瀛和六年战略复盘：十六个“先与后”
刚刚参加了瀛和律师机构在普吉岛的年会，百余位全国主任参会，会议取得了很多突破。其中一项是，决定由我牵头成立瀛和研究院，重点研究瀛和发展的七大战略问题，借助瀛和研究院，我将集合所内外专家，共同为瀛和发展把脉，推动瀛和战略落地执行。
回国落地双流机场，与四川瀛领禾石律师事务所的核心团队做了短暂交流，其间提到了律所做大做强的问题。结合我过去十年的管理与运营经验，零碎地讲了战略的方法论。
其中方法论的一个核心要点，就是分清做事的先后顺序，不但意味着先做什么，后做什么，也意味着做什么，舍弃什么。在回程飞机上，我把交流要点做了扩展，即十六个“先……后……”的要点。
01
01 先认知，后行动
私下接触的很多中小律所创始人或主任，他们直后悔自己稀里糊涂地就创办了一家律所，若让他们重来一次，多半一定会慎重考虑当初的决策。
取势、明道、优术。对行业发展的外部环境、竞争格局、地域特点，个人的格局、素质、资源、能力清单，创始人是否了然与胸？许多创始人其实还没有弄清楚，自己为什么要做一家有品质的律师事务所，而不是仅仅满足做一个好律师。
任何一个关键问题，没有想清楚，就没有目标与方向，所有风皆为逆风。
过去十年，我们认为中国律师行业随着市场化的深化，以规模化、专业化、规范化、品牌化为主导，结果也被中国做大做强的律所所验证。
未来十年，中国法律服务市场将发生重大变革，平台化、数字化、产品化、一体化，是律所战略发展的核心趋势，因此，瀛和的战略一定是围绕这一目标展开的。
同时，我们创始合伙人对自己也有清晰的认识，战略放弃具体的法律业务不做，专注于平台搭建与运维，带好运营团队，做好管理与赋能。
02
先梦想，再战略
理想、行动、坚持。
刚开始创办瀛和时，我一直认为我们是马斯洛需求理论倒置的人在做一桩事业，即梦想通过创始团队的努力，优化与改变律师格局。有人嘲笑我们，你们两手空空，一切从零开始，就敢妄言改变世界。
其实，《人类简史》《今日简史》《明日简史》的作者说过，人类有一个独特的本领就是靠想象力构建出来的一个新世界，并打破一个旧秩序。有人因为看见才相信，有人却因相信才看见。古人说，取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。大梦想（Big Dream）才能吸引最优秀的人跟你同行，才能有感召力与吸引力。
没有大梦想的人怎么办，一定要追随比自己梦想大的人干事，与智者、仁者、狠人在一块儿混事业，因为他关心的事情一定不是你的层面所能关照到的。你可以从差序格局中，获得更多的资源互换。否则，整日跟你层次差不多的人混在一块儿，上升空间就堪忧了。
03
先战略，后执行
观察国内外，大凡优秀的律所，在发展过程中，都会拟定清晰妥当的战略安排。
在哈佛领导力班上，我们重点考察了国内几家优秀律所的战略安排，并且十年如一日的坚持，如方达——永远领先一个身位的战略；天同——高端争议解决品牌的战略；中伦——半合伙制半公司化组织战略；大成——全球布局战略。
战略目标至少包括四个要素：清晰明确、战略支点、战略的十倍速、战略引擎。而哈佛领导力的教授说，战略的拟定，要遵循的四个层次：
1、战略足够清晰明确，且内外部的人都知晓。
2、有所舍弃。只服务于特定领域与特定客户，且最重要的是不做什么。
3、以一贯之。不以市场情况短期变动而随意变动，不以业务好坏为变动依据。
4、协调统一。市场、组织、人员、薪酬、营销、文化等协调一致，禁止反言。
04
先选人，后做事
无论做什么事业，人永远是最重要的第一要素，没有第二。
律所更是如此，人才是律所发展的第一核心资源。
我们很多律所领导者，虽然明白这个道理，但忙于俗务，在选人用人方面，要不缺乏精力与耐心，要不缺乏识人的经验与技能。往往把自己搞得很强，引领自己的、跟自己同行的、坚定追随的三类人，并没有配全，就开始上路，结果平台做得一般般。
