中干“蛊惑”之事，喜欢看历史剧和宫斗剧的朋友们都知道，在古代的宫廷之中，巫蛊之术是大忌讳，所以，这一次隋文帝是彻底坚定了废太子的决心。
果然，在开皇二十年也就是公元600年十一月三日，杨坚举行了隆重的废太子大典，宣布废除太子杨勇，杨勇和他的儿女们都被贬为庶人，另立杨广为太子。杨广上位以后，立即设计弄死了自己的哥哥杨勇，成为皇帝后更是原型毕露，无所顾忌，为所欲为，极尽享乐。
我们讲隋炀帝杨广上位的故事，是想说，商场如战场，它的激烈程度不亚于“太子之争”。杨广从不被看好到一步步上位，所采用的方法和步骤正是今天我们将要与大家分享的竞争策略。
在《竞争论》这本书中，作者迈克尔·波特再次重点阐述了竞争中的“五力模型”和创造竞争优势的三大战略。
五力模型是迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出的，他用五种力量概括了竞争的五种主要来源，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自同行业的竞争。
五力模型将影响企业竞争力的五种不同因素汇集在一个简单的模型之中，以此来明确自己在竞争中所处的位置、分析行业的基本竞争态势，从而制定切实可行的战略计划。
下面我们来讲一下五力模型：
1、供应商的议价能力
供应商可以通过提价或降低产品或者服务质量的办法来影响企业的盈利能力和产品竞争力，这就是供应商的议价能力。企业这个时候如果不能对出售的产品相应提价，来补偿原材料的提价损失，那么就有可能形成价格倒挂陷入亏损。
比如，当国际原油价格升高时，加油站的油品就会涨价，与能源相关度较高的行业如运输、电力等也会有相应的价格波动。
供应商议价能力强的情况有以下几种：
（1）供应商所在的行业由几个公司控制，并且行业集中密度高。
（2）供应商供应的产品没有替代品。
（3）企业采购量占供应商产量的比例很低。
（4）供应商对买方生产过程或者产品质量有重要影响。
（5）该产品或者服务是独一无二的，且转换成本高。
（6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
2、购买者的议价能力
购买者可以通过压价和要求提供更高质量的产品或服务来影响企业的赢利能力和产品竞争力。
比如，我们常见的在菜市场买菜或小商品市场购物时的讨价还价行为。
买方议价能力强的情况有以下几种：
（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）买方购买的产品是标准化产品，而不是差异化产品。
（3）买方内部可以生产。
（4）对于买方的产品或者服务来说你的产品无关紧要。
（5）买方了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本信息。
3、新进入者威胁
行业内的新进入者会给行业带来新的生产能力和新的资源的同时，也会瓜分市场份额。新企业还有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最后导致现有企业盈利水平降低，严重的话甚至还会威胁企业生存。
比如说，滴滴打车进入出行市场，在给人们带来新的体验和便利的同时，它也抢占了传统出租车的市场份额，极大地威胁了出租车行业的载客率和盈利能力。
某一个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者到来的时候，行业内现有企业的反应。如果进入壁垒高，新进入者可能会感觉到老企业的威胁，新进入者的威胁就会降低。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或者不同行业的企业，可能会生产出互为替换的产品，那么它们之间就会存在竞争，这种来自替代品的竞争会以各种形式影响企业的竞争策略。比如说，百事可乐和可口可乐就是互为替代品。
替代品的影响有以下几个方面：
（1）影响产品售价以及企业获利能力。
（2）逼迫现有企业提高产品或服务质量，或者降低售价。
（3）影响原有产品的客户忠诚度。
5、同业竞争者的竞争程度
同行业中的企业，相互之间既有合作，又有冲突和对坑，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。这种竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等各方面，竞争的强度与很多因素有关。比如说，华为和小米都生产手机，华为的竞争力主要表现在配置和质量，而小米则更重视的设计和性价比。
