《引爆变革》｜变革需要经过哪些阶段？
核心书摘
《引爆变革》成功的变革将改变公司的竞争格局，然而要对主流文化进行挑战，推动组织接受新理念并非易事。有效的企业变革起源于基层，因此创造一个愿意接纳变革的环境，打造一支拥护变革的团队尤为重要。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 渴望改变现状的人
· 初入职场的人
关于作者
约翰·科特，哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授。
钱·金，英士国际商学院（INSEAD）战略和管理学教授。
大卫·加文，哈佛商学院工商管理系教授。
黛布拉·迈耶森，斯坦福大学商学院和工程学院客座教授。
学什么？如何引领企业变革
纵观整个世界，我们面临着很多问题：经济危机，食物、能源，资源短缺，气候变暖，普遍贫困，恐怖主义，垄断巨头……这些问题的存在说明我们已经进入了一个颠覆性时代。
面对颠覆性时代，我们如何才能从正在生成的未来引领变革？什么样的变革方式才能指导我们的企业继续前行？什么样的策略才能帮助我们实现企业的整体变革？
今天的文章从变革的本质、方式、以及保持利益平衡三个维度出发，结合大量的实际案例，教你引领企业变革的方法，提升企业的创新能力，让你的企业游刃有余的应对未来的挑战。
你还会发现
· 变革的本质；
· 引领变革的方法是什么；
· “自信错觉”是什么。
一、变革的本质是什么？
在大部分组织中，有三分之二的变革项目会以失败告终，为什么？这是因为公司过分强调变革的软性要素，例如领导风格、企业文化、员工积极性等。这些要素对于成功固然重要，但要成功实施变革，仅仅管理好这些方面是远远不够的。本文作者哈罗德·赛金在对225家公司的变革项目进行跟踪研究后发现，变革项目的成败与四大硬性要素存在着稳定的相关性，我们可以将其称作DICE。
1、持续时间（Duration）
持续时间指的是对阶段性目标进行评审的时间间隔。作者研究发现，经常进行评审的长期项目，会比很少进行评审的短期项目成功概率大很多。评审会让管理者在问题刚刚出现就得到纠正，减少了犯大错的可能。所以对于管理者而言，复杂的项目，最好每2周评审一次；简单的变革举措，每6~8周评审一次。
2、团队能力的完整性（Integrity）
变革项目的成功依赖于技术高超、素质优秀的项目团队。为了找到拥有合适技能组合的团队成员，领导者在物色人选时，就不能仅限于在本部门选拔精英，还要跨部门挑选；选拔出的人员在技能上要有互补性，同进还要注意招募那些具有组织才能、愿意承担决策责任的队员。
3、努力程度（Commitment）
高层管理者和经理人员对变革方案的投入度，在很大程度上影响着员工的行为。因此，领导者必须用看得到的方式来支持变革措施，必须确保所有关于变革的信息都保持一致、清晰明确。假如你觉得自己对某项变革行动的宣传至少已经3倍于实际所需，那么你就做到位了。
4.额外工作量（Effort）
如果实施一项变革措施会导致员工承担过多的额外工作，那么员工就会抵制变革。因此，管理者在实施变革之前，必须计算出员工在分内职责之外还要承担多少工作量。要确保每个人的工作量增幅都不超过10%。如有必要，对于那些在变革项目中扮演重要角色的员工，应当为他们减免不重要的日常工作。另外，可以通过聘用临时雇员或外包部分流程来处理新增的工作量。
在公司开始实施重大变革措施之前，通过评估DICE的每个因素，可以发现潜在的问题，并且及时作出相应调整，从而确保变革项目获得成功。在启动变革后，也可以使用DICE，对变革实施中的偏离行为进行纠正。
