中国品牌日 | 何佳讯：建立企业级品牌战略

编者按

在第三个中国品牌日，国家品牌战略研究中心主任再次呼吁和强调，在国家品牌战略背景下，企业要真正有效推进品牌战略，非常重要的变革是要建立企业级品牌战略（Enterprise-Grade Branding）。“企业级品牌战略”的概念和思想是何佳讯教授在上海市市场学会2018年年会（2018年11月17日）上首次提出，后在演讲内容的基础上进行了深化，提出了五大行动步骤，发表于新华社《中国名牌》杂志2019年第3期。

建立企业级品牌战略

何佳讯 教授 博士生导师

华东师范大学国家品牌战略研究中心主任

所谓企业级品牌战略（Enterprise-Grade Branding），就是在企业整体层面上把品牌的逻辑和手段渗透到企业经营管理和发展的所有环节与过程中；建立品牌顶层设计，并通过企业管理系统和基础系统与之协同运作，实现顾客价值和企业价值的不断提升。这是基于我很多年来对品牌理论研究的总结提炼，更多的是最近几年来跟企业高管在各种场合的接触和交流所感觉到的迫切需求，特别是如何解决中国企业在开展品牌战略中存在的普遍性问题，如何更好地把理论和实践结合在一起，真正把品牌战略落到实处。从这个角度做一些思考，企业级品牌战略应该是一个非常重要的方向。

1为什么要建立企业级品牌战略？

有三个考虑。第一，品牌顶层战略存在的问题，迫切需要解决。中国企业缺乏真正规划的品牌顶层设计，这是一个普遍的现象。以服装业为例，不少企业年度销售额达到数亿人民币，有自主品牌，打拼市场很多年，但并无规范的品牌顶层设计系统，所谓品牌战略其实只是品牌推广活动，并不能建立品牌附加值和溢价能力。品牌战略顶层设计并不是基层品牌管理人员能够做的事情，顶层设计是一把手工程，是一把手要做的、能够做的事情，但我发现很多企业这方面没有做好。

此外，即便有了所谓品牌顶层设计的某些要素，实际上也没有很好地把它推进，这使得品牌承诺和品牌体验无法一致起来。为什么？因为真正品牌顶层设计所能够产生的价值是要靠企业的管理系统和基础系统协同运作，才能实现。这就是企业层面整体战略、制度和组织的问题。

卓越的顾客品牌体验，不是靠外在的形象设计，乔治·阿玛尼(Giorgio Armani)的标识好看吗？不好看，但是这个品牌很强大。它是靠强大的后台系统支撑为基础的，否则面对顾客的问题，企业是没办法做好的。这就是一个非常重要原因，为什么需要在企业级层面建立推进品牌战略。有一句话很有道理，就是“品牌是企业战略的脸面”，“脸面”实际上是顶层设计的东西和表现。但是背后是整个企业的战略。这就是我去年八月初在海尔呆的三天跟他们交流分享之后，我非常深刻地有了这样一个想法，要强调这点。我初步建立起了这样一个整体的看法，就是由三个子系统构成，即品牌的顶层系统、管理系统以及它的基础系统构成。

第二个方面，我想还有非常重要的原因就是当前我们对“市场营销”的误解始终没有得到根本性的改变。在很多人的概念中，谈到营销就是推广，营销就是销售。那你想想看，在企业当中，营销有多大的作用？改革开放四十年了，我们大量企业的一把手和高管对营销的理解还是停留在它就是促销，它就是销售，它就是广告，没有理解营销真正的核心是创造顾客价值。

整个海尔集团的“人单合一”系统设计的原点是用户价值，实际上就是我们营销教科书上讲的核心，就是创造顾客价值。海尔称之为“用户价值”。我整个三天在海尔分享的时候，他们的董事长兼CEO张瑞敏也给我们分享，他们好几个公司的老总也分享，非常有意思的是，从始至终没有一个人提到“营销”这两个字的，他们用的是“用户价值”，“用户终身价值”等等。