行业内部的竞争出现以下情况时，竞争会更加剧烈。
（1）行业进入障碍低，势均力敌的竞争对手多，竞争参与者广泛。
（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。
（3）竞争者提供相同的产品和服务，用户转换成本低。
（4）高昂的固定成本或存储成本。
（5）行业内很多企业都孤注一掷，为取得成功不惜一切。
（6）退出壁垒高。
以上是“波特五力”的纯理论介绍，下面我们用一个“在线鲜花销售公司”的可行性分析的例子，来真切了解五力模型的应用方法。
如今，线上销售和线上购物已经成为许多人的新消费习惯。我们在走亲访友，节日庆祝时都少不了买些鲜花，但有时候临时找一家花店却并不容易，还有一些特殊情况是送给异地的朋友，自己没法亲自去，也不太适合委托他人。
鉴于以上原因，在线鲜花销售公司悄然发展，并给消费者提供了很大方便，也令企业拓宽了销售渠道，减少了中间环节，降低了成本，让消费者更容易购买，便利了人们的生活。
在线花店有了以上各种优势，那么如何提高它的行业竞争力呢？下面我们运用“五力模型”来进行细致分析。
1、供应商的议价能力
鲜花种植公司有很多，在线花店可以根据自己公司的规模选择不同的供应商，以达到降低供应商议价的能力。在线花店可以采用相对较小的供应商，以使自己的购买成本是该供应商的重要收入，增加供应商对自己的依懒性；寻找和签定多个供应商，以此来减少对现有供应商的过分依赖；和供应商签订长期合同，以确保产品的质量和及时度，并能根据实际的需求库存供货，避免造成浪费；尽量实现原材料以及售后的一体化，比如说自己培育鲜花，可以降低供应商的议价能力。
2、购买者的议价能力
网上花店盛行，购买者获取其他花店的信息会更加全面且容易。在实体店转网店后，购买者讨价还价能力在互联网的促进下显得更加强大。在线上，商家和买家可以实时进行价格协商，商家还可以根据每一个买家对产品和服务提出的不同要求来制定相应的价格，满足买家个性化需求，降低购买者议价能力。
3、新进入者的威胁
网上花店在技术上的门槛低，资金规模要求也不大，小卖家只需要在淘宝上开一家店或在同城网站发销售信息，就能在一定范围内进行销售。目前全国性的在线花店的大品牌很少，这将吸引更多的企业进入在线花店行业，目前一些国外的企业比如说国际花商联已经开始进军国内鲜花市场。
4、替代品的威胁
鲜花配送是人们为满足精神上需求的产物，在婚庆、节日、看亲访友中都有很重要的意义，现在的替代品不多。但其他商家已经推出各种丰富的礼品供消费者选择，例如茶、酒、水果等，这让鲜花的销售多少受到了替代品的冲击。
5、行业内竞争
如今传统花店房租，人员工资等运营成本上升，并不能满足顾客异地送花等需求，网络技术也日益成熟带来了新的机遇和挑战，不少传统实体花店快速转型，兼收并蓄，将实体店和网点合二为一，寻求新的发展。最近几年，淘宝网上花店数量也在增加，一些大的花店建立了自己的官网，有了自己的网络销售渠道。花集网、中国鲜花礼品网、七彩鲜花、爱尚等一批鲜花网站迅速崛起，网络花店出现了百花齐放的态势。国际花商联、日本鲜花同心速递协会等国内外鲜花速递组织在国内的影响力也越来越大，在线鲜花销售公司面临的竞争也越来越激烈。
通过以上五力模型的分析，我们归纳在线花店可以采取以下策略来提高自己的竞争力：
1、实施品牌战略，发展连锁经营
如今，价格因素在鲜花行业中的影响比较小，但品牌的力量却日益显著。品牌不仅是企业标识，更是宝贵的无形资产，品牌也是竞争对手难以仿效的。塑造品牌，可以降低需求的价格弹性，降低客户对价格的敏感度，为企业带来可观利润，增强企业保持或扩大市场份额的能力，有利于企业长期稳定的发展。
2、加强自主创新，实施标准化战略
根据自身的情况跨入其他相关领域，比如说发展花艺设计室、花艺工作室、花艺礼仪公司等。在这同时，提高品牌服务水准，降低管理环节费用。对加盟商提供管理、技术、服务、电子商务等方面的培训。
二、创造竞争优势的三个战略定位
前面我们讲了竞争力的五力模型，下面我们来说一下，如何创造竞争优势。迈克尔·波特在书中给出了创造竞争优势的三种战略定位方法。
1、以产品种类为基础的定位
这是一种精准定位的方法。在一个产业中，企业根据自己的特长，专注于某类产品或服务而不是全线产品的定位，就是以产品种类为基础进行的定位。
