灵感、创造力与系统革新

最近读了Adam Grant这本《Originals: How Non-Conformists Move the World》，曾是纽约时报年度畅销书。整本书的系统非常庞杂，围绕着“创新”这个点，总结了从个人创新到系统创新的种种研究。有一些观点和论证非常新颖，对于我自己很有启发，总结出来跟大家分享。

创造力与环境

“创造力”总是被人认为是一个积极的词汇，是人类身体内部迸发出来的美好与生命力的象征。但实际上，”创造力”，对任何人来说，都意味着打破常规，面临一种不确定能否被主流接纳的不确定性，因此它总是与恐惧挂钩的。

想问如何提高自己的创造力，其实应该问如何面对打破常规的恐惧，让自己拥有去创造的勇气。

历史上那些改变了时代命运的创造者，比如说马丁.路德.金和华盛顿，也并非人们想的那种，坚定不移的向着新时代走去。他们也经历过数不尽的犹豫不决，最终他们能够在历史上起到创造者和引领者的作用，跟当时的时代背景、政治和文化氛围的发展关系很大。

所谓时事造英雄，就是说没有天生的英雄。英雄本身也是普通人，也会有不想干的时候，面对新事物也总是犹豫不决。我很喜欢斯皮尔伯格拍的电影《林肯》，里面讲了林肯总统在内战结束之际试图推行宪法第十三修正案的故事。在斯皮尔伯格的历史观里，林肯并不是一个坚定不移的英雄，而是一个会犹豫、纠结、彷徨的普通人。

历史并不是被一个顶天立地，意志清晰的英雄改写的，而是来自无数个犹豫的普通人，在关键时刻，因为种种环境因素的作用，顶住内心的犹豫，做出了正确的选择。

所以创造力的本质，并不仅仅是个体意志上的”冒险”或”胆大”，环境的作用也很重要。

有调查显示，在创业初期的人，留有旧工作的时候兼职进行创业，更容易成功。这就有点像风险平衡的投资理念，既然在某个领域选择了冒险，在其他领域就趋向于保守和平衡一些。对于进行创造性工作的人，拥有情感和社会关系上的稳定至关重要。它会让创新工作变得更纯粹，不是因为个人的急功近利而去做出冒险的选择，而是真正在心态平衡的前提下去革新。

对个体而言，创造力不是那一瞬间孤注一掷的选择，而是稳妥、长期的系统搭建。给自己创造一个最有利于突破恐惧的支撑性环境，才能在面对长期目标时让创造力不停地涌现。

不怕失败的勇气

天才和普通人的区别在哪里？一般人可能会觉得，天才会产生那些普通人绞尽脑汁也想不出来的创意，具有更强的灵感。但Adam Grant的理论认为，天才最大的特点在于不怕失败。

天才也会产生大量平庸的作品。毕加索创造《格尔尼卡》时，画了79个草稿，但最后成品是基于最早期的草稿。天才会不停地产生创意，即使他们大部分都是失败的，这就是天才的特别之处——他们并不比平常人更擅长搞清楚哪些创意是惊世之作，但是他们有反复试错的勇气，也能够产生更多的创意。

(毕加索的《格尔尼卡》)

在创造力领域，数量和质量是正相关的。天才的特点在于勤奋地创造。莫扎特在35岁的时候已经写了600首曲子。越是能大量产出作品的人，就有更大的概率会从中诞生出独特的传承千古的作品。

许多人创造力不强，是因为他们自己产生的创意有一种”执着”。他们一旦产生了一个想法，就很难接受这个想法不够好，常常过于自信，觉得自己的想法是独特的。或者不肯抛弃这个想法，一定要将它变得完美。我曾听过一个表述——创造就像是要能杀掉你自己的孩子。有时候，就是要亲吻很多青蛙才能找到一个王子。

如何判断自己的某个创意到底是”青蛙”还是”王子”？即使对能够不断勤奋产出创意的天才来说，这也不是一件容易的事，所以收集反馈的能力至关重要。

如何去为自己的创意收集反馈？

 第一个是时机。越早越好。

书里提到在开发新产品的时候，最好的时机就是在创意刚刚被设计出来的时候，去收集用户反馈，而不是将它当作机密保护起来。这是最危险的阶段——一旦你认定一个创意是”机密”，就否定了它实际上是一个青蛙的可能性，也会让团队不再去产生新的创意，很可能错过了找到那个最具有原创性和颠覆性的产品的机会。

