【企业那些事】科技驱动的企业，该如何培养一群科学家人才
The following article is from 盒饭财经 Author 姚赟
8月2日，2021年《财富》世界500强排行榜出炉。今年的榜单里，出现了多个节点式的改变：
一是中国大陆（含香港）上榜公司数量连续第二年居首，达到135家，比上一年增加11家。二是科技和数字化正在变得越来越关键，1995年榜单首次发布以来，过去“商业+能源”的老格局被打破，亚马逊作为互联网科技的代表，第一次进入全球前三；同时，前十名中，科技企业的占比越来越高，苹果也首次进入前十；科技企业的排名逐年攀升，如京东、腾讯、小米等互联网企业排名上升明显，而一些传统汽车制造企业，如大众和丰田，排名依然靠前，但营收规模大幅缩水。
就像我们听过很多道理，依然过不好这一生。数字化转型也是这样，知道重要，所有道理也都懂，但转型成功的却寥寥无几。
今年的《财富》世界500强榜单中，美的以超过414亿美元的营业收入排名第288，较去年排名上升19名，连续六年跻身世界500强企业行列。
一家老牌的制造业头部企业，如何不断激发活力和创造力？从创立之初的23人到15万人，管理半径不断增长，难度也呈指数级上升，美的是如何不断提高效率的？数字化转型如何从口号落地到结果。
关键在人。
如美的这样，从传统制造业而来，却又在新的时代下不断进化，在数字化过程中，跨越多个鸿沟，如业务与数字化之间，效率与规模之间，传统与创新之间，投入与产出之间，组织与个人之间，战略与执行之间，最终蜕变成全球科技集团。
在此背景下，我们以美的这家53岁的先进企业为案例，带大家一起来拆解一流企业的人才方法论。
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“转型就是转人，团队结构不转，思维不转，能力不转，都是空谈。”年初，美的集团董事长兼总裁方洪波在接受媒体采访时，提及了数字化转型的心法——人，成为这台巨型机器转型的关键按钮。
美的2020年年报数据显示：员工合计共149239名，这一数据不包含库卡集团的1.4万人。
数字化转型时代，随处可见数字化转型秘诀心法或是成功案例，但转型成功者是少数。麦肯锡曾经做过调查，企业数字化转型失败率高达80%。
企业通常会犯这样的错误，认为一家公司升级了技术，便能顺利完成数字化转型。然而，数字化转型与软件或技术有关，但更关键在于组织的敏捷性和适应性，这些背后都是人。其中，从企业端来看，数字化转型从战略到落地，如何培养、收获更多的技术、科技人才，如何转变员工的思维，这至关重要。
读完本文，你将了解：
1.组织架构、人力资源体系、企业战略和人才的关系是什么
2.美的数字化转型中，对优秀人才的评判标准是什么，他们需要具备哪些特质
3.一家以科技和技术驱动的企业，又该如何不断培养科学家式的人才
战略推进三要素：组织、机制和人
组织、机制和人，是战略落地的关键。
2021年年初，美的将2011年确立的“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略主轴，升级为：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。
至此，科技、用户、数智和全球被明确放到了舞台中央。数字化转型也从1.0正式升级为2.0。
从美的过往的转型来看，在战略推进方面，不做“实验”，将资源和精力汇聚在一点，是主要思路。
2012年，美的集团以整体上市为契机，开始了数字化转型。截止2020年，投入已超过120亿元，并且一直在持续追加。为了配合数字化转型，美的在组织、机制和人这三方面，就狠狠下了苦功夫。
2012年开始，美的内部开始推行“789工程”，设立7个平台、8项职能、9大事业部，事业部下面是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平台。并在2018年进一步升级为包含经营单位、协同平台、职能部门的三层组织架构。以经营单位为主体，负责产品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团KPI，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。
美的事业部2.0升级：“789 工程”
这一变革，使得总部与下级的信息交流效率明显提升，运作机制相比过去也更加灵活。
时间和精力在哪，未来就在哪儿。
