海底捞1000亿市值背后的营销逻辑！

作者 | 林川

来源 | 品牌头版（ID：ceozhiku）

不安分的张勇，注定要做一件大事。

1994年，这个只有技校文凭的年轻人，毅然决然的告别了每个月只有90块的焊接工作，和朋友东拼西凑了8000块钱，在四川简阳县城开了一家火锅店。

也就是现在的“海底捞”。

不过，与当初只有四张桌子的寒酸样不同，如今的海底捞已经拥有362家门店，并且计划五年内，将这一数字提升至700多家。

2018年9月26日，张勇穿着西服系着白领带出现在了港交所大厅。这一天，海底捞上市了，市值一举突破了1000亿港元。

回顾海底捞的成长，我们发现虽然只用了不到肯德基3%的门店数，却创造了其25%的营收。

在其背后的一个个标签，其实都是海底捞成功的营销秘诀。

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用服务思维做火锅

俗话说：“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

用在海底捞身上，最恰当不过了。

很多人都知道，海底捞是以其变态的服务闻名的。但实际上，至少在最开始的时候，谁也没有想过刻意打造服务这块品牌。

最开始做火锅店的时候，张勇连基本的炒料都不会，只能是边学边炒，结果就可想而知，做出来的火锅味道顾客都不满意。

但是，由于张勇的热情好客、待人诚恳，以及谦虚好学、做事干脆利落的品质，生意还是渐渐有了起色。

这就给张勇一个新的启发：

火锅店和做人是一样的，总得有一技之长才能生存下去。那么既然做不到口味的最佳，那么就把服务做到极致吧。

“只要态度好点，客人要什么，赶紧给人弄好，有什么不满意的，多陪笑脸。”

多年以后，海底捞成功走出四川，从西安、郑州这样的二线城市，一步步闯进了北京、上海这样的一线城市。 

而“服务”这个独门秘籍，也成了万千企业竞相学习的楷模。

比如，海底捞在餐前服务上，独创了无限量免费续的水果零食。更不可思议的是，女士还可以免费享受美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋服务。

又或者，及时到位的席间服务，从进店到离店的一条龙服务。还包括像拉面表演、变脸表演、代看小孩等服务。

总而言之，在海底捞用餐，不仅要让消费者感到满意，还要让客户感动。

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基本的善良和公平正义

服务到底做的好不好，归根结底还是看员工。

可能有人会问，为什么海底捞的员工，脸上总是挂着最真诚的微笑？

按照张勇的说法：

我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度是为了生存。

如果公司关心员工，同事之间也彼此关心，那么如果他们之前在其他地方受到过冷漠和白眼，就会特别珍惜这家公司。

也就会发自内心的喜欢上这份工作。

更直接点说，当整个社会特别稀缺什么的时候，只要你能够在这个稀缺的地方做点什么，那么就会得到更高的回报。

对于基层员工来说，他们稀缺的是，尊重和收入。

在海底捞，企业对待员工的办法是，建立基本的善良和公平正义。

比如，让员工一批批去三亚度假；由公司出固定经费关心生病员工；鼓励夫妻双方都在海底捞工作，并且在同一城市上班；包吃包住还有子女教育补贴。

说到底，就是把员工当人看。

至于说公平正义，海底捞规定“能者多得，同时照顾弱势落后群体”的方针，让员工有向上的欲望和动力，激发其主人翁意识和强大的创造力。

最后是收入。

在海底捞，尤其是基本员工，根本不用避讳打工就是为了赚钱这一朴素的愿望。

数据显示，海底捞普通员工的收入为6万，这一数字大幅超过了同行的平均水平。而且，如果晋升店长的话，底薪1万加2.8%的利润提成是明确规定的，因此收入会更高。

当然，海底捞是店长负责制，也就是说，店赚取的利润，作为基层员工也同样享受这样的福利。

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现代企业管理：流程和机制 

其实市场上不缺“网红”火锅店，但是很多都像一阵风，刮了一阵子就没了，能够做成一门长久生意的少之又少。

这就需要企业拥有现代的管理能力。

在海底捞，这种管理能力可以归纳为：集权和分权式。

众所周知，海底捞最开始是两对夫妻合伙出资开的，随着规模的不断扩大，这种管理上的弊端开始显现。

为此，张勇不仅劝退了自己的媳妇，而且还把生活中20多年的朋友，跟自己平起平坐的股东也清退了。

以此实现对公司的绝对控制。

但是，在实际业务中，张勇又敢于绝对的放权。

在海底捞，具体每一家店怎么开由店长和员工决定，店长享有最后的决策权。当然，也要对结果负责。

在管理流程上，海底捞所有的考核都围绕两个指标，一个是客户的满意度，另一个是员工满意度。

任何一个大企业都需要机制去建设，需要健全可操作性的一套套流程去监控，才能让这台巨大的机器，在运作的过程中，不至于熄火。

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海底捞的成功：不止于“服务”

不可否认的是，服务是海底捞营销的独家法宝，但是，其成功的关键性因素，绝非仅靠“服务”。

道理很明显，毕竟去火锅店，最主要的目的还是为了吃火锅。

为了打造产品的“护城河”，海底捞开始考虑体系化运营。

2005年，成立海底捞成都分公司，也就是后面的颐海国际，专门负责火锅底料生产，不仅扮演海底捞“后厨”的角色，而且也直接向其他火锅店和市场销售。

类似的思路还有像蜀韵东方，原先只是海底捞的工厂部门，后来将其打造成连锁企业营建管理服务平台；也包括像海鸿达和微海咨询，前者是海底捞的外卖品牌，后者是由人力资源部招聘培训中心孵化而来，如今为餐饮企业提供咨询服务。

也就是说，海底捞已经由单纯的火锅店发展成为涉足上中下游的餐饮集团。

这是海底捞的体系化建设逻辑，更是其营销和品牌的逻辑。

通过生态链的打造，在强化其综合竞争力的同时，拓宽了企业的边界，从而使海底捞在整个餐饮行业中具备核心优势。

因为只有具备了这种优势，才是最行之有效的营销手段。

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