所以今天我想，如果不在企业整体层面、不在企业战略层面来建立品牌战略，只是局限于营销的角度来建立品牌战略，是很难得到实现的。为什么？因为在企业的实践当中，营销的位置还非常基础，还非常低，根本不是科特勒教科书上讲的对营销概念的理解，就是“‘everything matters’ with marketing”。这句话有多少人认同？有多少企业的一把手是这样来开展营销的？我想很少。所以非常重要的是，一定要在企业整体层面，站在企业战略的高度建立品牌战略。

第三个方面，就是国家品牌战略的背景。以2016年6月国务院发布《关于发挥品牌引领作用推动供需结构升级的意见》为标志，品牌战略成为国家层面积极开展的战略，而不是企业的一个商业模式。这类似于上世纪50年代开始，日本和德国在国家层面通过质量战略提升“国家制造”声誉一样。所以在当前经济速度放缓，经济增长方式需要转型的大背景下，我们要真正广泛地在企业层面推行品牌战略，OEM企业要转向自主品牌经营模式，已建立自主品牌的企业要不断提升品牌竞争力，有竞争力的自主品牌企业要进行品牌升级。

今天的品牌战略是国家和全球经济大环境下的普遍选择。在这个过程中，质量建设仍是重中之重。总体上，“中国制造”的声誉与西方发达国家相比，还有明显差距。这个声誉的提升，是靠中国企业的共同努力。而每家企业的质量建设，是全产品生命周期的质量管理，是全员努力的要求和结果。正是这样的背景，今天我们企业开展品牌战略，不是让某个职能部门来操作，这是没有办法在整体企业层面真正建立起品牌战略的。

那么如果我们认可，特别是在发展中国家，企业的整个管理能力、整个制度环境相对来说还比较欠缺的情况下，在国家品牌战略背景下把企业品牌战略能真正推进的话，我们希望在学术理论研究方面也能够更多地考虑一些新的取向和新的思路。

2实现企业级品牌战略的五个步骤

那么如何实现企业级品牌战略呢？根据定义的核心内涵，以及国内大多数企业在开展品牌战略中存在的误区和问题，我提出五个步骤。

第一步：组建品牌战略委员会。多年来，我作为受邀专家参加上海市经济与信息委员会品牌专项资金项目的验收评估，发现几乎所有来参加答辩的企业项目组人员都是公司的行政、财务、销售或市场部人员。就我所知，上海有好多家老字号企业，品牌历史很悠久，但迄今招不到品牌总监担当重任。

针对这样的现状，以及真正建立企业级品牌战略的需要，我建议解决的方案是组建公司品牌战略委员会，这是较为可行并适用于大多数企业的状况。品牌战略委员会由公司CEO或总裁担任主席，负责市场、战略或财务的副总经理担任副主席，各职能部门经理为委员。通过例会制度（每周或每两周一次），共商共议品牌战略；通过跨部门协调机制解决品牌存在的问题，最终实现卓越的顾客品牌体验。在组建品牌战略委员会的过程中，需要通过培训为公司导入品牌与品牌化的逻辑，使得品牌的逻辑成为企业文化的重要构成，在公司上下取得广泛共识是前提。这样的组织制度，是确立公司一把手为品牌最高责任人，确立品牌在公司的领导地位，并且有效实现对卓越品牌体验的闭环管理。

第二步：盘点现有品牌资产。在确定新的品牌战略之前，要对公司现有的所有品牌做一个全方位的体检，包括公司品牌、产品品牌和服务品牌。在开展诊断评估的过程中，要从内部人员、外部利益相关者和目标顾客（包括现有顾客和潜在顾客）等方面进行，了解他们对品牌的评价和态度。其中品牌知名度和品牌形象的调查为核心。

此外，在诊断评估的过程中，还要对产业现状进行分析评估，对竞争对手进行对比分析，对目标顾客的特征和需求详尽分析。在评估的手段方面，要结合线下的传统方法（如焦点小组和问卷调查）和线上大数据的方法（如文本挖掘和舆情跟踪）。盘点现有品牌资产的结果，是要清晰地呈现出品牌定位图，表明现有各个品牌在竞争市场中所处的位置；要清晰地列出现有品牌在顾客心智中的价值优势和劣势；要清晰地阐述未来发展的价值机会。