美国安进公司（Amgen）就是以DICE框架来指导企业变革的。2001年，这家市值106亿美元的生物科技公司围绕某些重要流程进行了业务调整，增加了产品种类，重新推出某些成熟产品，与某些公司结盟并收购了另外一些公司，还进行了数项创新。
为了避免实施过程出现问题，安进公司的最高管理层团队使用DICE框架来评估公司在人员配置、高管时间以及其他资源配置上的成效。一旦某些项目得分不佳，被指定监管项目的高管就会给与关注。他们会更频繁地评审项目，调整团队，给项目配置更多资源。据统计，在这一年里安进公司使用DICE框架追踪了300项变革举措，并重新配置了其中的200项。
二、如何实现两种变革方式的平衡？
哈佛商学院工商管理系教授迈克尔·比尔根据观察与研究发现，当今世界正在使用的是两种完全不同的组织变革方法。我们把它们称为E型理论与O型理论。成功的企业都是将这两种理论混合使用。然而，由于这两种理论差异太大，大多数企业往往很难同时把握。因此，本文探讨的就是企业如何成功化解E型理论和O型理论之间的冲突，实现平衡。我们先来看他们各自有什么特点及不同之处。
1.E型理论
基于该理论的变革强调经济价值，即只通过股东回报率来衡量。这种“强硬”的变革把股东价值作为衡量企业成功的唯一合理标准。包括大举采用经济激励手段、大规模裁员、精简机构以及重组。
例如1994年，艾尔·邓拉普（Al Dunlap）刚一执掌斯科特纸业公司（Scott Paper），就立刻解雇了11000名员工，同时出售了数十项业务，仅仅用了20个月，公司的市值就从30亿美元飙升至90亿美元，股东回报率增长了3倍。金融界为邓拉普的努力喝彩，并把斯科特纸业的变革之道奉为提高股东回报率的典范。再如，1991年，威廉·安德斯（William Anders）在通用电气公司担任CEO时，3年时间内裁掉了71000名员工，其中，通过剥离七项业务裁掉了44000人，通过裁员和员工自动离职减少了27000人。邓拉普和安德斯采用的就是常见的E型变革策略。
2.O型理论
基于该理论的变革是一种比较“柔和”的方法，它专注于培养企业文化和人员能力，通过团队协作与沟通，耐心地建立起员工对公司的信任及情感忠诚度。
与邓拉普雷厉风行的变革方式形成鲜明对比的是，冠军国际公司的CEO安德鲁·西格勒采取的则是一种比较温和的手段。1981年，西格勒连同其他管理者启动了一项名为“冠军之道”（the Champion Way）的企业文化改革。“冠军之道”指的是一整套专门为培养员工能力而制定的价值观和宗旨。类似于我们今今乐道所打造的“有诺必应”的企业文化。西格勒认为，通过改善组织在团队协作与沟通等方面的能力，员工生产力将会得到最大限度的提升，公司的利润也会因此更上一层楼。
在之后10年的变革中，冠军公司没有解雇任何员工。相反，公司鼓励管理者和员工以提高生产力和质量为目标，一起重新审视他们的工作习惯和行为。管理者若不顺应新的管理哲学，就会被取代，而总体较低的解雇率帮助冠军公司打造出了一种互信、敬业的企业文化。
前面我们梳理了E型理论和O性理论的各自不同以及优势。那么领导者如何做才能快速提高公司的经济价值，同时打造出开放、互信的企业文化呢？作者认为可以从以下5个层面，即“目标、领导力、关注点、流程、奖励机制”，将E型理论和O型理论有机结合。下面我们将以英国连锁超市集团阿斯达公司（ASDA）的变革作为实例逐一分析。
1991年12月，阿斯达公司濒临破产之际，阿奇·诺曼临危受命，成为了该企业的CEO。诺曼一方面通过裁剪员工，卖掉了亏损的业务，实现组织结构扁平化。另一方面，诺曼在担任CEO的8年里，致力于企业文化的设计和员工培训。最终阿斯达公司不仅起死回生，打造出了互信、开放的组织氛围，而且使股东价值增长至原来的8倍。沃尔玛公司的高管曾这样评价阿斯达说：“它比我们更像沃尔玛”。
