滚动发展+内部承包，双促双赢显成效 | 内部承包典型项目深度报道③

中铁十八局集团 2023-02-15

导读

内部承包责任制是集团公司“三大改革”战略部署的重要内容，集团公司党委组织在推行内部承包责任制方面初见成效的一些项目进行深度采访调研，总结经验，以期提供可借鉴、可推广的好做法，进一步深化全集团推行内部承包责任制氛围，今日推出第三篇《滚动发展+内部承包，双促双赢显成效》，敬请关注。

四公司郑州房建项目部推行内部承包责任制纪实

四公司在郑州参建的第一个房建项目——郑州航空港棚户区项目

在竞争激烈的建筑市场，房建项目如何顶住压力，挖潜增效？四公司郑州房建项目部以干促揽，滚动发展，成功站稳市场。在此基础上，通过提高周转材料的使用率，强化项目精细化管理，激发人力资源潜能等举措，打出了一套“滚动发展+内部承包”的组合拳，实现项目降本增效。

自2015年12月进入郑州房建市场以来，四公司郑州房建项目部先后承揽了6个项目，合同金额总计19.65亿元。截至目前，已有两个项目交付；另外四个项目在建，合同额总计13.86亿元，形成了以一生多、人员稳定、互促互利的滚动发展态势。

组织赋予的使命，公司领导的殷切希望，职工群众扎根中原安身立命的美好愿望，这些都压在了项目领导班子的肩上。“我们几个在建项目地处郑州‘1小时交通圈’，管理跨度小，便于人、财、物料的集中管理。”项目负责人一语道破了其项目管理的“创效经”。

要想下好“这盘棋”，给组织、领导、职工群众交出一份满意答卷，除了解决“口粮”、找到稳固的市场任务来源外，如何把项目管好、管出效益，让职工群众共享发展的“红利”是关键。集团公司做出推行内部承包和模拟股份制的改革部署后，项目班子找到了期盼已久的“途径”，就是要通过推行内部承包责任制，激发项目全体职工干事创业的积极性，集众智、齐创效、谋发展，实现职工增收、企业创效的双赢局面。由于在建的几个项目绝大部分都是新上项目，加上前期对集团公司、四公司相关改革文件的学习宣贯，项目全员的思想更加统一了。2020年4月15日，四公司与项目部签订了内部承包责任制合同，4月底前，项目部和全体职工签订了内部承包责任制经济合同，形成了项目利益共同体、命运共同体。

项目职工签订内部承包绩效合同

利益共同体如何最大程度创造自己的利益，命运共同体如何团结一心把握自己的命运？“我们重点在精细管理、提高施工效率、增加周转材料使用率、缩短材料闲置时间、优化内部考核等几个方面做文章。”项目负责人总结说。

项目部每季度召开一次经济活动分析会

在项目管理上，项目部通过明确责任、集中管控、高效配合等举措，实现项目集约化管理，人员高效履职。项目部将计划、物资、办公室、财务集中办公，一岗多责，现场精简人员，全心管安全促生产抓质量。根据在建项目施工进展，将既有的50多名职工合理调配，比如财务一名出纳就负责几个在建项目的出纳工作，实现人力资源最大程度发挥。项目部以周为时限实行“清单化管理”，每周日下午或晚上召开部门以上人员碰头会，由项目经理牵头制定的《项目管理周工作清单》会发给与会人员，对上周工作事项进行总结，对本周工作进行部署，并用绿、黄、红三种颜色分别予以标注，其中，绿色表示已完成，黄色表示正在进行，红色表示未完成，通过碰头会和周工作清单，让项目中层以上干部做到一目了然、心中有数。此外，项目部通过全员齐抓共管，实施“AB岗”制度，有力提升了职工的综合素质，确保关键岗位职工在请假、出差等不在岗的时候有人能“顶上”，工作不断档，确保施工生产的稳步推进。

用绿、黄、红三种颜色分别予以标注的《项目管理周工作清单》

在提高施工效率上，项目部每个月以完成四公司规定的责任利润率为前提，做指标、定计划，施工现场负责人根据制定的指标，再合理分配各工区生产计划。不同的项目定的目标也不一样，比如“保五进三”、“保三争一”等是各项目的锁定目标。数据是效率的最好“代言人”，今年二季度，项目部负责施工的尚城星汇苑项目完成产值5601万元，月均产值1867万元；中华城城和园项目完成产值2929万元，月均产值976万元，与原来相比，在有限的人力资源下，项目月度产值呈昂扬向上的喜人态势。

项目正处施工大干阶段

在提升周转材料使用率上，项目部秉承“以老扶新”的原则，充分利用老项目的周转材料，在新上项目重复利用。项目部建立了部长以上人员微信群，各部门将所需要的各种物资材料列好清单，发至群里，各项目结合实际，如果有富余的周转材料，就“主动认领”、及时调配，有效节约了项目采购成本。“板房、电梯门、制式防护等，一切可以利用的物料，我们都发挥其作用，相对于新采购，我们周转材料的重复利用可降低成本约60%。”项目负责人介绍说。项目部还想方设法在临建道路方面降成本，比如他们充分利用其他项目使用下来的剩料钢筋用作在建项目现场临建预制路面上，在满足要求的同时，此举不仅有助于不同项目快速上场施工，还有效降低了项目成本。

利用微信群发布用料申请

在优化内部考核上，项目部制定了《内部承包考核管理办法》，除项目主管领导的考核由公司负责外，对项目部副职、职能部门负责人、部员的考核均予以明确，规定项目部门负责人以上具有打分考核权，项目主管领导只考核到部长一级，此举有利于压实项目副职、部门负责人的管理责任，进而促进各业务部门合理分工，压实责任，提升项目团队的整体战斗力。

项目部将二季度考核打分结果公示

推行内部承包责任制后，四公司郑州房建项目部全体职工工作责任心明显增强，干事创业积极性明显提高，大家从心底把项目的事当成自己的事，从各个业务角度想方设法为项目降本增效。物资部门严把材料“进出关”，“提单人”与“收货人”现场核对物资的数量和质量，确保货真物实量准，同时每月进行一次物资盘点，分析物资消耗节超情况为下阶段优化提供方案依据；财务部门积极开展税务筹划，尽最大努力提升资金使用效率；工程、计划部门坚持每周统计、每月考核，为项目每月召开一次成本分析会打好基础；各工区实施“楼长负责制”，严格落实工程技术交底；工程首次采用铝膜爬架体系，不仅使项目外立面整体形象更加美观，还确保了墙体垂直度，减少建筑垃圾和后续抹灰空鼓开裂等现象，有效降低了潜在的维修风险与可能因此增加的成本；安质部门推行实名制动态管理，针对爬架提升后欠安全防护、楼间距较小等因素，在三层左右安装悬挑大平网防护和窗洞口增加安全网封闭，充分保障了后续二次结构施工人员的安全。

项目部在施工中采用铝膜爬架体系

“控成本就是增效益”“保安全就是保效益”“有责任就会有压力，有压力才会有动力”“现场物资材料的管控不是一个人、一个部门的事，而是大家的事”……这些以前不轻易听到的话如今成为了项目职工挂在嘴边的“口头禅”。

世上无难事，只怕有心人。推行内部承包责任制以来，四公司郑州房建项目部产值、效益曲线上扬，月度产值明显提升，目前已经实现了首季度全员考核，项目部已按照考核结果完成了全额兑现，职工对项目创效充满信心。展望未来，内部承包责任制必将在四公司郑州房建项目部落地生根，成为助推项目施工生产、创誉增效的强大引擎。