《管理：使用、责任、实务》｜如何让组织结构更好地发挥作用？
核心书摘
《管理：使用、责任、实务》围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、管理技能与组织管理等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任和创新型组织等方面的问题。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 人力资源从业者
· 初入职场的人
关于作者
彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
学什么？如何进行企业管理
企业管理是一门职业，企业管理事关一个社会组织能否健康运转，所以企业管理属于现代社会里一个最重要的功能，企业的管理者就是企业里处在不同层面从事这件事的人。
企业管理是使社会资源健康运转的必备条件，它能让经济和社会资源转化为成果，并造福于社会。在这个意义上讲，企业管理必须做对、做好。那么，如何进行正确的企业管理呢？
今天的文章从企业管理的误区、组织构建的方式、精准决策三个维度出发，结合大量的实际案例，让你掌握企业管理的方法，开创全新的管理模式，打造出一家超一流企业。
你还会发现
· 最新的社会变化有哪些；
· 构建企业组织的方式是什么；
· 周朝时期的“分封制”是什么。
一、不可逆转的社会变化
2018年转眼已经过去了一多半，在这期间，发生了许多大事，比如频频爆冷门的俄罗斯世界杯，还有中美两个世界最大经济体之间全面打响的贸易战等等。
在这些大事件被舆论炒得沸沸扬扬的时候，有一件不起眼的小事可能被许多人给忽略了，那就是第一批“00后”，已经年满18周岁成年了。
有人可能会说，“00后”年满18周岁有什么值得大惊小怪的？但如果我们往深点想的话，就会发现这意味着曾经“叛逆”、“出格”的90后，已经在不经意间逐渐成为了社会构成中的中坚力量，而这些转变却引发了一系列不可逆转的社会变化。
一份2017年的离职调研报告显示，90后应届毕业生的离职率在2016年底已经高达26.5%，并且还在持续飙升。而腾讯的一份最新报告显示，95后群体中，选择不就业的，就已经占比48%之多。这人数据的另一面是，虽然这个群体的大部分都“不想上班”，但却不是“不想工作”。
在上世纪七八十年代，一份朝九晚五的稳定工作几乎是大部分人的追求，而随着物资的不断丰富，高额薪水逐渐取代铁饭碗成为了人们努力工作的动力。到了现在，单纯的高薪激励，对于许多年轻人来说，也慢慢失去了作用。
著名人力资源管理专家，中国人民大学教授许玉林，曾经在一次演讲中就提出了一个观点，他说：“员工的工作状态，不会因为工资的上涨而得到持久改善。“换句话说，如果企业内有员工不努力，单纯地涨工资，不努力的人还是存在，而且基本是同一批人。
这是因为，随着人们观念的转变，薪酬所解决的，已经仅仅变成了多劳多得的公平问题。金钱固然很重要，但工作的激励远比单一的工资报酬要复杂得多。”
那如何才能提升员工的敬业度呢？美国福布斯杂志得出的结论是，对员工敬业度的最大激励因素就是让他们认可自我！
一项针对于企业家和管理者的研究表明，当员工的敬业度在50%-60%之间时，股东收益率将提高9.1%，而当员工敬业度在60%-70%之间时，股东收益率则会提高24.2%。要想提升员工的敬业度，组织必须能在多个方向创造条件让他们获得成就感、享受责任、以及获得工作上的认可。
90后离职率高的现象，实际上就是敬业度低迷的表现。而企业原本有效的运转模式逐渐失效，也说明了企业的组织结构开始落后于社会发展。
在企业管理的发展历史中，曾经出现过两次有关组织结构的根本性变革。第一次是由法国实业家法约尔提出的，他认为管理的功能应该包括计划、组织、命令、协调和控制五个部分。而且管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员的共同职责，只是职位越高，管理责任越大。
第二次是在一个世纪之后，由美国通用汽车公司传奇领袖阿尔弗雷德·斯隆提出来的，他整合了法约尔准则，配合“联邦分权制”为复杂大型的组织找到了更优的结构方案。
