曹虎：大多数企业陷入困境是因为没有充分发挥核心业务潜力！

全球性的经济结构调整已经深刻影响了中国企业的增长模式。近24个月以来，「灰犀牛」事件频繁发生。汽车行业总体规模以两位数的百分比下降，快消、医药、金融等行业广告投入近乎腰斩，那些百亿收入的企业有的迅速崩盘，有的深陷债务泥潭寻求重组，而更多的企业是现金流枯竭，在苦苦寻找转型和新增长机会。

经济如潮水，有快增长周期、有慢增长周期。科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎认为：中国企业家没有真正经历过「经济周期」，习惯依赖快增长周期的成功经验来应对新常态！「其实这种做法是南辕北辙、雪上加霜」。

通常，在经济上行周期，市场需求旺盛，企业的发展重点是「规模增长」，其核心指标是市场份额和资产规模，其主要手段是低价格、债务扩张和跨行业并购。

在经济下行周期，市场需求不振，企业发展的重点是「有机增长」，我称为「结构性增长」，其核心指标是利润份额、现金流和顾客资产，其主要手段是产业收缩和营销聚焦。

企业家如何有效使用商业战略和营销战略，就成了跨越经济周期实现增长的关键能力。

在过去的38年中，科特勒咨询集团服务了376家「财富500强」和200多家全球新兴企业，不少企业成功穿越了两个经济周期。

我们总结那些成功穿越周期持续增长的企业经验时发现：他们有一个共同特点——

都有明确专注的「营销战略」(Marketing Strategy)，而较少采用以行业整合和多元化为特点的「商业战略」（Business Strategy）。

两种战略的差别

商业战略（Business Strategy）通常倾向于改变一个企业的经营组合，以取得可观的获利水平。

它的本质是使公司业务偏离目前核心事业，而转向其他短期领域高盈利领域，从而使企业在新领域中更多获利，或者让在新领域中具有核心资质和资产的企业获得新的资质。

商业战略探讨的是公司进行战略单元扩张、业务重组，提出新的投资组合，其背后的动力是寻求市场份额、价格降低和低成本债务，CEO从这种增长中完成业绩。

市场营销战略（Marketing Strategy）则有很大的不同。它通常倾向于改变一个公司的市场营销组合而不是核心业务。

它本质上是驱使公司通过更好地运用市场营销战略战术，提升企业的核心获利能力和周边业务。营销战略探讨的是公司营销战略，构建顾客中心型组织框架，通过创新和增值来渗透目标市场，增强公司营销和销售各个部分之间的联系。其背后的动力是利润总额、顾客钱包份额、顾客忠诚度、垂直市场渗透率和现金流。

我认为，从营销角度看，中国市场竞争在过去10年的总体趋势是：各个行业的行业集中度提高，行业平均利润在下降和消费者忠诚度进一步降低。

当利润空间被挤压，企业就会感到紧张，并转入新的业务领域或追逐新经济新模式，如互联网、房地产、新能源、电动车、文化产业以求获得收益和政府资金。

但是很快，公司就会感到困惑，它在核心市场上失去信心，大量的现金流被转入其他行业，公司不知道自己究竟应该置身于何种行业。

因此，企业求助于战略咨询机构，这也解释了为什么全球主要的商业战略咨询机构在中国如此活跃。

这种过程已经延续了20多年，每次公司的结局大都不尽人意，看看多少企业由此倒下，道理再明白不过：

大多数企业陷入困境的根本原因，并不是因为企业所在的行业出问题或企业业务焦点和业务结构有错误，而是因为缺乏有效的市场营销和销售、没有最大发挥自己核心业务的潜力。

市场营销战略和商业战略都有其正确的运用时间，企业应该对症下药。

商业战略和营销战略二者对于企业的生命周期都十分重要。但是当企业长期被有机增长问题困扰时，营销战略通常成为第一道防线。

如果新的营销战略不起作用，就到了制定新的商业战略的时刻。问题在于：很多企业习惯于用马推车而不是拉车。他们先做最坏的打算，然后制定商业战略。

他们应该首先看自己的市场营销是否一切正常，要对自己的营销战略和营销执行进行定期的「营销审核（Marketing Audit）」。但在大多数情况下中都不是这样，因为中国企业鲜有真正意义上的现代市场营销部门在运用着市场营销的功能。

商业战略和营销战略

让我来进一步详细讨论：商业战略通常包含四部分——

• 战略审核
• 对企业核心业务组合和能力的战略性选择
• 核心商业战略
• 组织改变

营销战略通常也有四部分——

• 营销审核和市场趋势
• 对市场细分，目标市场、定位、价值诉求和品牌的战略性选择
• 产品线、分销和销售、促销和定价的战术计划
• 执行和评估

商业战略审核通常从利润和资源的财务分析开始，随后转移到行业和竞争位置分析，换句话讲，先分析金钱问题，然后链接到在行业中的普遍衰退。

与之不同的是，营销审核开始于根据细分市场进行的市场份额分析，随后延伸到不断改变的顾客需求、偏好趋势以及企业应对这些变化而进行的定位调整。换言之，营销战略始于顾客的困境和愿望，然后链接到市场份额的下跌和顾客趋势的改变。

