云米上市：小米是一座航母，生态链是一列舰队

9月25日，小米生态链企业云米科技登陆纳斯达克，成为华米科技之后，第二家登陆纽约的小米生态链企业。云米这一路离不开小米的支持，就像创始人陈小平说的：我们要理解小米的伟大，理解生态链的雄心，小米是一座航母，生态链是一列舰队。

作为创始人，陈小平与二十多岁时在美的集团的青云直上不同，创业4年的跨越式发展，给了他全新的身份定义：从职业经理人，到创业者，到企业家。

高速发展的云米科技，在2016年和2017年共推出35条产品线，为外人津津乐道。但鲜为人知的是，2015年7月小米推出的小米净水器，就来自云米，而这款产品的开发堪称一场惊心动魄的豪赌。

这是一名在传统企业就职十几年的高管不断突破「认知舒适区」的故事，这是一家创业公司不断突破「行业舒适区」的故事，这也是一个由小米的「致」产品逻辑贯穿始终的故事。

（图左为陈小平，图右为雷军）

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一个主动被洗脑的高管

陈小平

我是在2014年初，第一次认识德哥（小米公司联合创始人刘德）。那时候听德哥讲生态链这么个事情，我觉得很有意思，干起来应该是一个大事。所以那时就毅然决然地从企业离开创业。

我是从传统企业走过来的，传统企业的经历和认知根深蒂固，一路走来的过程中，发现面对互联网也好，面对新的时代挑战也好，对我自身是一个非常大的挑战。

我们要去理解小米的模式一些精髓所在，才知道我们自己怎么干。

第一个，小米通过极致的产品，形成了口碑。形成了雷总讲的，叫「专注、极致、口碑、快」，这么一个七字诀。

极致产品，我感受非常深。因为我以前在美的做，一直负责产品的。我过来之后发现，小米做产品的逻辑，远比传统企业要高。小米更关注用户的体验，更关注用户的极致追求。

我不知道大家有没有一种感受？就是小米做的每一个产品，都是爆品。爆品背后，更多的是对用户的洞察和对极致的追求。靠极致产品凝聚大量的粉丝和用户忠诚度的品牌，其实在全球范围内都非常少。苹果、小米都是这种靠一个产品，让人聚集在周围，不是靠信仰，这是非常不容易的。这也是在产品打磨上面，让我们受益非常的。

小米的逻辑里面，产品是为王的。产品是排在最前面最重要的地位的。

第二个，小米做了一个自己的渠道，mi.com和小米商城，这是一个独立的渠道。

我记得2014年上半年第一次听雷总讲，小米的费用只有三个多点，在我们传统行业听了简直是惊人的一个数字。不可能这么低的。你随随便便搞个什么费用，都不是这个数。这个效率可以说是全世界效率高的，苹果都没有这么高。

这种费用率，比如说100块钱成本，106、108就可以卖了，110就有钱赚了。我觉得可以说是人类商业史上，真的是的一件事情。这是特别有意思的，这也是为什么我们能够这么快速地获得用户的认可。其实流通主要是比效率，商品一旦进入到流通环节就看谁效率高。

第三个就是用户，小米通过几年的时间圈了很多的用户，这些用户对于品牌，对于产品有非常强的认可。所以我们会发现小米的每一款产品都是自带IP、自带流量、自带红利的。

我们可以没有任何营销成本，就获得巨大的单品海量，真的非常不容易。我们原来做一个产品能够卖几个亿，已经是好牛逼了。一般产品一年就百八十万、几十万台甚至几万台没有，我们一些高端机卖个几千台一年。一对比，发现差别太大了。也就是说，在用户认可的基础之上，我们在传播上面效率极高，成本极低。

像传统企业开一个新品发布会，或者要讲一个什么事情，要花几百万开一个会，写很多文章，结果全是写给同行看的，消费者根本不care。消费者根本就不知道你传统企业做了什么东西，做了什么产品，解决了什么问题。

我们知道家电行业有很多千亿企业，很多几百亿、几十亿的企业，做了很多年，每年销售上亿台，但很可悲的就是没有用户，干了白干。

比如说卖了很多东西，所有用户全是在淘宝那里，全是在京东那里，自己没用户的。你做了很多销量，做了很多流水之后，发现你没用户，用户找不到你，你也找不到用户，这其实是很悲哀的一个事情。真的，完全是为他人作嫁衣裳。

小米通过极致的产品、自有的渠道和粉丝，打造的这样一个互联网的商业模式，可以说极致的效率，极致的产品，用户的高度认可和口碑。

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一款挑战行业的净水器

用户忍受多年的痛点，大部分企业视而不见

在小米生态链的投资逻辑里，所选投资领域一定要存在不足和痛点。痛点程度越深、出现频次越高，解决这些问题带来的产品势能就会越大。

痛点可以分三层：

第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。比如，天猫、京东上同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。

第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的、没有解决的重要问题。这一方面是由于技术发展水平不够，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

第三层是社会级的痛点，比如空气质量问题。

当小米决定与云米一起开发净水器产品时，当时市场上几乎所有的净水器产品都存在漏水的问题——在百度搜索「 净水器漏水 」，会出现1000万条搜索结果，说明所有品牌或多或少都存在这个问题,这真是用户「 心中的痛 」。

显然,这是一个典型的产业级痛点。想进入这个产业，必须攻破这个痛点。

解决漏水问题最重要的方法，就是尽可能减少净水器的内部管路连接零件。其实几年前，就有人提出过用集成水路的方式来替代净水器管路连接的想法。但是几年过去，集成水路依然是整个行业悬而未决的难题，没有一家企业尝试采用集成水路方式。这是为什么?