如今，这两种组织结构形式都已经越来越不适合当下社会的发展，于是，彼得·德鲁克写作了《管理：使命、责任、实务》这本书，在书中，他给我们提供了一套新的“答案”。
二、人和组织结构是组织的基本“细胞”
设计一个符合需求、良好运转的组织，肯定会遇到许多问题。要解决这些问题，首先就需要了解一个组织到底是如何运转的。生物学中，要理解一个生物体的功能要从它的基本构成单元“细胞”入手，对于企业管理者来说，要解决组织存在的问题，同样也需要从组织的“细胞”开始。
人是组织的基本细胞，组织结构则是把人有机组合在一起的框架，组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。任何组织都不能依靠天才，因为天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的，组织的任务，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。
2011年的时候，一个名叫马努·柯尼特的web设计师，在自己的博客上画了一组美国科技公司的组织结构图。这组有趣的图很快风靡网络，传遍世界。
在他的笔下，谷歌的组织结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook的组织架构分散，就像一张散开的网络；微软内部巨头各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果则是一个人说了算；而在甲骨文公司，臃肿的法务部显得比工程部门还要大得多。
所以我们可以看到，在各种组织中，关键的问题不是人，而是组织结构，即使世界级的巨头企业也会在组织结构中存在着各种各样的问题，而在那些中小企业中，组织结构存在问题就更加普遍了。
要想让组织结构更好地发挥作用，德鲁克在书中指出，企业应该从两个方面着手：
第一，要明确企业达到目标的关键活动是什么？任何取得突出成就的公司，都把关键活动作为组织结构的关键要素。但对于不同的公司而言，即使是一件相同的活动，它的关键性也会完全不同。
美国的西尔斯公司和英国的玛莎公司都是全球知名的零售企业，这两家公司在组织结构、经营管理等许多方面都有很多的相似之处，比如它们都有自己的实验室用来检验产品质量。
西尔斯公司把自己界定为“美国家庭的采购员”，利用实验室检验采购而来的商品。因此，西尔斯的实验室虽然规模大、能力强，而且受到大家的尊重，但它在企业内的地位却不高。
与此形成对照的是，玛莎公司则把自己界定为“替劳动阶层家庭开发出上等阶层商品的先行者”，因此尽管功能差不多，但它的实验室在公司内却处于中心地位。
第二，要清楚会让组织遭受损失的关键因素是什么？这个问题同样重要，但在过去的时间里，很少有人会提出这类问题。其实当企业意识到这些不好的地方后，通过改善它可以实现快速的业绩增长。
在金融领域，如果处理顾客订单，以及处理顾客账户和证券的绩效不佳，就会严重危及企业的生存。因此在1970年，当次贷危机席卷美国华尔街时，许多知名的金融公司都倒下了，就是因为他们没有关注到这个问题。
而与此相对的是，“美林”证券公司不但在管理中提出了这些问题，并在组织结构中把它们视为一项关键环节进行了持续改善。所以在这次危机发生后，美林公司一举成为了世界最大的金融巨头之一，后来被美国银行收购。
通过对上面两个问题的分析，我们就能清楚在企业的运营过程中，到底哪些活动才是关键的。在书中，德鲁克根据组织内部门做出贡献的情况，把组织活动分成了四大类：
第一类是直接产生成果的活动，比如制造厂的生产活动，这些活动可以贡献出可量化的成果；
第二类是支持性活动，他们不能直接产出成果，但对成果有间接作用，比如工厂的设备维护，或者财务活动；
第三类是辅助性活动，如工会、后勤等活动；
最后一类则与以上都有不同，是高层管理活动，主要指高层管理者的决策活动对企业的影响。
所以，在一个组织中，人、目标、关键任务是一个组织的重要细胞，只有充分了解这些细胞的健康情况和运行状态，并适时进行分配和调整，才能保证组织的肌体健康、平稳。
三、决策分析是让组织运转的粘合剂
通过识别各项关键活动，我们得出了组织的基本构成单位。但是，要把构成的各个单位“组合”在一起，让组织能有序的运转起来，还需要一个“粘合剂”，也就是我们接下来要讲的决策分析。
