【项目经理谈管理】加强分包策划管理，避免先进场后签合同现象

项目经理谈管理

编者按：为认真落实集团公司“管理提升年”、公司“双效提升年”工作要求，进一步解决项目管理中的突出问题和薄弱环节，切实提升项目盈利能力，提升企业整体管理水平，公司组织开展了“项目经理谈管理”活动。活动开展以来，各单位项目经理围绕讨论主题，立足岗位，结合项目实际，分享了一大批管理经验，现推出“项目经理谈管理”专栏，供大家交流学习。

本期主题"如何加强分包计划和策划管理，强化计划管理前瞻性，避免先进场后签合同现象？"

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五公司常益长铁路项目副经理（主持工作）冯春林

存在问题：目前劳务分包存在的问题很多，如管理过程中扯皮；劳务分包界限不清晰；先进场后签合同；劳务队伍专业化程度偏低，素质参差不齐；项目部投入大量精力来管理分包商，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；资金能力薄弱等都是需要解决的问题。

      原因分析：客观上有工期紧张，分包方资源及管理能力不足，分包商选择少，如某作业项目某分包单位资源配置无法满足工期或者安全质量要求，项目部不得不临时增加或更换分包单位。

主观上分包计划和策划不够重视，表现出对劳务整体状况把握不清，对选用什么样的队伍缺乏认识，对劳务分包标段的划分以及分包范围、边界不清晰，导致后期项目管理工期、安全质量和成本的失控，付出沉重代价抢工的局面。

如何强化管理及规避风险

01

健全管理机构，明确岗位职责

建立健全各部室的各项管理制度和各人员的岗位职责。项目部按照公司管理制度规定的职责，各司其职，各负其责。各部门团结协作、相互配合开展工作，明确各部门的职责和工作流程。

02

建立分包档案，严格分包管理

标前“三查”：

1.查分包单位的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件；

2.查分包单位的人员素质、机械设备配备、资产负债状况；

3.查分包单位以前的施工业绩、安全质量、履约信誉等情况。

标前策划：

1.分包策划方案原则上要依据标段施组进行，结合现场实际情况，对照图纸、工程量、合同文件、工期、业主质量、进度、安全等要求编制；

2.预留充足的分包采购时间，提前筛选公司名录的优质单位，双方针对项目实地考察洽谈，并对近三年内施工过的相近工程进行电话或实地回访；

3.针对不同的作业项目采取不同的承包模式，整体机械劳务可采取协同分包方式，减少协调环节避免后期扯皮现象。

03

合理划分标段，预留标前时间

施工单元的划分上，要统一规划，合理划分所有施工单元，确保工序连续性，避免施工单元间相互干扰。

编制工程量清单上，要依据施工图纸确定清单工序、工程数量，至少提前两个月组织标前工作。

04

合理选用分包，做好进场管理

对劳务分包商的选择和录用应紧密围绕施工生产需要和施组方案开展。从分包商使用源头上进行调查，整合现有分包商资源，根据分包商的施工能力、水平特点，细化分包模式、划分分包任务，使分包策划与实际项目管理相适应。

项目在初期就必须抓好分包管理的标前策划，再通过过程管控，实现施工分包的优化管理。在项目实施过程中，项目管理人员要通过对项目进行细致的策划、宣贯、执行、检查、纠偏，实现总包方和分包方的合作共赢。

精彩回顾

审       核：侯    杰

责任编辑：廖忠原&陈紫薇

供稿单位：常益长铁路项目一分部

图文作者：冯春林

主办单位：中铁上海局五公司综合管理部