【小米篇】从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁【方正零售】
序言
组织架构能反应企业家真实想法，帮助投资者在海量信息中“去伪存真”，做出正确的决策。
在信息量爆炸的时代，投资者可以从各种渠道获取海量的信息。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。然而，企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但如果从组织架构出发，我们能得出更正确的判断。因为组织架构服务于公司的实际经营，它是是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
2不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型。
四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型：
1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。
3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。
4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠阿里融资、以及阿里B2B前副总裁干嘉伟打造的铁军。而在关键时刻转入腾讯战营，合并大众点评成立“新美大”，在短短时间内完成了垄断。这也是王兴等初创骨干更多是年轻一代高知精英有关。
3用人方案创新：对比合伙人制、总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生的优缺点。
1）高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离职率也较高。
2）中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
3）基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP ）。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
4顶级企业在组织架构上的创新：“小前台大中台”。
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。 设置“中台”就是为了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。
张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台，开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”。
类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。
两个因素，对企业能够落地执行长期战略有重要影响。对于国内大多数企业来说，能执行5年计划就已经非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了10年长期计划：
1）阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标
2）小米：雷军在创业之初，就高瞻远瞩地制定了物联网战略，在IoT赛道上超越互联网三巨头BAT，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。
小米、阿里能够成功执行长期战略，首先是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了2个重要的因素，对企业执行长期战略有重要影响：
第一是资本：资本独立、现金流状况良好的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。
第二是文化：赋权型的企业相较于集权性的企业，在创新、改革上更具竞争优势。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管。以“大淘宝”战略为例，内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。类似地，小米属于高度赋权型的文化，在产品、设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权，因此创新业务的高管变动更为频繁，在管理层级上也更多是下辖于商城、物流等核心业务。
拓展阅读：
1、【阿里篇】从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁
2、阿里巴巴深度报告
3、京东深度报告
4、小米及产业链深度报告
5、美团点评深度报告
声明：本报告的素材来源包括“公司财报、公司公告、公司传记、新闻报道”等公开资料，我们力求还原企业变革的真实历史，但公开信息本身有它的局限性，致使我们也很难100%还原企业发展的全貌。如有疏漏之处，欢迎与我们联系。如果基于70%准确的史料研究，能获得一些有价值的思考，或许也是一篇值得分享的报告。报告发出之后，也获得了一些投资人的反馈，优秀企业的“组织架构、激励制度、企业文化”是值得持续研究的课题，并非一篇“史料”就能讲清楚，我们还会继续关注这几个优秀企业的发展，有一些新的思考会给大家呈现。感谢您关注支持方正零售团队。
小米生态链背后的文化理念
要理解小米的文化，首先需要把眼界放宽到小米整个生态链。小米生态链更像是一个“创业者联盟”，大多数企业都是硬件或者制造企业，所在的行业一般竞争较为激烈。为了在竞争激烈的赛道中提高竞争力，打持久战，小米和生态链公司形成“打群架”的联盟，在供应链等各方面互相帮助。基于这样的背景，我们更容易理解小米几个富有特色的文化理念：
1.共赢：生态链企业背靠小米的渠道、供应链，能够快速成长。小米取得投资、销售提成收益。
2.包容：对个体公司短期波动更为宽容，帮助企业渡过难关。
3.多样：高手众多，相互借鉴、学习、帮助，丰富的人才和能力提高了整体的抗风险能力。
当前时点我们对小米的两个观点：
1. 手机方面：面临着巨大挑战，但小米2017年克服危机实现涅槃的过程，证明了其应对挑战的强大韧性。小米“狂奔式发展”的同时也暴露出很多问题，2014-2017年手机经历滑铁卢，但恰恰是小米克服危机的过程，让我们看到其巨大的韧性——内部工程师全力投入研发，黎万强回归主抓渠道，紫米CEO张峰加盟牵头供应链。所以短期来小米手机业务存在波动风险，但长期看好企业应对挑战的能力。
2. AIoT方面："手机+AIoT"是小米铁人三项中的基石，也是小米的长期战略。小米是极少数能够落地十年长期战略能力的公司。
第一个原因：资本独立，风控严格。这是米系公司的产品理念决定的，死磕极致大单品、低成本口碑营销、预售模式。所以小米高速成长的过程中，始终现金流健康，还有资金投资布局生态链企业。而套用互联网打法的硬件企业却有大量被资金压垮，王川/多看团队带领的小米电视是一个很好的案例，包括乐视、金立等。
第二个原因：小米围绕IoT所需的所有核心要素进行了布局，AI部门战略高度提升，包括云计算方面，投资了金山软件、存储方面投资了世纪互联。
一张图：小米历史上组织架构调整
小米机型梳理
文章来源
本报告摘自2019年5月28日发布的《从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁》
倪华，执业证书编号：S1220517070003
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