在一个组织机构的运转当中，不可避免地会涉及到大量的决策。
但是，如果缺乏决策分析，四分之三的决策，可能都会被分配到和实际需要不符的管理层级上去。比如让CEO去和打算离职的基层员工谈话，或者让设计师去拍板公司最新发布的广告内容等等。前者是层级太高，资源浪费；而后者则是层级太低，无力决策。
那么如何进行决策分析呢？在书中，德鲁克认为，任何一项企业的决策主要都有以下三个特征：
第一是决策影响时间的长短。一项决策影响的时间越久，越应该推向更高层级的管理者。例如，前面讲过的西尔斯公司，他们的采购人员在某一次的采购数量上可以自行决策，但如果想改变长期采购产品的种类，则需要由采购部门的负责人来进行批准。
第二是一项决策对其他职能的影响。如果决策影响了多个职能，就需要能够对这些职能同时进行管理的层级，或者由这些职能的管理者共同商议做出。很多看似简单的决策，实际牵连的东西都很多。
例如一家工厂想改变某种零部件的库存方法，这件事看起来需要改动的方面很少，但实际上这影响到工厂的大部分工作。它影响到发货、定价，甚至还可能需要在工程设计方面做出改变。
第三是决策取决于它们是否定期的重复发生。重复发生的决策要求建立一套基本规则，规则要由组织中相当高的管理层次来决定，但实际运用则由一些低得多的层级来完成的。
比较典型的就是人员招聘，设计人才招聘的原则通常要由公司最高层来决定，而实施招聘的工作则由具体的HR部门来完成。
最后，德鲁克总结道：一般而言，决策分析所要求的，是在保证完成目标的同时，始终坚持在尽可能低的层级上做出决策，这样可以极大程度地节约企业成本。
四、组织设计的逻辑和规范
我们前面讲到过，一组美国科技公司的组织结构图曾传到中国并引起热议。在当时，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要科技公司的结构图，其中包括百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴和新浪等知名公司。
通过这些结构图发现，它们的结构和国外公司一样，也是各不相同。不同的成长历史、不同的业务和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
尽管具体的组织结构各不相同，但它们都要符合一些相同的逻辑和规范，比如：清晰性、经济性、稳定性和自我更新等特性。如果在组织建立时，没有遵循规范，也没有严谨的设计逻辑，这就会产生问题。比如权责不明，就是组织在清晰性设计上出了问题。
德鲁克在书中把组织设计的逻辑根据不同的出发点，分成三种类型。
1、以工作和任务为中心的组织设计
我们在建造房屋时，首先要打好基础，然后是建造屋架和屋顶，最后才进行内部装修。按照这样的工作流程来创建结构并组织工作，就是组织设计的第一种逻辑。这种模式下，组织将按照不同技能分为多个团队，再按照不同阶段需要的技能，将团队串联起来，从而产出成果。
一个形象的例子是，大学中的学生从一间教室移到另一间教室，从一位教授那里移动到另一个教授那里，从一门课程移动到另一门课程。每一门课程的教授只讲授他专长的题目，但是学生将从空白成长为一个受过高等教育的人。
这种设计模式需要按实际，分为两种不同的情况：一种，团队是固定的，任务以流水线的方式在不同团队间穿行；另一种，任务和工作固定，需要专家组成的团队向不同任务靠拢。
2、以成果为中心的组织设计
以工作和任务为中心的设计模式，划分团队依靠的是相同技能，把不同团队的努力组合在一起，就会取得恰当成果。
而以成果为中心的设计模式，从要求的成果出发。每当有一个要求出现，就根据要求建立一个子机构，然后再从子机构出发提出问题：“为了达成结果需要组织一些什么工作？”
新形成的子机构，在通俗意义上讲是自治的——他们只有一个管理层下达的使命。这使得自治单位的每一个成员，都了解自己的任务，具有很高的明确性和自治带来的经济性。
高层管理人员被独立出来，使他们集中于组织的绩效和成果，能够大大减少自我欺骗的风险。
这种模式下，成果更依赖管理人员的素质，组织也更应该注重管理人员的开发。而这种设计模式，也更普遍适合于较为大型的组织。
3、以关系为中心的组织设计