第三步：建立品牌顶层系统。完成了上述两步工作，接下来就是要建立公司的“品牌宪法”，我称之为品牌顶层系统。它是一幅规范化的品牌蓝图，描绘公司想要建立的各个品牌究竟代表什么，在内容上包括品牌管理的两大关键支柱，即品牌身份和品牌定位，在形式上要求清晰、简洁又准确。其作用是为公司内部的管理人员和外部的合作伙伴提供相关的工作指导，目的则是通过建立并利用共同的特性，使品牌系统产生整合性力量。

一旦建立了品牌顶层系统，那么公司可以在此基础上制定品牌战略，即如何通过具体的营销和管理行动实现品牌战略目标，通常是为缩小当前的品牌形象与品牌理想形象之间的差距，制定出品牌应该遵循的战略路径。创业型公司要在确定商业模式和盈利模式的同时，建立品牌顶层系统，这样才能从公司创立的一开始建立品牌领导地位。而对于大多数已发展多年的拥有自主品牌的公司，也需要设计品牌顶层系统，或修改更新已有的品牌规划方案。对于多品牌公司，在顶层系统设计中要梳理并确立品牌架构，这是基本的工作。作为品牌顶层系统的核心成果，要建立品牌愿景，得到每个品牌的核心价值元素，以及从顾客角度确立的对外统一传播的品牌价值主张。

第四步：确定品牌发展战略。建立了品牌顶层系统，接下来就以此为战略平台，确定品牌发展战略。具体包括如下重要内容。

首先，以品牌愿景为依据，确定品牌发展的中长期目标，以及适合中长期发展目标的公司治理制度。中长期目标可以参照品牌价值链中的顾客心智目标、市场绩效目标和股东价值目标来设立。在公司治理制度方面，华为和阿里巴巴的合伙人制度为我们理解品牌长期健康发展的制度性保障提供了很好的样板。

第二，以建立品牌领导地位为目标，把公司战略与品牌战略结合起来，具体做法是把战略规划与建立公司品牌相联系，把战略能力与品牌核心价值相结合，把业务战略与品牌组合战略相融合，把财务评估和会计与长期品牌管理相结合。

第三，以卓越品牌体验为目标，建立品牌顶层系统、企业管理系统与基础系统协调发展的战略方案。在战略的设计中，要考虑企业管理系统（含供应链、生产制造、市场营销和顾客服务等）如何有效实现顾客对品牌核心价值的体验，要考虑企业管理系统如何基于企业基础系统（包括人力和财务资本、网络资源、研发、企业文化和无形资产等）扬长避短。

第五步：实施品牌战略行动。上述工作全部结束后，即要付诸于行动。主要行动包括如下一些方面。

第一，对品牌顶层系统进行内部和外部测试，把测试结果提交给公司品牌战略委员会审定，进行必要的修改并最终定稿。内部测试主要是针对员工进行，外部测试主要针对目标顾客群体进行。

第二，组织外部专家对品牌发展战略进行评估研讨，在此基础上公司品牌战略委员会吸收外部专家意见，对品牌发展战略进行修正并最终确定。

第三，在中长期目标的基础上，确立品牌发展年度目标和预算，并把年度目标和预算分解到公司内部各个职能部门，落实责任人，确定考核指标和考核方式。

第四，所有职能部门提出落实品牌顶层系统相关的行动要领，检查所有与之出现偏差的情况，并提出整改措施，形成书面报告。

第五，所有职能部门针对品牌发展战略总体方案，组织头脑风暴研讨，提出并梳理各种应由本部门实施的新手段和新路径，最终形成书面报告。上述两份书面报告均应在公司品牌战略委员会的例会上进行陈述，得到反馈，形成行动上的跨部门协调效应，真正实现面向卓越顾客品牌体验的闭环管理。

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