比如，王老吉凉茶，他以自己广药集团的研发背景为基础，瞄准饮料行业中的凉茶这一专门品类，做深做细，取得了极高的辨识度，独家配方的拥有和授权使用，使产品的竞争力和盈利能力极强。
2、以需求为基础的定位
服务特定顾客群的所有需求或大多数需求，就是以需求为基础的定位。比如，有些顾客群比其他顾客更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多种类的信息，或者对服务有更高的要求。
以私人银行为例，俾斯麦信托公司（Bessemer Trust）成立于1907年，至今已经有110历史，截至2013年底，俾斯麦信托通过全球16个分部及800余名员工，为大约2200名高净值家族管理着高达950亿美元的财富(平均单户资产4300万美元)，它是国际金融界少有的连续、平稳、高收益运行的私人银行，它所采用的经营方法就是聚焦少数高净值客户，充分满足他们在财富方面的每一项需求。
俾斯麦信托早在1974年，开始接收外部家族的资金业务时，就规定客户入门的资产标准为100万美元，到2001年起提高至1000万美元以上。在俾斯麦信托的客户中既包括初期的菲普斯（Phipps）家族成员，还有所谓的拥有1000万美元以上可投资金融资产的高净值“普通人”，更有一群政商名流，比如美国前总统乔治·布什、前财政部长唐纳德·里根、尼古拉斯·布雷迪及劳埃德·本特森以及《财富》美国企业1000强的45名CEO。这类高净职客户对财富的要求首先是要保值，然后才是增值。所以集团CEO约翰·希尔顿总结其成功的五大关键是：保持完好无损的企业声誉；提供有竞争力的投资产品；提供优质的客户服务；寻找及保留最优秀的人才；盈利。他在接受采访时说：“首先，声誉，永远是最重要的；最后，利润，永远是在最后的。”
为保证服务质量，俾斯麦信托中心安排每一个专案经理人最多负责14个家庭客户，使服务达到了私人定制的顾问式程度。俾斯麦的业务也很广泛，包括投资管理和地产服务、监督石油与天然气的投资等。大部分私人银行主要获利的来源是贷款，但俾斯麦很少办贷款。尽管这样做，人事成本很高，但俾斯麦信托给目标客户的差异性服务和长期积累的信誉让他的客户忠诚度极高，他们已经为菲普斯家族服务了六代人，并将继续为未来的后代服务。他们的这种做法也让俾斯麦信托在股东权益报酬率上始终是私人银行中最高的。
3、以接触为基础的定位
这种定位是以有效到达率为基础的，我们称之为以接触为基础的定位。
卡麦克院线(Carmike）是万达集团旗下在美国的电影院线，它锁定的市场是人口在20万以下的郊区和农村地区电影院，这个市场小，并且票价没有办法和大城市一样高。它是怎么赢利的呢？
它的做法是：根据小镇的特点，设计了一套成本结构非常简单的播放系统，让小镇顾客接受低成本、标准化、银幕不多，投影设备和影响效果没有大城市精致的影院。这个系统省掉了所有技术和管理人员，只需一位剧院经理（放映员）就能完成全部放映工作。卡麦克院线凭着集中采购设备、低租金和较低的薪资成本等做法，让企业的管理费中占销售额的2％，低票价和随时放映提高了电影与观众接触的频次，以此形成了自己的优势，让卡麦克影院成为了美国乡村电影市场的主导者，因此面对影片的发行商，它也有较强的议价和选片空间。
总结
人们常说“不想当将军的士兵不是好士兵”，我们都希望自己在竞争中脱颖而出，成为市场的主导者。如今，几乎没有哪个产业是没有竞争的，也没有哪个国家或者企业能够漠视竞争。面对激烈的竞争，我们要冷静下来，用科学的方法分析自己所处的竞争局势，并以此为基础制定竞争战略。
下面我们来回顾一下本书重点内容：
一、五力模型
1、供应商的议价能力
2、购买者的议价能力
3、潜在进入者的威胁
4、替代品的威胁
5、同行业竞争
二、创造竞争优势的三个战略定位
1、以产品种类为基础的定位
2、以需求为基础的定位
3、以接触为基础的定位
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 649 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：侯姗姗）
《竞争论》金句：产业分析的关键是要弄清楚竞争的基础和产生盈利能力的本质。
竞争永远是企业不可避免的话题，想要压倒对手，企业就必须深入了解自己的竞争基础，最终为公司制定出最具竞争优势的战略！
点击右下方“分享”按钮，将如何为企业创造竞争优势的方法送给需要的朋友，带他一起打赢每一场“战争”！
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