我曾经写过一篇文章，介绍选人用人的重要性。
05
先文化，后制度
其他的东西容易效仿，组织体的文化是最难学得来，很难被模仿的东西。所以在律所里，大部分时间软性的文化，超越了制度安排，可以把人凝聚起来。
什么是文化？它看不见摸不着，如水之于鱼，无时无刻存在，但也许感受不到。这种讨论方式很让人喜欢。正确的文化关乎我们的关键决定、价值观、战略。
如果组织文化很弱势，则很危险。若把人凝聚的主要方法是基于利益考量，一有风吹草动，就易分崩离析。文化使律所充满韧性、具有超级稳定性。
很多人问我，律所的价值观怎么形成，其实这个问题既复杂又简单。一般说来，初建团队的价值观，一定就是创始人本人信奉与贯彻的价值观，影响的人多了，慢慢就形成独特的价值观。
06
先做大，再做强
中国的文化有一个特点，反映到商业中，就是大就好，大就美。虽然，做大未必就是做强，但要做强必须做大。
其实，在无数次的演讲，我说过做大规模的核心在于，人才的集聚。历史上谁能集聚如过江之鲫的人才，谁就能夺天下。
下面是曹操与袁绍的认知差异：
初，袁绍与操共起兵，
绍问操曰：“若事不辑，则方面何所可据？”
操曰：“足下意以为何如？”
绍曰：“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下，庶可以济乎！”
操曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
——《三国志》
我认为中国律师行业做大做强的趋势在未来十年仍然有生命力，再过十年则不一定适用。因为随着科技驱动颠覆、内容为王、个人价值的极度释放，团队的形态与组织方式，一定会发生重大变革。
07
先民主，后集中
凡我观察，律所的管理弊病，往往是两个极端：一种是一言堂的创始人威权政治，一种是泛民主化的管理。
真正好的律所管理体制，一定是在所有权、收益权、人事权、监督权、控制权、退出权等方面，有一套良好的运作机制，既有精神领袖与强势掌门人，同时，辅以一系列组织安排，让更多的人才参与到律所的共创共建共享之中。
中国文化传统决定了在创业初期，我们的管理体制，一定是民主集中制的科学安排。大部分情况下，创始人保证跟大数人商量，少数人拍板决策。
瀛和创业之初，我们七位创始人因为分管不同板块与平台，为避免掣肘，就有个黄金法则：即运营者持大股，同时，谁负责运营请谁说了算，谁说了算由谁担责！这让平台一下子迸发了巨大活力，奠定发展的制度基石。
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08
先共利，再分责
律师大部分是风险偏好较弱的人，在这种情况下团结人做事，一定要有一个兜底的人承担风险，同时，有了利益，也愿意跟大部分人分享。这种格局下，创始人可做到利必共，谋必寡，快速做大做强事业，减少掣肘。
当然，一个平台，最终要形成责、权、利、险、能五位一体的科学治理结构，才能基业长青。
瀛和有许多律所创始人，在律所建所之初，无不是拍着胸脯说，如果律所亏本了算我的，如果赚钱的大家分，吸引了一批优秀人才加入。待律所有起色或盈利，又愿意把个人的份额转让给相关利益方。所谓人聚财散，财散人聚，古今中外，概莫能外。
09
先对标，再追赶
定位理论在中国风行了二十年，用在律所发展仍然不过时。定位就是找到律所在行业内的差异化、独特性、竞争力。
中国律师行业制度恢复发展才40周年，我们仍然是Baby Firm。做定位的最好方式就是对标，比如你想做某项业务或平台，你得看看你所在区域，或者中国，乃至全球，相关领域相关组织，哪些人已经做得最好。哪些对标者是近期、中期、远期的目标。
见贤思齐，抓两头带中间，这些也是有效的管理方法论。
10
先链接，后赋能
