完败沃尔玛，门店1万+，阿尔迪中国首店6月开业的制胜秘籍关键在这几点 |创变案例

据商业观察家报道，世界500强、德国零售企业阿尔迪中国店将于6月7日在上海静安，古美商圈开业。可能受商标注册原因，阿尔迪中国将采用“奥乐齐”中文品牌。

（图片来源：奥乐齐中国官网）

阿尔迪预计将在2022年成为美国第三大杂货零售商，这个大事正在酝酿中，也将影响整个食品杂货行业。

1975年全球阿尔迪门店总数超1000家；

1985年超过2000家；

1995年超过3000家；

2002年达到6400家；

截至2016年全球阿尔迪门店数达10394家；其中海外门店数6226家，同期沃尔玛全球门店数11528家，海外门店数6299家。

据阿尔迪中国官网显示，目前阿尔迪门店数量已超过10000家+，员工数量100000+，将近超过100年的历史，年销售更是超过800余亿美元。

阿尔迪美国门店分布图（更新于2019年2月1号）

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大有可为的阿尔迪

近年来，阿尔迪扩大了其产品和有机产品，以吸引更多客户。

它曾被老牌竞争对手沃尔玛的美国首席执行官直言用“猛烈”、“好”和“聪明”等几乎完美的字眼称赞，可见不一般。

我们先来简单了解一下它。阿尔迪前身是1913年Albrecht夫妇开的一个小卖部。二战结束后，Albrecht两兄弟接管了家族生意。这家商店成为战后物质匮乏时期，广大民众赖以生存的不可缺少的食品供应店。此后他们的生意越做越大。

阿尔迪的“前生”

阿尔迪的“今生”

在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，甚至开着豪车来排队购物。低价、丰富、方便、高效已经成为在阿尔迪购物的代名词。

阿尔迪店前大排长龙

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阿尔迪的盈利秘籍

举几个例子：

在阿尔迪购物，不可以使用信用卡付款，因为他们认为，刷信用卡用户容易超前消费。

阿尔迪大罐饮料价格低至0.59美元，而且能做到20年不涨价。

想尽一切办法为顾客省钱，是阿尔迪一直秉承的理念，也是它克敌制胜的极致一招。

阿尔迪有三条核心商品线。

第一条核心商品线是其自有品牌；

第二条核心商品线是市场上的二、三线品牌；

第三条核心商品线是ALDI Special Buys。

1、超低SKU（不求丰富，只求合适）

阿尔迪的品类数仍仅有1200-1700种，单品采购量可达6000万美元。同时其自营品牌率高达90%以上。

在一般大卖场，SKU数高达上万种，甚至超市把商品丰富度作为核心竞争力，认为商品越多，消费者选择越多。

同时，阿尔迪聚焦于食品杂货（50%）的同时辅以生鲜（36%）等高价格弹性的品类，同时保证商品的价格能便宜20%-30%。

2、以人为本，员工全能发展

在过去，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表﹔训练有素的员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。

阿尔迪的用人原则是“面面俱到”，每个员工都具有很高的工作效率，身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。这可与中国卖场的轮岗不一样，更多是员工自身意愿，具有兴趣性。阿尔迪商店平均有6-8名员工，普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平，每个员工还有充分的医疗保险。

3、购物车管理，先收费后退费

关于购物车的管理，沃尔玛，家乐福，麦德龙貌似有着惊人相同的手段，在阿尔迪购物，使用购物车需要花费25美分，但是购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。这样一来，阿尔迪根本不需要专人管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本!

4、商品展示：包装箱只用一半

关于商品展示，阿尔迪也有自己的绝招，很多超市的商品包装箱都是严严实实的，阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，更节省成本。

5、一言不合就退货的售后模式

阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决——退。质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。

它还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，阿尔迪不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。

6、有趣的广告策略

关于广告，一定是零售企业的一张王牌，然而在德国，阿尔迪从来不打广告，最近两三年，它在美国大规模扩张时候遇到了沃尔玛的狙击，由此开始做一些户外广告和DM海报。

即使做广告，也别出心裁，阿尔迪的广告创意来源于美国国父富兰克林自我激励的人生哲理，称之为“阿尔迪真理”，每条都做的很精彩。简单，漂亮，幽默，让消费者没有反感，独特的设计和巧妙的文字搭配彰显德式幽默。

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阿尔迪的未来之路

关于阿尔迪的未来走向等问题，首先被大家询问的就是它会不会上市和如何更好在中国发展？

ALDI公司从来不上市，也不想上市。因为上市后，个人财富虽然可以倍增很多，但是会增加成本。例如无休止的会计费用、法律费用、公告费用等。

为了给顾客真正省钱，他将自己的分红也省了。省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，是价值观和哲学的问题。ALDI文化是它最核心的竞争能力，所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。

对于阿尔迪进入中国的话题，我们先来说说其中的挑战。

1、自有品牌在当下中国，到底有多大市场空间？在阿尔迪的诞生地德国，媒体广告是受到严格管理的，在中国却很“宽松”，所以，自有品牌要凸显可能会更难。

2、阿尔迪来中国后，是要把原有的供应链照搬过来吗？如果照搬过来，中国消费者会照单全收吗？进口关税可不便宜。

3、如果在中国打造全新的自有品牌供应链系统，能实现在德国的水平吗？实施的难度又会有多大？

4、在中国，地价已经很高了。地方政府对于“世界五百强”的“迷恋”也大不如前，阿尔迪的“财务模型”在中国能更好“滚动”吗？

5、线上竞争。当下中国，做绝对低价，已经有了淘宝、拼多多这样的大型线上平台；做便利性，中国在到家业务层面的探索，在某些方面其实也领先全球了。这些对于阿尔迪是不是“新事物”？阿尔迪能"吃透"吗?

最后，肯定还会有人问，这么成功的超市，开了这么多海外店，为什么在中国没有类似的超市？

其实，阿尔迪进入中国很多人都翘首以盼。但并不是国外的打法就一定适合国内，“入乡随俗”还是“独树一帜”很值得思考一番。

今日话题：阿尔迪的模式和成功经验，我们需要借鉴的是什么？关于阿尔迪入华可能存在的挑战，您怎么看？

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