首先，集成水路的开发难度大，需要设计材料、模具、流体力学、水化学、电化学等多方面的知识，对一个团队的人才结构要求很高。必须要有跨界的人才、有足够的决心才能去做这件事。很多传统的净水器公司研发人员，通常习惯依靠以往的经验对产品进行改良和改善，经验主义本身就在束缚他们的创意思维。

其次,集成水路开发的成本极高。传统的管路连接方式在开发层面已经成熟，有既有的模具、成熟的供应链支持。而开发集成水路，要对原材料的搭配、工艺、模具等方面重新进行开发，可以说是一项颠覆性的创新。

技术创新是有风险的，没有明确的路径，就像在一个黑暗的环境里面摸索，不知道结果会怎么样，但必须要把大量资金投进去。这就是为什么痛点一直存在，但行业里的很多企业都对其「 视而不见 」。

破釜沉舟的技术创新，也意味着高收益

在下决心要「 搞定 」这个行业痛点的初期，我有种担心：因为是从零起步开发全新方案，团队成员都不知道什么样的技术路线可以取得成功。但一个产品切入市场的窗口期很短，云米不可能无限期地研发这个产品。

要赌，就赌一把大的。我们设计了三套方案，同时推进，平行试错！

为了把一款产品做到，大家都没有退路，必须把它搞定，只是需要考虑选择什么样的路径、付出什么样的代价去搞定而已。

后来我们组成了一个跨行业的团队，覆盖了开发集成水路的各领域的专业人才，从不同的思维和专业角度去突破这个难题，从三条技术路线同步探索，无疑，这样做意味着更大的资源投入，但我们可以在与时间的赛跑中获得先机。

「 因为在时间上我们承担不起一个方案不行，再从头尝试另一个方案的风险。」下决心的时候，我心里一直有股信念，感觉这事儿一定能够做好。不过在取得成功之后，偶尔也会感到后怕：「如果当时我们没有搞定，这个公司就挂了。」

这是一套非常复杂的工艺。有些企业看到小米的产品设计，买回去拆开做研究，想按照这个模式生产，他们做了模具，但就是做不出产品，后来只好放弃了。

其他企业是无法模仿成功的，这其中有两个原因：第一，小米净水器在设计过程中，生成了400多项专利，其中发明专利就有100多项，林不见的创新率达到90%以上；第二云米是几十个的、跨行业的工程师同时发力，用3套方案试错的，把近20种原材料按照不同的比例混合，前前后后调配处300多种材料，在3套模具中进行测试。

在这个过程中，模具有问题就更改磨具，工艺尤为题就更改工艺，材料有问题就重新调整材料，大家不断地探索和迭代，铆足劲儿加班加点拼出了最佳方案。一般企业要想自己研究出来，估计最少也得需要两三年时间。模仿者做出形状一样的模具不难，但要试出这个材料配方就太难了。

在下定决心和资源投入之外，还包含对方法和路径的思考。

小米净水器这款产品的技术现在处于全球地位，很多企业都主动来寻求合作。甚至当小米开始研发第二代产品时，别的企业连第一代产品都没开发出来，这就使小米具备了势能。

如今，这一行业痛点已经被小米和云米解决，产品出来后一战成名，有了口碑。由于这个行业痛点已经无处不存在，其他企业想要超越，就不能在这个方面下功夫了，必然要再找其他可以颠覆的机会和方向。

诚然，解决产品级的问题要付出巨大的代价，还要面临极大的风险。所以目前国内很多产业级的痛点无法解决，其根本原因并不是我们不具备解决问题的能力，而是很多人缺乏破釜沉舟去解决问题的决心。

选择解决产业问题，实际上也是小米价值观的一种体现：我们是否要挑战这些难点？不要总是微调，甚至不改，不要只去追求更便宜的。我们要推进产业向前，实现自己的价值。

然而解决产业问题，不仅仅是价值观的问题。实际上，从硬件企业的长远发展来讲，尝试解决产业的问题具有巨大的价值。

云米研发成功的集成水路，被誉为推动整个行业加速了五年的一次大革新。云米无论是在拓展渠道客户，还是在对外合作方面，都获得了的竞争力。

所以，如果一个产品试图在成熟的市场中夺取较大的份额，痛点就不能局限在产品端。解决产业级的痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势，让产品在行业中的地位更稳固。

即便我们后续会遇到其他厂家跟进甚至模仿，但差距始终都会存在。只有不断开拓、精益求精才是真正的王道，一款产品只有经得起专业的推敲才能走得更远。

云米的突破有点类似于前小米生态链副总裁孙鹏说过的一段话：小米要做的事情就是要颠覆一些规则，而不是规律。

总结经验客观规律还是要遵守的，比如一分钱一分货，但别人定下来的规则，比如为什么渠道要加价四倍到五倍，为什么要这样要那样，我们就要颠覆这些规则。

其实，无论是小米还是云米，要做的都是：

遵守规律，颠覆规则。

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