阿里专家常昊：新人如何上手项目管理？

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阿里妹导读：为防止疫情蔓延，互联网公司纷纷开启 SOHO 办公模式。停工不停业，尤其与疫情相关的服务工作，都在快马加鞭的进行中。比如优酷的“战疫情”专题、“在家上课”项目，都是数百名互联网人“在家”完成的。今天的文章，阿里文娱项目管理专家 常昊和我们聊聊高效率的背后，有哪些项目管理秘籍？

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背景

互联网公司除了业务迭代快，大型战役活动也不少，比如阿里巴巴的双 11、阿里影业的春节档、优酷的世界杯等等。这些大型战役，不仅考验技术人的代码功底，更考验在超大型项目中团队协作能力、快速应变能力。

本文将从 PMO 的专业能力+技术人的实践视角，详解大型项目及战役的运作流程，将复杂项目做模块化拆解，教你站在项目全局看技术实践，同时例举团队高效沟通的技巧，希望为当下 SOHO 的互联网人带来启发。

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做好大型项目的五个关键

几百人、上千人组成的大型项目/战役有很多挑战，乍一看让人望而却步，但仔细梳理下来好像也没有那么复杂，只需要厘清以下的关键：

拿什么结果 -> 项目的目标谁是我战友 -> 项目的成员啥时候吹号 -> 项目的计划怎么来协同 -> 项目的机制战后做点啥 -> 复盘和沉淀

思路就是: 明确事->找对人->排计划->定机制->收好尾。不过，从项目特质上来说，信息是渐明渐细的，梳理和澄清是一件持续的工作。

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问题厘清

有了整体的思路,心里也就有了底气，但也不能眉毛胡子一把抓。不同的阶段重点不同，按照常见的项目阶段来看，可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期。每个阶段需要明确关键目标，锁定核心问题。

启动期：明确方向，确认人员，厘清目标，明确机制，制定里程碑计划；

规划期：明确目标、确认方案，制定执行计划；

执行期：紧盯目标、管控计划、保障落地；

监控期：基于目标、运用机制、核查计划、发掘风险，制定预案，管控变更。理论上从规划期到收尾期都属于监控期，但项目的差异，着力点和力度有不同。常见的互联网项目，执行期监控力度最大，所以一些流程上把执行和监控糅合在一起了；

收尾期：有序收尾、深度复盘、有效沉淀。

这里已经明确了各节点的重点，那如何抓住这些节点值得探讨。作为项目 PM 或团队管理者，需要把控三点：

驱动管理节点，紧盯目标，这个目标是宏观的目标，包括业务目标、进度目标、人员的目标；

保障沟通通道，保障信息的上传下达，步调一致，协同各团队有效参与；

运用管理机制，包括目标负责制、沟通机制、需求管理机制等；

4

操作流程

4.1

驱动管理节点

管理节点一方面要拉齐信息，另一方面要发掘风险和问题，及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步，当面的会议沟通是非常有效的手段，但保障会议有效是其中的关键。

会议前；做好议题收集和准备，特别是会议的前置输入材料和关键信息提前准备好；

会议中；聚焦议题和发言顺序，控制会议时间，保障会议有效；

会议后；要有结论输出并同步参会人及关联方；

SOHO 模式下，IM、音视频及共享屏幕工具尤为重要，尽量选择团队日常使用、通用性好、使用复杂度低的工具并分享使用 TIPS。整体会议安排上做好协同，避免过度的会议影响正常工作；

方向对焦会: 基于项目价值、核心 1 号位及关键同学，通过会议确认并输出：方向、初步策略、里程碑及运行机制；

方案 review 会: 会议前基于方向对焦会结论，已产出核心方案草案，且在该草案基础上拉通关联团队输出联动业务方案；

需求评审会：基于业务方案和平台能力明确当前业务需求，通过需求评审会确认各负责人及落地计划；

复盘会：基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，重点是可复用能力的沉淀和发现问题的后续跟进。

4.2

保障沟通通道

日会：通过项目例会对焦核心信息，同时进行关键工作进度同步、成果验收和快速决策。根据项目所处的阶段和工作的颗粒度，可以调整会议的频率，但不适宜频繁调整节奏和会议室；