从结果来看，美的从2012年开始数字化转型已获得初步成果，如2017年美的集团登上《财富》世界500强排行榜，成为当年唯一一家上榜的中国家电企业。又如，顺势进入工业互联网，实现端到端的全面协同，效率大幅提升。
美的对数字化转型的理解是超前的——至今都还有不少企业，简单粗暴地将数字化转型等同于数字技术。
实际上，单纯地提升技术和产品并不足以应对数字化转型带来的挑战。在实现数字化转型的路途上，传统企业长期以来的积累和稳固的结构变成了障碍，对于他们来讲，数字化是一个全新的世界，并非简单地在某个环节或流程中，嫁接上某种数字化技术。
《从犀牛到独角兽：传统优势企业如何实现数字化转型》一书中，作者提到：大部分转型失败的传统优势企业都会先观察市场，然后对于新技术进行小范围的试点，再进行推广，这就直接导致他们掉进转型陷阱——企业数字化转型的根本问题并不是解决技术问题，而且企业内部整体的信念结构。
只关注技术，又受限于资金，在进行实验性的转型过程中发现，这种所谓的“实验”并不会得到有效的反馈，不仅浪费了时间和资金，也消磨了数字化转型的信心。
企业内部的信心是战略得以顺利推进的基石。
今年年初的“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴升级，也延续了美的一直以来战略与业务板块同步前行的模式。从过去的“消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务”四大板块更迭为“智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务”五大业务板块。
美的内部将这件事想得很清楚，如果五大业务板块是大厦，那四大战略主轴就是顶梁柱、承重墙。而能够让这个组织拥有自生长和更新的能力，得到长期、持续发展，答案就是智力结构、价值理念和管理者的心灵成长。
明确想要什么样的人才
倒果为因，这是美的做出决策或判断的底层逻辑。
理解美的战略目标后，就能知道美的需要什么样的人才。对优秀人才的标准，并非来自现实工作中的感受。
什么样的团队是一支高效的团队？什么样的员工称得上优秀的人才？标准的答案，是与战略、运营实施保持一致的人。
结果导向下，桥梁、韧性以及具备“做中学”能力的人，便是美的对优秀人才的基本定义。
特质一：能当桥梁的跨越型人才
桥梁的作用就是跨越，在美的，跨越是优秀人才的基础标配能力之一。
他们需要跨越什么？
要跨越时代提出的不同需求，要跨越周期给予的起起伏伏，要跨越行业的融合趋势，要跨越国家、省份、部门等所产生的物理距离带来的协同、效率的挑战。除此，文化、边界、流程、标签，不论是别人给的，还是自己贴上的，这些都是要跨越的。
“不仅要懂各种数字化技术，还要有数字化思维；不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构。甚至还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。”这是方洪波对复合型人才的定义，侧面也是对美的人需要跨越障碍的描述。
美的始创于1968年，比改革开放还早十年，算得上中国企业界的“活化石”。但，通过数字化转型，美的正在成为年轻人的品牌，活力、科技、国际化的新标签下，是焕新的能力。
但是，要知道不管是从硬到软，还是软硬结合，亦或是对未来驱动是洞察力，时代在变，时代所需要的特质也会改变。这些只擅长传统业务板块的人，过去也是那个时代潮流的人才。
他们如同跨栏运动员，要不断跨越面前的障碍。
特质二：折腾而不断的韧性人才
职场是一场接一场的马拉松，比拼的不全是速度。
员工在被动离开舒适圈，要面对全新且不确定性的变革时，常见的表现是稳定、否认（觉得和他没关系）、阻碍（觉得数字化转型不重要）以及愤怒（到底为什么我总是做错）的曲折心理。
组织也是如此，脱离舒适惯性后，随着时间推移会经历一个震惊、反应、接受、行动、坚定执行的过程。
这就会带来两个问题：一是，未知和不确定性，会带来挫折和问题；二是，每经历一次转型，就会带来严重内部损耗，甚至错过抢占先机的绝佳时间。
用长远的眼光，时刻用面对不确定的心，去面对折腾和挫折，这就是韧性。
这里的韧性，我们可以理解为两种：一种是遇到困境、压力等问题后，所具备的状态，受挫、顶得住，还能逆势而上。另一种就是，经得起大环境改变或是用户需求改变，需要清空自己原有位置、心态，或是接受反复新挑战的坚韧性。
特质三：擅长“做中学”的人才
摸着石头过河，并能快速学习新技能，解决实际问题，是美的对优秀人才定义中的主要标准。