下面我们看看诺曼的具体做法：
目标：直面经济价值与组织能力之间的矛盾。诺曼上任之初就声明：“我们的首要目标是保证股东价值不受损害”“我们需要围绕共同理念打造出一种开放、互信的文化，从各个门店开始，由下而上推进。”
领导力：高层指定方向，下级人员积极参与行动。诺曼单方面制定了一种全新的定价策略，并将总部的一些权力下放到门店。他启动了“告诉阿奇”（阿奇是诺曼的名字）项目，鼓励全体员工与他进行坦诚的对话。并且聘请了一名和蔼可亲的高管来帮他完善自己的O型理论领导风格，同时加强员工对新阿斯达公司的情感忠诚度。
关注点：同时关注组织的硬件和软件。诺曼上任后着手于争取人心，努力让员工发挥才干。一方面，他通过结构性变革这种强硬的手段，如推进高管团队扁平化管理以及让所有人都不得加薪等，提高经济价值。另一方面，他同样注重打造公司的软实力。在他刚上任的几个月里，他兼任人力资源总监，将75%的时间用于打造一个更加平等而透明的组织。
流程：员工自发性的激励计划。诺曼鼓励做实验，他设立了三家“无风险”门店，这三家门店的员工不会因为业绩不好而受到惩罚。同时管理者们可以在门店布局、产品类别、员工角色等方面做一些新尝试。
奖励机制：用奖励措施强化变革，而非驱动变革。阿斯达公司用类似O型理论的方式来实践E型理论所主张的激励措施。这种做法激励全体员工积极投身于阿斯达公司的变革中，并且根据企业和门店的业绩，通过授予股权和灵活的薪酬来奖励员工做出的突出贡献。
E型理论和O型理论的整合让阿斯达实现了重大变革，收获了可观的回报。诺曼在这次企业变革中表现出的坚定不移的决心、长期打造组织的能力和对股东价值始终如一的关注是他取得成功的保障。
三、领导者如何应对变革反对者？
前面我们讲了变革的4个硬性要素以及两种变革方式，下面我们将从领导者和员工入手，分析在变革过程中，领导者以及员工遇到的障碍，以及如何化解，实现逆转。
在《火线领导》一书中，我们曾讲到领导的过程危机四伏，因为领导者一旦试图带领组织进行艰巨但必要的变革时，必然会损害一部分组织或者个人的利益，因此这些人会使用各种手段来破坏你的计划，削弱你的权威，从而避免受适应性变革带来的痛苦。那么领导者应该如何保护自己呢？
1.赢得中立者的支持
对领导者而言，决定你成败的往往是那些中间派。尽管他们持中立态度，但他们还是会在意你的计划，对于那些不能适应变革的人，你要让他们离开，而对于观望者则要进一步同化。
克里斯·马修斯在《硬球》一书中，曾描写过这样一则故事。1950年，37岁的众议员尼克松正在竞选代表加利福尼亚州的参议员，竞争对手是女演员道格拉斯。尼克松当时遇到的难题是，虽然加州州长厄尔·沃伦与他同属共和党，但却拒绝支持他的竞选。
因为沃伦想要保持中立态度，扮演一个超越于党派之争的人。尼克松用尽各种办法始终无法说服沃伦支持自己。他的对手道格拉斯夫人为了坚定沃伦保持中立的决心，也宣布自己不支持同为民主党的州长候选人詹姆斯·罗斯福。
为了赢得沃伦的支持，尼克松想出了另外一种办法，那就是每当道格拉斯夫人举行新闻发布会时，尼克松都会派出一个助手到场，向道格拉斯夫人提问她是否支持詹姆斯·罗斯福竞选加利福尼亚州长。终于，在选举前的一次演讲中，道格拉斯夫人明确表态要支持小罗斯福。
