《关键对话》｜如何有效对应各种对话危机时刻。
核心书摘
《关键对话》详细剖析了人们在沟通上常见的盲点，并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧，辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事，帮助你以最迅速的方式掌握这些技巧。运用本书提供的技巧，不论是多么难以应对的局面，你都能够以事半功倍的效率轻松面对。
适合谁读
· 市场营销人员
· 企业公关人员
· 想提升自己语言表达能力的人
关于作者
凯瑞·派特森，著有多部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。
约瑟夫·格雷尼，是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。
罗恩·麦克米兰，是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。
艾尔·史威茨勒，是一位著名咨询顾问兼演讲师，为财富500强中数十家企业提供过服务。
学什么？如何提升沟通效率
在职场中，我们经常需要与上司、下属、同事间进行沟通，通过部门会议、邮件往来、撰写报告等等，去表达我们的观点和听取他人意见。据统计，职场人士每天至少花费70%以上的时间用于沟通。
按照常理，我们在沟通方面应该非常熟练，至少会熟能生巧。但是往往事与愿违，因为每个人的认知维度不同，我们经常花费了大量的时间进行沟通，试图让对方明白我们的想法，但沟通的结果通常都不如人意，效率低下。
今天的文章从了解、辨别、解决关键对话的三个维度出发，结合大量的实际案例，教你高效沟通的方法，找到对话解决问题的关键点，营造出一个舒适的对话氛围，成为一名交际高手！
你还会发现：
· 解决医患矛盾的关键点；
· AMPP是什么；
· 什么是ABC原则。
一、了解关键对话
提到关键对话，可能很多人第一时间会想到联合国的圆桌会议，重大国际关系中的多边会谈等等场景。当然这些讨论的确具备广泛深远的影响，也的确称得上是“关键对话”，但它们并非我们今天要讲的。今天这本书中所说的关键对话是指发生在我们每个人身上的和他人的语言互动行为，是那些可以影响我们生活的那些日常对话。
我们每天都在同别人进行对话，那么究竟怎样的对话才是关键对话而非普通交谈呢？作者在书中为我们总结了关键对话的三个特征：
1、观点迥异。首先，关键对话中，双方的观点有很大差距。例如，你正在和老板讨论升迁的问题，他认为你还没准备好，而你却觉得自己早该被提拔了。
2、充满风险。其次，关键对话存在着很高的风险。例如，你正在和重要客户讨论合同的事情，如果你们无法达成共识，公司就无法实现年销售目标。
3、情绪激烈。最后，关键对话中，双方的情绪会非常激烈。例如，你正在沙发上坐着看电视，你老婆突然过来指责说看见你昨天和一女的有说有笑，关系十分亲密，你回应说那只是同事关系。你老婆非说你们关系不正常，结果俩人没说几句就吵了起来，而且情绪都非常激烈，你一气之下摔门而走。
上面提到的那些对话之所以关键，原因在于其结果会对你的生活质量造成巨大的影响，甚至会因此出现持续性的积极或消极变化。例如，晋升与否会让你在公司中的地位变得不同；企业的销售业绩会影响你的工资甚至晋升空间；而你和老婆的关系则会影响你生活中的方方面面。
尽管关键对话的重要性不言而喻，但作者认为大多数人在面对它时，一般会出现两种情况：选择逃避和暴力对抗。选择逃避是因为人们总会担心直接面对，会让问题变得更糟，所以已经习惯于使用各种手段来逃避敏感棘手的关键对话；而暴力对抗则是因为身体在受到语言刺激时，会自动释放肾上腺素，从而让情绪失控。
书中作者在对7 000多名医生和护士的调查中发现，84%的医疗工作者几乎每时每刻都会面对一种关键时刻。就是有些医生在准备给病人做静脉注射时，并没有按规定戴上手套和口罩，也没有穿防感染的手术服，而这些都是保证患者安全必须遵守的工作流程。虽然护士会提醒医生要做必要的防护工作，但医生并没有听劝，而是依然我行我素。
可是，这还不是问题的关键！问题的关键在于，那些发现违规操作的医护人员并不会提出异议。在全球范围内，作者通过调查发现，敢于在这种关键时刻指出问题的护士比例不到8%。与此类似，其他医生在面对类似的关键对话时敢于挺身而出的比例也很低，和这个数据差不多。
当护士或者医生不敢说出内心的真实想法时，当他们逃避关键对话时，结果必然会影响患者安全甚至会导致死亡等灾难性后果。
二、辨别关键对话
即使了解了关键对话的特征，但许多人在遇到这种时刻，仍然表现得不如人意，这是为什么呢？原因就在于很多人在与别人对话的时候，很难同时去关注和留意对话的气氛，更不可能腾出精力去观察自己和对方会有哪些细微的变化。
所以也就不清楚这次对话对自己的重要性，尤其是当双方情绪激动的时候，你可能会发现自己经常会说出一些自己都觉得不可思议的气话，结果就是：“哎呀，怎么搞的，好好的谈话怎么就变成了这样！”
在许多时候，我们并不知道关注哪些细节才能继续推动对话以及带来转机，也无法看到在对话过程中究竟发生了哪些细微的变化。那么，在关键对话过程中我们应该关注哪些方面，留意哪些细节，才能及时意识到关键对话已经来临呢？作者认为，我们必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻，对方失去安全感的信号以及自己应对压力的方式。