第二是从哪里收集反馈。

有时候经验丰富的人，思维的弹性反比较小，不愿意跳出框架来思考。比如说编辑可能会拒绝掉一个从来没见过的作品形式，投资人可能不愿意开发一个未经证实的市场。所以没有任何经验的普通人，有时候是评判创意更好的主体。但普通人如果被告知试用一个产品是为了提供反馈，可能会有一定的偏向性，拿不到最真实的评价。

另一个很好的拿反馈的对象是同行——他们既有一定经验，又不会过于保守。反馈也并不是越多越好，有时候一两个足够真实和准确的评价，对于改善创意能起到巨大的作用。一些作家会常常参加同行之间的工作坊，互相阅读彼此的作品并给出评价，就是这个缘故。

第三是区分经验和直觉的作用。

对一个创意的评价，不能100%基于经验。因为经验是对过去发展过程的分析和叠加，创造力却是对未来事物的预见性的判断。创造力必然是超出经验的。人类的大脑在潜意识都有模式识别的功能，也就是说，如果对一个行业具有足够的经验，积累了大量的模式，在面对一个新的创意时，直觉上可能会发掘相似的模式，能更加准确判断这个创意能否成功。

所以自己经验越丰富的时候，越要相信直觉。

但直觉也有其局限性。一个是直觉很容易变成鲁莽。区别就在于，进行直觉性判断的领域，是不是一个的确你经验丰富、积累了大量模式的领域。过去的成就往往会局限一个人的判断。比如说一个在A 领域投资和创业过的人，进入B领域时，也常常轻信自己的直觉，觉得可以做出正确的判断。

但其实，如果没有足够的经验，直觉是不起作用的，这时先积累一些经验，慢慢分析现状，收集事实和数据，才能做出更准确的判断。

太过于依赖直觉的人，也会经常被其他人的情绪感染。比如说投资者在评估一项创意时，有时会被创业者的热情感染，跟着相信这个创意是会成功的。这种”直觉”就是很容易走偏的——创业者热情与否，跟这个创意是否伟大没有关系，跟他们自己的性格有关。外向的人更容易表现得热情。而且即使是伟大的创意也不一定能够保证成功，执行才是最关键的。创业者的热情，相对来说，不应该成为评判创意最重要的因素。

第四是性格与反馈的关系。

自身不够自信，喜欢同意别人的人，很难对创意给出有用的反馈。那些善于批判，总是能提出大胆想法的人，可能会过度否定一些创意，或者提一些没有用的建议，却是真正能给出有用反馈的人。

所以真的想要改善自己创意的人，不能只去寻求那些赞美和认可的反馈，甚至要容忍一些不必要的批判，才能在创造力这条路上走得更远。对创作这件事来说，最大的敌人可能反而是自己的ego。

系统革新

当我们拥有了一项创意，但却要颠覆现行的系统时，要如何推行这项创意？

书里举了一些例子说明，单纯的大胆speak up是没用的，有时候越过于激烈的挑战现状，越会引起别人的反感。这是因为一个在speak up推行自己创意的人，其实本质上是在行使权力——你们要听我的，换个方式。但如果这个人在系统内部是一个无名小卒，这个创意又是未经证实的，人们常常会觉得这个人很不合群，是为了自己的某项私欲才提出这么夸张的诉求。

这个最开始提出变革诉求的人往往很容易受伤，觉得自己是好心，想让系统变得更好，却无法得到同僚的信任。缺乏信任会让他们的行为举止更夸张，对他人缺乏尊重，进一步形成恶性循环。

所以在进行系统革新时，应该先拥有”地位”，再去行使”权力”。地位意味着他人的尊重。这种尊重，永远不可能通过乖张和特立独行的行为举止获得，而需要通过踏踏实实的行动来赢得人心。比如说在现有的体系内，先和同僚合作，树立起自己的可信度，甚至获得一定的晋升，这样当自己大胆提出一些革新性的想法时，才更有可能引发别人的思考。

对于系统革新来说，“人”永远比“创意”更重要。关键不是在于创意好不好，方向对不对，而是谁在说，谁在听。

人们在评判创意的时候，难免都是有自己的倾向性和偏见的。比如说一个系统的中层管理人员是最容易偏向保守的，他们有太多可以失去的东西，也有更多想要争取的东西。所以最底层的人和最顶层的人反而是最合适的说服对象。一些革新者采用的策略就是先发动群众，然后越过中层，利用群众的支持去说服和争取顶层的人。