以关系为中心的组织设计，所形成的组织结构被称作系统结构。在这种结构下，整个组织由大量或大或小的团队构成，它们结构松散，性质各不相同。有些长期存在于组织中，有些则仅在某一次工作中加入。20世纪60年代美国的太空探索计划就是通过这种结构实现的。
虽然大型系统结构是作为庞大的政府项目的组织设计原则出现的，但它最初也是从一种企业结构发展起来的，最先使用这种结构的企业，是日本的大型公司和他们的供货商、分销商组成的整体。大多数情况下，大型公司对供货商、经销商没有或只有少量的控制权。
但在实际经营中，他们被整合在一个系统之下。这种结构目前还具有明显的缺陷，即缺乏稳定性，但已有的案例证明，它也能在其他方面帮我们解决难题。日本的经验表明，如果结构发挥作用，它也将带来较高的效率。不过话说回来，在有其他更简单的方式时，就不要应用这种结构。
下面，我们通过西周的分封制来说说第二种组织设计模式的优势。
公元前1046年，周武王姬发在姜尚等人的帮助下，推翻了商纣王的统治，建立了西周。但是自古以来都是打天下容易，治天下难。西周的疆域这么大，子民这么多，周武王该如何治理呢？
关键时刻，武王姬发的弟弟周公想出了一个办法。据《吕氏春秋》记载，周公旦将王城千里以外的土地和人民分给了三类人。一类是古代帝王的后代，比如皇帝和炎帝的后代；剩下的则分给了王族和功臣，比如，周武王的兄弟和叔父辈，就被封到了陈、蔡（周朝的诸侯国）等地。而功臣，如姜尚，则封在了齐国。
在这种分封制的体系下，那些被周武王封出去的人被称为诸侯。他们在自己的封地内拥有极大的自主权，可以征收赋税，还能铸钱、拥有军队以及官吏等。
可以说，他们就是所在封地的王。而他们要做的，只是每年固定向中央政府，也就是向周武王缴纳一定的赋税。或者在周武王需要时，随军作战。
当然，这些诸侯的子女，除了留下一人继承诸侯王位之外，其他子女还会被分封出去，称为卿大夫，然后再分封，称为士。周武王发明这种层层分封的制度，其用意有两个，一个是让这些人代替自己管理地方，另一个则是可以扩大统治区域。
因为只要周武王愿意，他可以将认知范围内的任何地方分封出去，而一旦被封者到了那个地方，那这个地方，就成了周朝的势力范围。
这样的制度和我们前面所讲的根据要求建立一个自主的子机构的组织设计模式，有着异曲同工之妙。根据分封制，形成了天子、诸侯、卿大夫、士等各级宗族贵族组成的金字塔式等级制机构。
而各个等级之间的相互关系，既有平行关系，也是上下级关系。最终，分封制的实行，保证了周朝江山一直延续了800年，成为中国最长久的一个王朝。
到了春秋战国时期，分封制崩溃了，经过了550年（公元前770年到前221年）的割据和征战，秦始皇一统天下，开启中国历史上的封建社会。
社会发展到不同的阶段，就需要有与之相匹配的组织结构，所以，比分封制更严密的郡县制组织成为国家的主要组织制度，这种制度延续的时间也更长，重要的是这中间无论多少朝代更替，组织制度的逻辑和规范都基本上没有大的变化，这也表明了逻辑和规范的稳定性和普适性。
总结
当前，技术的进步和社会的变革对于社会中的组织结构有了新的要求。组织和公司如果想保持长久发展，就必须以更优化的方案来进行结构设计。这需要我们列出组织所需的职能清单，依据贡献类型划分单元，并在决策分析的帮助下，将各个单元更为高效地联连在一起。
在组织结构的设计过程中，需要遵循规范，并依据科学的设计思路，来选择最适合自身情况的一种。被称作“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。”“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力、用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 759本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：于渔鱼）
《管理：使用、责任、实务》金句：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。
经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。
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