请注意这些差别。当商业审核完成后，企业越过目前的核心事业而进入新的核心机会，这是商业模式上的改变。

相对的，当市场的营销审核完成后，公司发现它在原有目标市场失去了一定的市场占有率和有利的定位，并在它的核心事业中发现新的目标细分市场。这样做不必改变企业的核心业务，只需要改变营销模式。

商业战略接下来在拯救当前核心业务的同时，进行未来核心业务组合的选择。营销战略，在另一方面，则是选择具有吸引力的顾客群体，研究他们的需求和意愿，来决定新产品的特征和设计、顾客期望获得的新途径、对产品的感受、能接受的价格等。公司不一定要离开原有的行业和业务，只需要更注重顾客的需求。

商业战略随后为新的核心业务组合提出长期战略（3-5年）和战术计划。另一方面，营销战略通过对消费者需求和愿望的研究指导研发创新开发新产品、相关服务、新的分销政策、改善的网点和销售管理、新品牌发布和推广及新的价格政策。

这些是短期和近期的战术行动（1-2年），可以快速改善企业获利能力。

商业战略随后为新的长期业务组合进行重新构架。这是一个高成本和不可逆转的过程。它需要新的长期的组织构架和运作流程。

营销执行则要求在当期营销预算中体现组织的改善和资源的投入。企业监控他们的营销ROI并保持一定的弹性，随时调整策略。营销的执行不需要进行大规模的组织性、流程性和财务资源的重新构架和分配。

为了让理论变得简单易懂，我在这里简化了商业战略和营销战略的差别。很多企业家都没有真正理解这两者的差别。他们过于沉迷于商业战略、整合、兼并、「互联网思维」、「平台战略」等等时髦的新概念，而忽视了真正重要也易于操作的「营销战略」：通过营销计划和高效执行来解决他们的问题。

耐克和星巴克从第一天开始至今，从未改变过他们的商业战略。

耐克从未生产过一只鞋，而是一直投身于持续性的市场调研，以支持新品设计、推广活动、分销和定价。

星巴克开始于咖啡生意，它现在仍然在全球从事这项业务。通过持续的营销战略和战术运动——开发新型咖啡、选址经验、塑造品牌、输出价值观、高价策略、数字营销，而取得了惊人的利润。

如果说以上的例子太「经典」了，让人觉得很遥远，那么举个我亲身经历的案例：

这是一个德国企业的故事。

这个德国企业是我们的客户，这个公司的核心业务是化妆品代工制造。这在我们很多中国企业家眼中绝对不上档次，是典型的「红海」。

可是，当我告诉你这家企业已经运营了110多年，而且2010年该企业的销售收入超过12亿欧元，你会怎么想？

这家企业的成功因素有很多，但是最根本的原因是「专注可持续营销，不断提升客户价值」。

在100多年的历史中，他们积累了庞大的客户资产和客户知识，在很多企业转型的时候，他们却坚持并做得风生水起。

科特勒咨询帮助这家公司改进了营销组织、客户管理系统，特别是建立「化妆品消费者趋势竞争智能系统」，使这家公司甚至能够先于其客户感知消费者在化妆品使用行为和需求上的变化，进而及时与客户协调产品变革。

通过实施这些精细化的营销战略和战术，使得该公司能够在全球范围内建立供应链管理系统，使该公司的生产成本大幅度下降，从而为其客户创造了价值。

特别要声明的是：我并不认为企业维持原有业务不做改变就一定是明智的。别忘了，施乐和宝利来停留在复印机和相机领域而遭受失败，通用汽车维持生产标准尺寸乘用车和卡车也近乎失败。

但是这些公司没有像华为、海尔、宝洁、丰田和本田那样，他们不注重研究顾客，营销战略被公关和广告战术取代。通用汽车和通用电气在几十年中，都没有能成为营销巨人！更好的营销战略也许会拯救他们。

我从不认为营销战略总是好过商业战略，只是大多数中国公司甚至不尝试使用营销战略。

营销战略可以治愈企业的疾病，而不需要进行极端的、后果不明的大型业务重组。我希望在2020年，中国企业家能真正关注战略营销，深度思考顾客价值创新，反思企业的业务本质，打造新的增长引擎！企业是给我们消费者创造真正价值的时候了。

最后，我借用科特勒咨询集团全球总裁米尔顿·科特勒博士的三点提醒来结束本文：

• 在没有尝试用营销战略解决困境之前，不要一下子跳到商业战略中。
• 新的商业战略看上去充满希望，但没有好的营销战略，它同样会失败。
• 如果没有好的营销去最大程度地支持你的核心事业，那么也没有什么能够不断拯救你的核心事业。

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