1、对话陷入危机的时刻
许多时候，当人们意识到对话问题的严重性时，可能已经无法挽回了。因此为了及时避免问题进一步恶化，我们就需要提前清楚对话陷入危机的时刻。在书中作者告诉我们，在进入关键对话前，一般人都会有以下三种反应：
首先是生理反应，比如胃部不适、双眼发干等等；其次是情绪反应，比如感到害怕、受伤或愤怒等等；最后就是行为反应，比如会提高自己的嗓门，对别人指手画脚，或是变得非常安静等等。
在关键对话时，每个人的反应可能都不太一样，但不管是哪种情况，都应当将其视为危险信号，命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前让大脑回归理性思考。
2、对方失去安全感的信号
对话的安全感是指双方可以自由交换观点，而当一方感觉到缺乏安全感时，就会对你的观点产生抵触情绪，即使你努力表达善意，他们也会觉得你是披着羊皮的狼，没安什么好心。所以营造足够安全的对话气氛就显得尤为重要，这样你就能在问题变得无法收拾之前及时暂停对话，营造安全气氛，然后重新启动对话。
而在此之前，我们需要做的是及时发现对方失去安全感的信号，为此，作者在书中主要指出了两种信号：沉默和暴力。
沉默包括任何有意拒绝观点交流的行为，这种方式的隐含意思就是逃避潜在问题。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。
暴力包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法的特征是把自己的主观意愿强行加入谈话中，因此也会破坏对话的安全气氛。最常见的三种暴力形式是控制、贴标签和攻击。
3、自己应对压力的方式
好了，现在你已经非常留意对话会在什么情况下出现危机，为抓住这些关键时刻，你会观察那些威胁安全感的信号。但是不是做到这些就足以解决问题了呢？
答案是否定的。在关键对话中，或许最难密切关注的因素是你自己的行为，而不是对方的表现。的确，我们都很难监督自己的行为，当我们满脑子都是观点和理由时，往往会变得不讲道理，甚至根本不知道自己在做什么。比如会蛮横无理地强迫对方，会在不该讲话的时候乱发言，以及会陷入惩罚性的沉默等等。
那么怎样才能避免这些问题的发生呢？答案是学会成为机警的自我监控器。也就是说，只有密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。具体一点说就是，你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。
三、解决关键对话
知道了关键对话的含义和特征，也进一步对关键对话的各种影响因素有了深度的认知，我们最终的目的当然是为了解决关键对话中出现的问题，从而保证对话的成功进行，实现双方共赢。
为此，作者在书中给我们提供了三条十分落地并行之有效的技巧和工具：
技巧一：鼓励对方道出行为动机——AMPP工具
要想完成一次成功的关键对话，第一步应该是倾听对方，并营造出安全感，让对方坦率说出心中想法。这里，我们就需要借助一下AMPP工具：
A指的是询问(Ask)。询问对方的观点，表明你很有兴趣了解对方的看法。如果你能做到不强迫对方接受你的观点，而是鼓励对方说出他们的看法，这样就能走入正轨，破除对话反复陷入危机的恶性循环，找到问题的根源。例如，你可以说：“我想听听你对这件事的看法，”“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法，”等等。
M指的是映射(Mirror)。从别人的语气或动作与他或她所说的话不一致中，可以得知对方的情感。例如对方说：“别担心，我很好。”但是他说话时的表情说明他实际上非常不安。他皱着眉，到处看着，用脚踢着地。“真的吗？从你的说话方式来看，你并不是这样子的。”说话要注意语气，整个过程要保持平静镇定，建立安全形势。
P指的是复述(Paraphrase)。通过复述听到的话来建立安全形势，复述时概括对方表达的意思即可，无需复杂。和询问一样，要保持平静和镇定，同时暗示对方，这没有问题，你正在试图去理解整个事情，对方直率说出来并不会造成什么重大影响。例如，你可以说：“好吧，你看看我的理解是否正确。你感到紧张是因为觉得我看着不太好说话吗？那你就误会我了。”
第二个P指的是“抛砖引玉”(Prime,原意为给水泵加水，以使其进入工作状态）。有些时候尽管对方愿意袒露心声，但你能感觉到他们还是缺乏安全感，并没有充分表达出自己内心的看法。遇到这种情况，你就该采用“抛砖引玉”的方式主动引导对方实现对话。比如提出一些关于对方想法和感受的猜测，来帮助自己打开他们的话匣子。
作者在书中讲了一个自己提供过培训服务的公司的例子，说是该公司管理层决定在某个工作区增加夜班，原因是公司设备产能未得到充分使用，如果不这样做无法承担高额的场地使用费。
当管理层开会宣布这个不受欢迎的决定时，员工们都沉默不语。他们显然并不开心，但并没有人站出来表达意见。生产经理担心大家误解公司的决定，认为公司这样做只是想拼命多赚钱。而实际上，这个工作区一直处于亏损状态，如果不改成轮班制，大家恐怕连工作都保不住。但生产经理也很清楚，轮班制会给大家带来严重的心理负担。