最后是关于在跟一个具体的人或团队表达自己的创意时，有哪些技巧可以使用。

书里提到了一个心理学技巧叫Sarick Effect。在展示自己的观点时，先从”它为什么不行”开始，而不是先论证它的伟大之处。主动展示自己创意的脆弱之处，会让听者更容易卸掉防备，显得真诚。人们都害怕被骗去相信一些虚假的东西，因此一个看起来越完美，越无懈可击的创意，越会让人想要找到它的漏洞。

相反，如果开局便深度分析自己创意的局限性，有时甚至会让听众进入帮你解决问题的模式。也会让人觉得你更加可信，会坦诚面对自己的弱点。

另外一条是警惕沟通不足。创造者往往对自己创意太过熟悉、自信，因此没办法真的完全站在一个陌生听众角度思考，去给出对方需要的信息。往往说一两句，就觉得“对方应该懂了”，如果对方没听懂，反而会很傲慢地觉得是别人的问题。

实践证明，真正有效的pitch应该是小批量多次的。比如说在电梯里遇见投资人的时候先说一次，在厕所碰见的时候再说一次，第二天开董事会的时候再给出更多信息。人都需要时间去消化和处理新的信息。给人以反馈的时间是最智慧的选择。

这一条给我最大的启发是，创造者最应该培养的个人优点在于谦卑。过于谦卑的人自然无法创新，不敢提出异议，但敢于创新和打破常规的人，往往也会被自己的傲慢自大困扰，认为别人都应该自然而然采用自己的伟大创意，却忘了设身处地为别人思考，利用各种策略进行沟通表达的重要性。

勇于创造，却不为自己的创造所累。不因创造而轻视别人，高看自己。面对不认同和反对自己的人，也用尽一切努力去赢得别人的最终和信任，最终水滴石穿一点点推动自己的信念。

等待的意义（Fools Rush In）

马丁.路德.金那篇《我有一个梦想》演讲，一直到游行起那一天晚上的十点之后才开始正式准备，甚至在走向麦克风之前，他还在不断修改自己的演讲稿。他就像一个爵士音乐家一样，将演讲融入了很多即兴创造的成分。林肯的葛底斯堡演讲，也是等到了演讲前的一刻，才完成最后一段。

(马丁.路德.金)

那段流传千古的“我有一个梦想”系列排比句，其实是之前演讲稿里没有的，是他在演讲进行到一半的时候，根据现场群众的情绪和状态，即兴发挥的。最后实际的演讲比他的稿子还要长一倍。

Adam Grant通过这个例子试图论证的是，拖延和等待对于爆发创造力有巨大的作用。将一切都规定好了，按计划行事的创造，反而容易将思维陷入僵化。天才和创意是不能够被一个”工作时间表”控制的，创意的本质就是失控，就是反秩序和时间。如果一早就确定了自己要创造什么，反而会将思维固化下来，对新的想法和创意不再有开放的态度。

但这些伟大的创造者，他们的拖延是有意识的，是战略性的，并不是不受控制的逃避和懒惰。他们主动选择拖延的时候，反而是自己最有激情，最想要实现梦想，特别有动力的时候。是有意识地通过进展缓慢，来对抗自己急功近利的本能，同时测试不同的可能性。

达芬奇花了15年才完成蒙娜丽莎。在1503-1519年的时候，他花了大量的精力去研究光学，最后这些研究被融入他在作品里对于光影的把控里。创作《最后的晚餐》也花了达芬奇15年的时间。

还有比如说马丁.路德.金实际上在1963年游行开始前的夏天，就在酝酿这篇演讲了。他想以”梦想”作为主题，已经将它融入在一些之前的演讲里来做测试。心理学家的研究表明，没有被完成的任务，会被留在潜意识里，不断刺激着大脑，让大脑在无意识中获得灵感，寻找模式和创意。这些伟大的创造者们正是有意识的利用了这一点——最终的创造都不是凭空而来，而是在这段拖延、等待的时间里，大脑潜意识对记忆里的材料进行重组和再加工，所得到的最佳效果。

从创业的角度来说，等待不去做”第一个吃螃蟹”的人，也会大大增加成功的概率。

书里提到过一项研究，一个创业公司是否成功最重要的因素，不是创意是否独特，团队的能力，商业模型的质量，或者资金是否充足——而是时机，占了42%的比重。行业里的第一个吃螃蟹的人，有47%的概率会失败，相比之下踩着前人经验的第二个进入行业的人，只有8%的概率会失败。

创业公司领导者最重要的品质，可能还是要学会等待最合适的时机。等待的时候可以借鉴别人的经验，完善自己。

1972年在游戏掌机领域，最先开创者是Magnavox公司推出的奥德赛掌机。但我们都知道最后真正统治这个领域的是1975年的后起之秀任天堂。他们借鉴Magnavox的经验，提高了游戏手柄的体验，任务的丰富程度，和互动式的角色扮演，开发了超级马里奥和塞尔达传说一系列爆火的游戏。