瀛和律师机构过去六年时间，以不求所有、不求所在、但求所用的互联网精神，采取联邦制模式，搭建了一个遍布国内一二三线城市的成员所网络，同时慢慢把触角伸向海外。
我们发现，先把大家链接成朋友圈，往往是成本最有效率的方式。我时常与地方一些律所主任交流，我说地方所为什么要加全国性的律师网络，大家都是所在地域的发电机，之前是自给自足，电力自产自销，丰俭不均。并网之后，全国的电流可以流通使用，削峰填谷，供给端与需求端可以得到有效平衡。
瀛和这种模式，产权独立，风险隔离，相互链接，相互赋能，有着比总分所独特的发展弹性，也有不可兼得的弱势之处。但毕竟一个团队单独走太过孤独，大家一起走，才能走得更远。可谓兄弟爬山，各自努力，同时，又守望相助，互为倚柱。
11
先结构，后功能
一粒沙中见世界，麻雀虽小五脏俱全，律所也一样。
按照结构功能主义哲学分析方法，把律所看成一个结构，那么，用功能条件为做好支撑。有什么的结构就会有什么样的功能，有相应的功能才能推动结构的科学化、有效性。比如一个好的治理结构必须满足：议决行监的生态构建，责、权、利、险、能的有效匹配。
良好的律所生态系统，为了保证自身的维持和存在，必须设计一种结构，从而满足相应功能条件：
一是适应。确保律所从内外部环境中获得所需生存与发展资源，并在律所内加以有效分配。
二是目标达成。设计一种利益共同体结构，做好产权与分配安排，并能调动资源和引导律所成员去实现目标。
三是整合。使律所的各个团队各个成员有效协同，合众为一，成为一个整体。
四是潜在价值系统。维持律所的社会共同价值观，并使其在系统内保持制度化，内外兼修，表里如一。
瀛和律师机构，是一家敢于在结构上舍得投入成本的律所。举一个小例子，在刚刚成立上海、北京、沈阳、厦门所之初，我们便先搭建了超过律师人数数倍的人资、品牌、市场、运营、财务、技术、行政、布局团队，我们认为既然是运营驱动律所，一定要在运营结构上着力。
12
先专业，后品牌
N多年前，一家律所或律师只要常上电视电台，多做广告，有知名度就可以有接不完的案件，甚至愿意在百度打广告付费的律师，都有接不完的业务。这个时代已经一去不复返了。
在新媒体、大数据、内容为王的传播新格局下，客户更容易获取对律师的评价，树立品牌的核心在于拥有良好的专业功底，万金油式的律师将不会得到市场青睐。
律师作为一个实践理性、知识技能高密集性的行业，无论法律的标准化、流程化、产品化如何推进，为客户创造性提供解决方案的专业律师，特别是帮助客户决策的高层次的律师，会自带IP与流量，宣传推广只是锦上添花而已。
事实也证明，在瀛和只要有一根针捅破天的专业精神，每个人都能成为系统内的超级IP，获得快速成长发展。瀛和打造的是一个森林系统，有小草，有灌木，也有栋梁之材。
13
先完成，后完美
塞缪尔·约翰逊说，我们一直推迟我们知道最终无法逃避的事情，这样的蠢行是一个普遍的人性弱点，它或多或少都盘踞在每个人的心灵之中。
在初期创业过程中，我们也会体会完成比完美更有必要。由于律师的思维模式，偏向周全完美甚至保守，所以，往往事前的筹划拖延较久，但容易贻误战机。
其实，只有在实践中，我们的认识才会加深，在干中学，学中干，是校正与调整自己最快的方式。不要追求永恒不变的正确，要允许犯错，不拖延，勇行动，先要以最快的速度将框架初步完成。
瀛和长春的孟军主任，2019年用了不到100天完成了律所的核名、装修、核心团队搭建并开业，用了不到300天完成了50人的团队规模。孟主任就是先完成再完美的代表，他说如果不是抢得先机，当地最高办公位置就被其他律所拿掉了。
14
先打样，后复制
光说不练，就是一“嘴炮”。要马上行动（Just do it!） 但是，做任何事情，都要打好样板，做好模型，数理逻辑里，叫“建模”。
中国的革命与改革开放史上，“建模”思想早就成为中国共产党惯用的智慧，在一个特定区域内先行先试，建立根据地或者试验区，一旦成功后，再加以推广，星星之火再燎原，这个不用赘述，读者都明白。