在美的内部，通用的学习方法便是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出“721”学习法则。
所谓的“721”学习法则，该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。“721”学习法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。
而这70%的实践与经验学习方法，便是做中学。
企业的战略转型，很多时候就是一场理性的豪赌。
青腾大学教务长杨国安曾问方洪波，数字化转型中压力来自哪里？最焦虑的是什么？
“数字化转型是一把手工程，要决断决策、推动下去。而推动的难度好比人类赖以生存的一口气，有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。”
“每年考虑转型数字化的投入时，便是最艰难、最焦虑的时刻，数额大至每年几十亿。这项投资没错，但无法预知，焦虑就是未知。”
以上便是方洪波的回答。简单来说，压力和焦虑，来自未知。
在这种背景下，员工能够不断通过如轮岗这类制度或其他体系在“做中学”，通过突破自身的边界，去延展企业的边界。
用机制，“活捉”在逃野生科学家
邱小华是美的电机团队的第一个研究生。
今年的美的知识产权月中，他获得了“十大发明人奖” ，多年的埋头研究让他在美的成为了“明星”。
7月中旬，除了邱小华所获这两个奖项外，美的知识产权月颁奖大会还颁发了优秀商标提案奖、优秀专利布局奖、优秀知产工作者奖、十大发明人奖等多个奖项。
邱小华现在是美的集团机电事业群高级工程师、电机研究负责人，学生时期便与美的结缘。
“当时我们的老师与美的有一个项目合作，也是做一些电机相关的研究工作，我也有参与其中。”他回忆说，“2009年研究生毕业后，就通过校招进入美的集团工作。”
邱小华接受的第一个难题，就是解决美芝的压缩机普遍存在噪音偏大的问题。而当时，整个行业中没有能找到可参考的解决方案。
历经8轮开发，技术总算有所突破。他的技术成果，被应用在当年火爆全国的一晚低至一度电的空调上，省电且噪音小的空调也迅速被市场认可。
“从第一性原理出发，这个东西一定是有路径的，只是还没有找到方法。经过多次分析，最后我们发现是理论上的一个盲区没有关注到，现在回过头来看觉得很简单，但在那个时候是不被我们所认知的。” 认死理的邱小华，在一遍一遍尝试中，找到了答案。
而这只是邱小华在美的第一次技术突破。
机制一：设置科技月和知识产权月，对科技和创新持续鼓励
邱小华已经有400多篇的专利，这些专利中，让他最为自豪的，便是2020年的中国专利优秀奖。
同时，个人的成长和企业的战略得到了统一。据介绍，目前变频的产品基本都用上了这项技术，产生了200多亿的销售额。
邱小华就是美的需要的目标优秀人才。
对美的来说，需要做的就是吸引或培养更多“邱小华”，用机制找到稳定、持续培养科学家的方法。
除了美的知识产权月，还有一个被美的人称为“科技奥斯卡”的科技月。
始于1996年的“科技月”，已经举办了25届，这个活动一直被美的视为科技创新实力和科技人员风采的内部展示与交流平台，以对获奖者的重金奖励而著称。据了解，美的历年在“科技月”表彰超过两百余名科技明星，从2005年至今，投入鼓励科研创新的奖金累计已接近3亿元。
表彰、交流和突破是“科技月”的三个目的。
机制二：反思会
“危机已经在堆积，美的必须启动新一轮变革转型。” 2018年美的年会上，方洪波直言。
而此时的美的预计营业收入将在2017年首破2000亿元、2018年初市值又突破4000亿元。
反思、居安思危，是美的时刻保持组织活力、敏感和警觉的重要方法。
“2020年11月的反思会，讨论了美的未来到底要怎么走。今年7月，也做了一次年中反思。自我否定是美的文化里面特别重要的一个组成部分。”美的集团人力资源总监赵文心说到。
美的的文化体系，已经历50多年的成长，在反思方面，已经形成机制，而非简单的个人行为。
“内部开会基本很少讲业绩，因为业绩在本身的所有经营数字上已经体现了，我们更加关注的是我们哪里做得不好。敢知未来，怎么成为一个更优秀的企业，而非仅仅大的公司，就需要不断地反思，这是整个敢知未来的文化价值观的核心，也是成长型思维的表现。” 赵文心说补充说到。
机制三：美的学习发展中心
美的内部有一个神秘的组织，负责员工的培训和学习。
这个组织除了包括了用十几年摸索出来的领导力学院外，还有零售学院、智能制造学院和国际学院。这些学院分别匹配的是美的最核心的战略。