尼克松立刻把这个消息透露给了采访沃伦州长的记者。当记者问沃伦如何看待道格拉斯夫人支持罗斯福的问题时，沃伦一开始拒绝评论。但是一天后，他知道必须要正视这个事实，于是对媒体说：“对这种情况我无意遮遮掩掩。媒体报道说道格拉斯夫人希望罗斯福先生成为下一任州长，这一消息不会改变我争取连任的立场。不过，鉴于道格拉斯夫人的声明，我想请她注意，下周四联邦参议员选举时我会怎样投票。”
最终尼克松赢得了沃伦的支持，这使得他后面的选举变得更加顺利。所以，对于领导者而言，争取中间派的支持至关重要。
2.掌控住你的欲望
大多数人都渴望得到他人的重视和认可。危险的是，你可能会因为这种认可而高估了自己的能力，变得妄自尊大，陷入“自信错觉”。而自信错觉的另一个危害性影响是，你会助长组织内的其他人对你形成依赖。但是，这种依赖可能会威胁到团队，还会危及你自己，因为团队成员一旦发现你的弱点，他们就会从依赖变成对你的蔑视。
计算机行业有个著名的案例，可以说明这种依赖的危害性有多大。
肯·奥尔森创建的美国数字设备公司（DEC）是大型计算机时代的顶尖企业，在巅峰时期有12万名员工，是IBM公司的主要竞争对手。
奥尔森是个宽宏大量的人，待员工极好，为了提高员工的创造力和满意度，创建良好的团队精神，他在公司推行了一系列建设性的人事政策，帮助公司持续盈利，这让公司的管理层开始把他视作唯一的决策制定者，在所有的重大问题上都求助于他，这其中就包括奥尔森所做的退出个人电脑市场的决定，而这项决策直接导致了DEC走向灭亡。每个人都会做出错误决策，这无可厚非，但问题是奥尔森已经培养出了一种严重依赖他的公司氛围，导致他的决策在公司内很少遭到质疑。
与奥尔森类似，比尔·盖茨也曾做出过退出互联网行业的决定，但没过多久他就改变了观点，并重塑了公司的发展战略，最终将公司的核心业务变为提供互联网服务。盖茨注意到了计算机行业瞬息万变的发展，并认真听取了同事的意见，及时调整了决策，这样做对他个人的荣誉并没有产生多少损害，相反，这种灵活敏捷的策略改变还提升了他的威望。
无独有偶，春秋五霸之一的楚庄王也是一个能克制欲望，最终成为一代霸主的典型人物。
有一次，令尹子佩请楚庄王赴宴，楚庄王爽快地答应了。子佩在强台将宴会准备就绪，却左等右等就是不见楚庄王驾临。第二天，子佩拜见楚庄王，询问不来赴宴的原因时，楚庄王对他说：“我听说你在强台摆下盛宴，强台这个地方太好了，它向南可以看见料山，脚下正对着方皇之水，左面是长江，右边是淮河，到了那里，人甚至会快活得忘记了死的痛苦，像我这样德性浅薄之人，到了那里，我怕会沉迷下去，耽误了国事。”所以我只能“不见可欲，使心不乱。”（索性不去看，以保持心性不混乱）。楚庄王此举，就是为了克制自己享乐的欲望，他时刻提醒自己要与欲望保持距离，所以他“三年不鸣，一鸣惊人，三年不飞，一飞冲天。”最终成为一代霸主。
《五代史·冯道》对欲望的评论非常到位，他是这样说的；“况为大臣，而无所不取，无所不为，则天下其有不乱，国家其有不亡乎！”（如果作大臣的人，都受欲望支配，没什么不敢拿的、没什么不敢做的，那天下怎么能不乱、国家怎么能不亡国呢？）所以，“嗜欲者，逐祸之马也”（被私欲控制的人，就象追逐祸患的野马），现在不少人就成为了这种逐祸之马，近些年国家打老虎拿下的那些大小“老虎”和“苍蝇”，以及那些“红通”上的官员们，无一不是放纵了欲望，而人一旦成为欲念的奴隶，就永远也解脱不了了。
四、如何说服员工接受变革？
公司濒临倒闭时，临危受命的管理者通常会选择全面调整战略、撤换员工来降低风险，然而种种迹象表明这些并没有很好的成效。研究表明，如果管理者希望组织变革深入持久，就必须在全面变革方案付诸实践前，提前几周或几个月计划并实施一场有效的说服行动，让员工作好接受变革的心理准备，为变革行动创造新的环境。