（奥德赛掌机，早已经被市场淘汰）

先驱者最容易落入的陷阱是太着急去扩张。在不合适的时机去吃下自己消化不了的业务和功能。如果有意识地进展慢一点，可能会发现自己的扩张版图里一些不合适的地方，有足够的机会进行调整。

在瞬息万变的现代商业社会，很难说一个人在进入行业之初，就可以把所有的可能性和风险都论证清楚，所以有耐心等待的人，更能够抑制住冒险的冲动，通过平衡的方式找到最合适的时机。

最后，Adam Grant总结出，太过于领先时代的，罔顾大势的创意未必会成功。这就回到了最开始的那一点，作为创造者，如何处理自己与恐惧的关系。如果没有足够合适的环境进行创造，就会很容易因为遭遇太多反对的声音，要面对过多内心的不确定性，而做出鲁莽的选择。

真正的创造力总是诞生于平衡之中。

短跑和马拉松：两种模式的创造者

书里提到，创造者中有两种常见的思维模式，一个是概念性(conceptual)的，就是能够提出一些非常革命性和超前的见解，比如爱因斯坦。另一个是实验性(experimental)的，他们每一次提出的创意未必特别革新，但是他们会不断小范围试错，一边走一边尝试。

这两种思维模式就像短跑和马拉松选手，各自有各自的特点。概念性的创造者，在第一次接触一个领域的时候，思维是最活跃的，很容易迸发出革命性的观点，但是年老了之后创造力会下降，原因是在这个领域积累了太多经验，被自己过去的成就困住了。

比如说爱因斯坦在26岁就提出了相对论，到了晚年却没办法接受量子力学。书里说这就好像“当你有锤子的时候，所有的东西看起来都是钉子。”

(爱因斯坦：怪我咯？)

马拉松式的创造者，可能在一开始接触一个领域，不会产生突破性的创意，但是他们非常可持续，不会对自己过去的创意产生太多的执念，反而一直愿意突破自己、否定自己，去发现新的东西。

达芬奇和马丁.路德.金都是这种马拉松式的创造者。达芬奇46岁才创作出《最后的晚餐》。马丁.路德.金从15岁就开始做与民权有关的公开演讲，但一直到34岁才做出那个著名的《我有一个梦想》演讲。最终这篇演讲的主题，其实都是他早期一些作品的排列组合。这就是长跑型创作者的优势——通过不断的小步快走的产出，利用旧瓶装新酒，新瓶装旧酒的方式，去融合和实验出伟大的作品。

这一段给我最大的启发是，明白自己的创造力是属于哪种模式很重要，从而给自己创造有利于发扬缺点，控制优点的环境。

比如说如果是短跑型的创作者，就让自己接触不同的领域，利用这种新鲜感和刺激感来激发自己的创意。同时要警惕自己被过去的创意所限制住的ego，不要对自己的创意有过多的执念，学会吸收反馈，不要冒进，保持开放性的体系，甚至学习马拉松的创造者进行适度拖延和等待。

如果是长跑型的创作者，就要进行小范围的尝试，不要想着一定要”憋个大招”。让自己专注在一个领域，能产出一点新的东西就是一点，进行持之以恒的耐力性创造。同时不要被短跑型创作者年轻时的爆发力影响，长跑型的一般都是后起之秀、长线发展，在中老年的时候才会达到创作力的巅峰。

创造与联盟

拥有创造力的人往往是一个时代的先驱者，可先驱者是最容易遭到反对的。如何将自己的创意化为实践，就要学会去有策略性的争取同盟的支持。

许多人在说服他人的时候喜欢强调why，描述现状，描述缺陷，描述自己的宏伟蓝图和创造性的变革。有时别人无法看到这个愿景，反而会起反作用。书里建议说在争取同盟，比如说寻求早期共同创业的伙伴时，把注意力放在how上，只让别人支持自己一个具体的环节，最终的图景只要自己懂就可以了。

一定要别人理解自己的why，其实也是潜意识里在寻求赞扬与认可，也是对自己的理念不自信的表现。真正厉害的创造者，自己内在的信仰是坚定的，受到再多的反对和怀疑和不会动摇，但是对外的表达反而是温柔、缓慢、循序渐进的。不会因为别人一时的反对而自己变得急躁，反而可以随时调整自己的表达和沟通方式，让自己的立场变得具有现实可操作性。