线上、线下的课程，大咖分享演讲的讲坛，为大家赋能。而这个组织的学习机制，为了让大家更上心，会与任职资格、晋升等挂钩。
据了解，在培养上，美的每年投入不低于5亿元，打造各层级的专业能力和领导力培训体系，推动“学和用相结合，培训与实践相结合”的课程实践，帮助员工将培训知识转化为能力和绩效。
机制四：活水机制
真正的企业文化不是挂在文化墙上的条幅标语，也不是员工的口号和口头禅。耳濡目染的看到、听到、知道，让数字化转型成为OKR中的O，不同岗位的人了解每个人对应的KR是什么。
沉浸的了解以及源源不断的补充，统一目标的流动，意味着活力。
人力资源上与众多互联网大厂一样，只保留序列、职级，把O类、M类等标签，全部去掉。也就说，所有员工之间只有职级之分。
同时，内部的“活水”机制从“跨职群轮岗、竞聘、调动”等方面着手，帮助员工拥有更大的发展平台，建立更全面的知识和能力，为未来的发展奠定良好的基础。
机制五：激励绑定
对于核心骨干，美的采用激励绑定措施。
据了解，2014 年起，陆续实施四次股权激励计划，其中包括：针对技术骨干的股票期权计划，从2014年2月开始至今共七期；针对部门业务管理人员的限制性股票计划，从2017年5月开始至今共四期；核心管理团队持股计划中针对总裁副总裁等核心团队成员的“全球合伙人计划”，从2015年3月开始至今共六期；针对其他核心团队成员的“事业合伙人计划”，从2018年3月开始至今共三期。公司的激励制度完善、全面，深度绑定核心技术及管理团队，技术研发骨干股权激励比重高，利于团队的长期稳定发展及持续的技术创新。
效果来看，数字化转型中，2015-2019年，研发人员数量不断增加，2019年研发人员达到13727人，外籍资深专家超过500人。过去五年内研发投入接近450亿元，2020年研发投入超100亿元。
机制六：用好技术中台
近15万员工，多条产品线，不同的事业部，分布在世界各地，这对效率和协同提出了考验。
过去美的采用的是事业部制，意味着高度分权，这在进入互联网时代前，能够有效解决冗长的流程，但时代变了。进入数字时代后，组织是否足够灵活、敏捷，能够应对日益加快的社会、商业节奏，技术数据是否可以达到有效共享，让中台解开束缚先锋的沉重肉身，这些都是技术可以解决的实际问题。
“转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。我们上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。”方洪波说。
而这个业务中台和技术部门，便是基石的两个重要参与者。他们解决的是，跨国、跨行业、跨文化、跨专业的近15万人，如何变成一个整体的问题，以此打破孤岛。
每年美的开展的科技月活动，专项奖励优秀科技人员与团体，并通过薪酬福利政策向关键人才、科技人才倾斜。
另外，人才数字化是一件需要坚持和时间投入的重大工程，搭建人才分析模型、建立人才标签体系和人才画像，为应用的人力资源智能化应用打下基础。
据了解，美的研发人员现已超过20000人，外籍资深专家超过500人，目前在包括中国在内的11个国家设有28个研究中心：国内以顺德总部全球创新中心和筹建中的上海全球创新园区为核心；海外以美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心、意大利米兰设计中心为主，发挥区域优势，整合全球研发资源，逐步形成“4+2+N”全球化研发网络。
时刻盯着北极星
在琐碎中，容易迷失，尤其是转型，不是考试答卷，没有标准答案。
而年轻员工不断凸显出的特质：创意创新、活力、新的价值观、越来越强的个人特质，也对企业管理提出了新的挑战——如何与企业战略一致？或者说，指引其不断增长的“北极星指标”到底是什么？
让近15万分布多个国家且来自各地、背景截然不同的人，围绕一个目标有效推进数字化转型，用户便是那个在靶子最中间的红心。
但是其本质的特质要求不会改变——怀有开放的心态，让组织扁平，也让组织年轻是关键。而不断跨越的本质，是用开放的心态，始终知道自己的目的地——用户需求。
在亚马逊内部的许多会议上，会议室最有影响力的人是一把“空椅子”，这把椅子所代表的就是企业所服务的用户。有时候会邀请到相关人员坐在“空椅子”位置来参加会议，即：用户体验改善者。
而在美的，用户的位置，如同亚马逊开董事会时的那把空椅子，被再次明确，同时将灯光投向了“用户”。
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