前阿里首席人力官：核心团队是剩下来的，不是选出来的

文章来源：参加学院

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作者：参加君

放眼国内人力资源圈，兼具跨国公司与本土互联网公司，且有着多年人力资源工作经验又个性鲜明、看事通透的邓康明绝对是个“偶像级”人物。

1988年邓康明复旦毕业后被分配至首钢，后因故离开，1990年因偶然因素他进入人力资源界。加入阿里巴巴前，邓康明曾在强生、达能、甲骨文、微软等跨国公司工作十几年。据说他常因“本土”的人力资源管理方式被当作简单的执行工具而与外国的领导们争论。

2004年，邓康明加入当时尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做过阿里的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事。在阿里巴巴的发展中扮演了重要角色。

2018年，邓康明出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。在同年8月10日的自学社课堂上，邓康明以“一路向前”为题，围绕组织成长阶段与模式衍变、组织治理要点、核心团队打造等多个组织发展中的关键问题，做了极具洞见性的分享。在此我们将部分精彩观点作了整理，分享给你们。

01

使命，内心有就有，内心无则无 

如果一个组织回到最原始的起点，其实组织是没有任何意义的。对一位创始人而言，最开始困扰他的并不是组织问题，而是原点切入的价值，比如要做一个怎样的产品，要做一个怎样的服务，用怎样的价值满足自己期待拥有的用户。

找到原点价值切入之后，有合伙人加入、天使投资进入，这家企业大概率就能成功“怀胎”，由此一路向前。企业可能发展得很好，也可能发展得一般，但无论是谁都要面临一个终局——消亡，像任何有机体一样。

尽管大家终局相同，但过程中可能出现不同的局面。

一个企业在价值原点上会有一个“初心”，初心就是使命的“锚”。对使命最简单的理解是包含利他的因素。比如，比尔·盖茨创立微软时的梦想是让每一张桌子上都有一台电脑，强生公司的使命是解除病痛，阿里巴巴是想要让天下没有难做的生意。

如果你是一个有抱负的人，是一个愿意看见未来的人，使命的问题就会出现。

另一方面，绝大多数企业其实并没有使命，它们始终关注的就是商业模式、用户群体、价值创造、流量、获客成本等等。

两者没有对错，只是取舍和选择。

多数企业的起点是没有分别的，关注的都是商业模式、用户、流量，有使命没使命没太大影响。但在一路延展的过程中，有无使命会影响一家企业在组织和人才上的取舍，也会影响一家企业消亡后的墓志铭上有没有令人尊敬的东西。

如果你选择承担使命，那么在面对未来的取舍时必须有重大的坚守。比如，你愿不愿意在艰苦的创业成长期，仍然愿意在用户接受度、定价、营业额、流量等方面有一点点留白；你能不能在将九成九的精力集中在模式、产品、获客上的同时，留一点点精力关注选人和组织文化；你能不能在选择合伙人的时候，不要只盯着未来3-6个月的成功，而是留一点今天看起来无用、未来可能有大用的空白等等。   

战略取舍是一件很难的事情，一旦决定了，就得坚定地走，最怕走成了夹生饭，走成了四不像。

无论选择走怎样的路，一定要回应自己的内心，而不是说其他公司这样做了，获得了很大的影响力，所以我也要求管理团队、HR去总结使命、愿景、价值观。如果你的内心对这些没有诉求，无法内化所谓的使命，就不要做，否则是浪费投资人的钱、浪费团队的精力。

02

业务员“轮子”与组织“轮子”不可偏颇

整体上来讲，一家企业要靠两个“轮子”向前跑：一个“轮子”是商业模式变现；一个“轮子”是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。

在某些阶段，业务“轮子”能够带动组织“轮子”一段时间，但如果组织“轮子”一直跟不上，“车子”就可能散架了。而且，只有组织建设的“轮子”跟上甚至超越业务“轮子”，才能带出新的业务。

两个“轮子”同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。

也许创业早期你更关注业务“轮子”，但必须始终保证定期将组织这个“轮子”纳入你的“核心雷达”扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力等等。

组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。

业务发展与组织模式，二者紧密关联。比如，阿里在以B2B业务为主的年代，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物；淘宝、支付宝业务起来之后，就变成了运营驱动，组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。

你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。

华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期坚守异国，都是强组织的体现；阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法。强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。

如果你所在公司的“DNA”、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家优势方向不同。

03

组织已成为核心生产要素

从经济学来看，核心生产要素包括劳动力、资本、生产资料。根据新经济的研究，组织方式会是另一个重要的生产要素。如何组织这件事，正在成为一个企业战胜其他企业、获得竞争优势的一个核心要素。

个体活力与组织活力之间存在矛盾。人只有在面对自己时是最安全、最放松的；一旦被组织起来，人就会穿上盔甲，掩藏真实的自己，掩盖自己的贪婪和恐惧，因为他感觉不安全，创始人、合伙人可能除外。

04

从团伙到团队再到组织

所有企业的发展大致都要经历以下几个阶段：

0-0.1的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。

0.1-1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工、产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。

1-10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生“战争”。

10-N的阶段是衍生期，进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。

从团伙到团队再到组织的发展过程，是从利益驱动、到目标驱动、再到愿景驱动的过程。

在最早的最小原创价值打磨阶段，创始人的价值原点、战略嗅觉极其要紧，甚至可以说，创始人希望解决某个问题的个人意愿是唯一珍贵的东西；但是，除非你坚持要做一个小而美的公司，那么大概率你仍要越过这个阶段往后走，要融资要发展，要用战略分解、目标考核等机制，将个人意愿变成团队的目标；当你发展到500人、1000人乃至几万人的时候，你就必须要有一个激励人心的普适性的东西，类似使命、愿景。

为什么组织大了需要使命？

首先，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。

当年在阿里巴巴，大家也有各种各样的差异和矛盾，但只要说一句“好了，别吵了，我们是不是为了天下没有难做的生意？”这往往能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体的东西就会被暂时放下。

其次，使命是一种淘汰过滤机制。相信它的合伙人、管理层自然会选择在艰难困苦之时也跟你一起走，不信它的人则不会加入，或者说中间发生状况时会离开。将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。

之前在阿里，我看到过太多进进出出、来来去去，也曾经纠结，但慢慢想明白了，这就是一种使命、文化、价值观的自我吸引与淘汰机制。

从另一个角度看组织成长，组织都要经历一个从创始人个人意愿到团队目标再到组织使命的过程，最终它会形成一种生态机制，而非规章制度。

我曾问过马云：“你要做马云的阿里巴巴，还是做阿里巴巴的马云？”，我也问过车好多的杨浩涌同样的问题。这背后其实是创始人个人意愿逐渐幻化为组织文化体系的过程。当选择认知不一样的时候，路径道路也会不一样，没有对和错。

05

团队：无裂变，不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队时，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，团队会发生几次裂变。比如，第一次裂变是指3-5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层等等。

与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的“轮子”一定要跟得上业务的“轮子”。如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的“厚度”建设”上没有花心思。

一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；另一个是梯队中间良将如潮。

早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行力不能到位，再牛的人也要“杀”掉。但随着业务有了一定的基础和“厚度”，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。

具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成，这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策，因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。

生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个“轮子”，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的优秀人才，替换早期的元老。

这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步，主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性会多一点。

06

核心团队是剩下来的，不是选出来的

如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？

各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人，这样的组合可能比较理想。

无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

在取舍选择的时候，一定记得该“杀”的“杀”，它是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。

总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹的。通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。

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