在实现上述目标时，领导者需要采取4步沟通战略。接下来我们将以波士顿的贝斯以色列女执事医疗中心（Beth Israel Deaconess Medical Center，简称BIDMC）全面变革为例，详细描述整个流程。BIDMC是一个位于美国马萨诸塞州波士顿的国际知名医疗中心，是哈佛医学院主要的教学医院。它的前身是“贝斯以色列医院”和“新英格兰女执事医院”，1996年2所医院合并。
1.做好准备工作
向员工坦承真相并给出令人信服的理由，号召大家改变做事的方法。
保罗·利维在2002年初成为该中心的CEO，他在上任第一天就向员工宣布，医院可能被出售给一家营利性机构。他在一封“全员集合通知”的邮件中，首先描述了医院拥有的成就，接着承认医院很有可能不得不出售。邮件中还写了他对未来的打算，包括裁员等措施，并向大家阐明自己开放式的管理风格。此外，利维还在公司内网上发布了来自第三方机构对医院困境的全面分析，促使员工直面真相。
2.制定实现组织逆转的变革计划
在提出变革计划时要注意措辞，准确传达内容，避免产生误解。
利维在邮件中提到公司坚守的使命和价值，并再次强调这样一家教学医院存在的价值，同时他详细阐述了变革方案，解释说基于第三方报告，医院必须采取强硬措施才能摆脱困境；同时他还指出了过去方案的不足之处，将自己的“合作式”变革计划和过去自上而下的变革方案进行了对比，让员工因此而感到这次自己掌握着计划的主动权。
3.调适情绪
领导者要做到既现实又乐观，恰如其分地表达对员工的关心，并让大家齐心协力执行变革计划。
例如，利维就从不避讳裁员带来的沉痛，他不断敦促员工关注未来。他说：“要让人们看到一所像我们这样独特的医疗研究中心对周边区域的意义。”他不断宣布工作进展，同时提醒大家注意医院仍需控制成本。当财务情况好转后，利维立刻慷慨奖励了员工。
4.防止反复
创造机会，让员工不断重复目标行为。对组织内破坏性的分裂行为，必要时可以公开批评。
利维建立了一套会议原则，要求员工在反对某项决议时，坦白说出心中所想。例如，一次一位科室主任在会后写邮件给利维，表示不同意会议上的某项决定，但同时还抄送给了其他科室主任和董事会主席。利维立即给予回应，给邮件里的所有人做了回复，公开谴责这位主任措辞粗鲁，并且违反了在会议上要大胆直言的原则。
以上四项原则可以说是保证变革在企业内顺利推进的基础，只有以这种“不怕麻烦”的工作精神，把“为什么”变革讲透，然后告诉所有人“做什么”和“怎么做”，才能确保所有人在一个共同的认知水平上把变革平稳顺利地进行下去。
总结
变革过程都会经过一系列阶段，而完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中某个阶段只会制造变革加速的假象，并不能产生任何实际效果。另外，在变革的任何阶段犯下严重错误都可能造成灾难性后果，延缓变革进程，使得先前好不容易取得的成绩化为乌有。因此，管理者在领导变革之时，务必要弄清变革的4个硬性要素到底是什么，以及如何在温和的变革方式以及强硬的变革方式之间实现平衡，并在变革的过程中，积极应对高层管理者和员工的对抗，真正实现全方位的变革。
恭喜你和今今乐道读书会一起读完了你生命中的第 763 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：若然）
《引爆变革》金句：变革是一个过程，而不是一个事件。
事物的发展变化是一个循序渐进的过程，当旧事物已经不能满足时代的发展变化的新环境时，就需要实行变革，促使旧事物向新事物转化，缩短转变的过程。
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