日报：围绕核心目标、策略、进展、风险等核心信息有效记录和同步，重要信息需和对接人确认并反馈；

文档库：提升信息管理效率，降低 PM 和关键人员沟通瓶颈；促使团队自主联动，有效同步和记录核心信息，持续沉淀关键信息给后续复盘和项目做好沉淀。

4.3

建立和运用机制

持续和聚焦目标、策略（方案）、进度（计划）促成高效执行；发掘和同步风险，准备预案消除和降低风险危害。

5

关键点

5.1

K.O.（启动会）:

目的：启动会能够让各个业务部门的人员清楚知道项目的概况，目标、策略、落地计划，懂得如何配合，确保后续各部门人员配合到位，沟通协调效率高，有利于推动整个项目的推进。

操作：

1）会前准备

明确参会人员：确定他们的时间，并据此确定会议地点。SOHO 模式下，选择好协同工具，比如视频会议、视频直播，提前试用告知参会者准备参会设备；

划分讲话内容：为发言者圈定讲话范围和时限，让参会者要求准备发言内容；线上沟通，需要比现场沟通更精炼；

准备相关资料：包括宣传资料、现场摆设、座位分布、相关配套服务等等。

2）会议通知

召开项目启动会通常提前 3 天发布通知，紧急情况下适当调整，同时要提前与参会的核心人员进行沟通，让参会人员事先了解自己在项目中需要负责的工作和担任的角色。项目团队的所有成员都要参加项目启动会议，即使有人当时不在办公室，也尽可能通过电话参与会议。

3）会议议程

a. 由项目负责人介绍项目背景、目标、范围，奠定整个项目的基础；b. 由各业务负责人介绍产品方案；c. 由项目经理介绍项目管理机制，包括安全机制、奖惩机制、沟通机制（日会、周会、日报、周报等）、变更管理等；d. 由项目负责人为各团队负责人颁发委任状或立军令状，并全团队大合影，在 SOHO 模式下可以选择工作照拼图。

4）会议原则

高层的领导尽量邀请到，这样各负责人可以提高重视度，更积极的组织个参与工作。启动会一定要按时开始、按时结束。这代表着项目管理的基调和规则，有利于形成守时、高效的项目管理风格。启动会必须要正式，会议的议程和时间可以缩短，但是会议的规格和对参会人员的重视程度一定要达到标准，要让参会人员觉得会议很重要，老大讲话投屏、横幅、座位牌、水等尽量要有保证。

5）会议总结

项目启动会是一种关键信息对焦和拉通形式，所以，需要总结会议的重点内容和后续计划，并把会上领导关键讲话作为项目过程中的指导方针，把团队的合影、军令状、项目的 K.O.文件等在会后一并发给大家，推进项目展开。

5.2

风险管理

风险在各个项目里长期存在，识别、反馈及处理风险是持续工作。在项目里一方面要建立全员风险管理的意识，鼓励风险的及时识别和上报。

5.3

相关方管理

项目经理需要识别项目相关方，分析其对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的相关方，从而以确保项目的成功。识别和管理相关方是项目中持续要做的工作，且需要明确反对项目的人或组织同样属于相关方。

1）识别相关方:

2）管理相关方：

5.4

复盘

目的：基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，沉淀可服用能力，发掘系统缺陷和无效策略，在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避；

时机：

不同的项目复盘契机存在差异，但复盘的目标需要明确，一定要杜绝无效的复盘；

1. 时限型项目达到预定时间；例如：3 月底完成 APP DAU 提升 XX 的目标；

2. 目标型项目达到预定目标；例如：Q3 完成 APP 客诉量下降一半的目标；

3. 项目出现严重问题；

操作：

1）复盘原则：

多目标以目标纬度复盘，确保链条完整性；子项目复盘在组内进行，保障复盘有效性；鼓励畅所欲言，警惕自我吹捧、禁止互相攻击。

2）会前准备:

明确需要参与人、时间、地点；划分讲话内容，为发言者圈定讲话范围和时限，让发言者要求准备准备相关资料，包括前期方案及过程数据。

6

结束语

以上是组织一个项目的简要流程。从阿里文娱 PMO 团队的经验出发，项目过程中会有很多复杂的问题出现，但发挥项目的团队能力，最终都能顺利解决。此外，还可以寻求专业的项目管理团队作为教练赋能，最终实现：

1. 目标可预测；

2. 资源可调度；

3. 变化可控制；

4. 问题可见和追溯，使得战役有序打响并取得预期的胜利。

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