面对员工闷闷不乐的沉默，这位经理想尽办法询问大家的内心想法，以免他们带着愤怒情绪离开，但大家就是不说话。接着，他又开始确认对方的感受：“看得出，你们并不高兴，谁不是这样啊？我们有什么办法呢？”
结果还是没人响应，最后，他开始努力猜测员工此刻可能产生的想法，然后用一种抛砖引玉的方式来鼓励大家开门见山地讨论这个问题，最后在此基础上寻找解决办法。他向大家说道：“你们是不是觉得公司这么做就是为了多赚钱？觉得我们毫不关注你们的家庭生活？”
这下有人开始发话了：“事情看起来就是这样嘛，你知不知道这样会给我们带来多大的麻烦？”很快，其他人开始插话，大家热烈地讨论了起来。
AMPP工具的目的就是为了让对方彻底敞开心扉，说出内心想法，让对话能够持续下去，并获得成功。
技巧二：正确说出自己的途径——ABC原则
现在，你已经借助AMPP工具尽力营造出了安全感，也鼓励对方说出自己的内心想法。对方终于表明了自己的行为动机，接下来该你做出反馈了。
可是，如果你不同意他们的观点怎么办？毕竟，对方观察到的某些事实可能是错误的，他们由此产生的想法也可能存在缺陷。当他们的想法和你的观点相距甚远时，你该如何应对呢？接下来，我们就要用到ABC原则了：
A是同意（Agree）。如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话。认同对方就取得一致，不要为了反对而反对，把原本相同的观点变成毫无意义的争执。
B是补充（Build）。如果你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。
C是比较（Compare）。如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。因此，你不能简单粗暴地就说对方不对，而是应当以试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法。
简而言之，在对对方的看法做出回应时，你只需牢记“赞同—补充—比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。记住，你的对话目的不是把差异点变成争执的火药桶，那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。
公元前299年，由于楚怀王被秦昭王扣留在秦国，楚人只能立太子为王，也就是当时的楚襄王。按理说，这个时候父王生死未卜，楚襄王更应该发愤图强，让自己的国家更强盛。但事实却恰恰相反，楚襄王不仅荒淫无度，而且身边亲信尽是些小人。
这个时候，手下大臣庄辛站了出来，直接指责楚襄王的不是，意思是说楚襄王再这样一味放荡奢侈下去，楚国迟早玩完。楚襄王不听劝告，说庄辛老糊涂，依然我行我素。而庄辛看到这种情况，就直接跑到赵国避难去了，因为他知道秦国迟早会打到楚国来的。
结果庄辛离开楚国才五个月，秦国就攻破了楚国大片地方，而楚襄王也只得到处流亡。这时，楚襄王想起了庄辛曾经对自己说的话，于是就派人到赵国去召庄辛来见面。庄辛答应了，襄王见到庄辛后说：“我千不该万不该，没有听你的话，结果事情已经到了这一步，现在该怎么办呢？”
在这次关键对话中，庄辛没有立刻驳斥楚襄王，说他怎么怎么样，而是事先表明，任何人都有犯错的时候，但只要能“见兔而顾犬，未为晚也;亡羊而补牢，未为迟也。”能够及时回头，抓紧补救，也还不算晚。
接着又把自己对当前局势的看法和盘托出，有理有据，说的庄襄王是频频点头。最后再商讨复国大业的时候，庄辛借助各种事例的对比，给出了自己十分中肯的建议。
楚襄王听了这些之后，深表赞同之余，对庄辛也是越发的信任，更是把执圭的爵位授予了庄辛，封他为阳陵君。不久之后，庄辛就为楚襄王收复了淮北的大量土地。
总结
说的切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说的圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。其实，只要对影响生活的各种事件深入分析一番，我们都会吃惊地发现原来很多问题都是由于沟通不善导致的，换句话说就是在面对危机时我们根本不会正确地和他人对话。这个时候，掌握“关键对话”的技巧，将能帮助你在人际关系交往中事半功倍。
我们回顾一下这本书讲的三个维度的内容：
首先，了解关键对话的三个特征：观点迥异、充满风险、情绪激烈。
然后，掌握辨别关键对话的三个因素：对话陷入危机的时刻，对方失去安全感的信号以及自己应对压力的方式。
最后，学会解决关键对话的两种技巧：鼓励对方道出行为动机——AMPP工具、正确说出自己的途径——ABC原则。
总之，这本书能帮助你在对话中创建正确的心理和情绪状态，帮助你开发和利用正确的技巧模式。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 686 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：冯玉平）
《关键对话》金句：对话的关键是让对方感觉安全。
沟通对个人职场发展的影响极为深远，在攀登职场阶梯时，沟通能力所占的比重随职位的上升而越来越重，原来的专业能力所占得比重越来越小。
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