建模打样，主要原因是，人是“有限理性”的动物，生理方面固有的计算和推理能力不足以面对纷繁多样的新情境、新困难。只有在实践中，才能不断获取真知，不断验证产品理论。这就是中国特色社会主义的原因，中国的特别国情与国外的先进经验相结合，才能诞生有效的理论经验。
瀛和律师机构的发展就从上海瀛东律师事务所这一样板的打样儿开始的，这家离中共一大会址不足两公里的律所，无论是产权结构、团队建设、品牌打造，甚至装修标准，通过创始合伙人的共同努力，打造出一家初具品质的旗舰所，从而为在全国快速复制发展，奠定了基础。
榜样的力量是无穷的，瀛和成员所很多都是从零起步，创始人的开放学习精神，不断在全国走动交流中，取长补短，采众人之长，有样学样，拥有了后发优势。
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先场景，后产品
近几年互联网行业多用“场景”，泛指企业服务客户的界面，即在什么时间，什么地点，以什么方式接触客户并提供服务，从而能够提供客户所需要的价值实现。
2019年年中，我受邀访问了阿里云企业服务的相关负责人，其中负责商标注册的是一位从商标创业平台上挖的律师，据他介绍，他凭一人之力在后台数据支持下，就开发年入几千万销售收入的商标自助注册产品（tm.aliyun.com）。
在他们看来，阿里云有9000万中小企业客户可以借阿里平台触达，有商标导流的场景在，任何产品化的服务都有机会巨量变现。
这一点很令我震撼，设计一款相对完美的标准化流程化法律服务产品，只要下功夫已不是难事，但你与阿里，差的是几千万中小企业的用户场景。
其实，在法律+科技的创业领域，如果让我排优先次序一定是：1、场景，2、产品，3、技术。相对于产品来讲，能用于法律行业的技术，已经成为其他行业的基础标配的基础设施。所以，创业者的路径，个人拙见一定是从场景切入，即在什么场景下有效解决客户的痛点与难点，然后再设匹配的产品，最后找到技术实现落地。
瀛和律师机构生态在场景、产品、技术融合方面，做了六年的尝试，基于场景，创造了法大大、KINDLELAW、原创宝、为安金融等几个线上与线下相融合的B端企业服务产品，创业中也有跌跌撞撞，但核心的结论是运维能力是硬核竞争力，在场景、产品、技术三个维度不断突破非对称性、非均衡性，坚持至今。
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先一线，后二三
谋求在全国布局的律所，一定北上广深四个城市重兵布局，从北向南。历史证明，总部所在地直接影响一家律所在全国的势能。
据2019年的统计数字，京沪两地以5%的律所数量、占比15%律师人数，完成了接近40%的全国律师事务所创收。
北京与上海，具有面向全国不可替代的市场地位，无论是政经、渠道、人才、服务能力，都具备全国各地律所不具备的优势，但市场资源下沉到二三城市，仍然拥有巨大的市场机会，于是有律所提出“本土资源、全球智慧”就是指做好一线城市，赋能全国二三线城市的律所发展。
想做全国性平台，北京是龙头，务必要做好，上广深是龙身与龙尾，这四个城市做好，布局之战结束了一多半。近年崛起的杭州、成都、重庆、武汉、南京、郑州、西安、沈阳等战略城市，则是龙骨与龙脉。
80多年前，知名学者胡焕庸，为中国经济与人口画下一条线“胡焕庸线”，也叫“黑河-腾冲线”，这条线东南贡献了90%的GDP与人口，中国律师行业也是这种差序格局，至今未变。
不念过去
结语
不畏将来
以上就是从我个人出发，所体会的瀛和创业方法论，不代表团队观点，且历史证明不一定是正确的道路，但一定是遵循了主体对规律的理性思考，即使错了又如何？笔者一直为一句话所激励，是阿尔贝·加缪曾说的：
对未来的真正慷慨，是把一切献给现在。
我们正处在三千年未见之大变局之中，躬身入局，不负韶华，不愧于时代。