这个沟通的技巧也叫做”foot in the door”——创造者可以把自己真正的企图、愿景，藏在一个特洛伊木马之后。用一个很小的，看起来没有威胁的请求，打开一扇门，最终可能会带来更大的机会。

对自己的立场要适当的妥协。还是那句话，强调how比强调why更重要。太过激烈的立场，容易让人陷入对自己立场的执念，从而丢掉同盟。有些人选择了一个与众不同的立场，就会对这种立场的纯洁性有种执念，不允许中间地带存在。

书里提到一个概念叫做”横向敌意” (horizontal hostility)，就是有一群共同目标，但是执行方式不同的人，反而是矛盾最尖锐的。比如说同是素食主义阵营，连蛋奶都不吃的纯素者(vegan)和吃蛋奶但不吃肉的vegetarian常常互相看不起。

其实对你的立场和创意最反对的人，往往是阵营看似相似，但是具体立场不同的人。既是联盟又是敌人，英文里面叫”frenemies”。这种关系对人的消耗是最大的，因为它反复无常，而且对你非常苛刻，非常影响工作效率。这样的人其实不适合结盟，各自为战就好，不需要互相认同。

最适合结盟的人，往往是曾经的敌人。书中介绍了一些研究，大意是说曾经立场截然相反的人，一旦统一了立场，对彼此的好感会更加坚定，会有更大的决心去解决彼此之间的不同和误解。曾经的”敌人”，因为知晓己方观点的弱点在哪，也能更好捍卫自己的立场。

所以在寻求同盟的时候，不要去争取那些看似最终目标相似的人。往往是那些你最不愿意接触的”敌人”，是最值得被说服，被拉拢的——这些人在长期战略中才能起到最坚固的支持作用。

考虑到如何更容易让别人接受你的观点，还有一个技巧就是学会用对方的”语言”说话。比如说《狮子王》的故事，作为迪士尼的第一个原创电影，在最开始被设计出来的时候，迪士尼内部讨论都有很多反对声音，觉得谁会想看一群大草原上狮子的故事？

后来有人说，能不能把这个剧情走向设计的像哈姆雷特，这样更容易被大众所接受。后来制作组采取了这个方案，还给剧情加上了一个哈姆雷特的“to be or not to be”时刻，让辛巴在纠结和彷徨到底要不要回去复仇。《狮子王》最后成为了迪士尼最受欢迎的动画电影。

一个创意的发展，需要在极端和妥协之间时刻寻求平衡。在创意产生的最初阶段，为了显示它的与众不同与原创性，极端一点是有好处的。但是发展到一定阶段，需要向中间靠拢，让反对者觉得我们在理解他们的价值观和立场，在往他们的方向靠拢，才能扩大听众。

文化对于原创性的影响

这一章主要是在讨论在一个企业或者系统内部，如何去进行自我革新。有一个很经典的问题是，到底是一群关系很好、和谐友爱的群体在一起工作，更容易产生创新，还是在一个思想和观点比较多样化的地方，更容易产生原创性观点？

有一个很有意思的调查是，在创业初期，”和谐友爱”的企业文化是最重要的。如果员工都对企业的愿景和目标有着强烈的认同感，都将彼此当做同盟对待，这种驱动力，最能够帮助企业走到上市。宝利来公司的最初成立的时候便都是这种员工，有的人会自愿不眠不休连续工作几十天，就为了解决一个显像上的技术问题，最后给整个公司带来了划时代的创新。

但是当公司走到上市以后，需要更成熟的管理系统，足够多样化的企业文化，才能够实现盈利。都遵循同一套企业文化的员工，不敢表达不同意见，无法灵活应对快速变化的市场。

企业文化太过一致的地方，容易产生”群体性思维”(group thinking)，大家因为彼此关系太好，有强烈的想要和群体一致的渴望，所以不敢表达反对意见，这种恐惧超越了人们对于其他可能性的思考。只敢发出同一种声音的文化是危险的，不利于解决问题和做出最有智慧的群体性决策。

宝利来公司在上市后，因为没有即时向数码摄影转型而遭到市场淘汰，根源就是当时的CEO太独断专行，认为消费者一定喜欢把照片打印出来，数码是没有市场的，屏蔽了周围的反对声音。等到最后宝利来终于反应过来开始进军数码市场时，早就错失了先机。

这本书读完后，我对“创造”的本质有了很多颠覆性的认知。

从前我觉得，创造最重要的部分，是“从无到有”的过程，是”看见”那个愿景和那个灵感的能力，是打破常规的勇气。但万事都要修心，创造者也不例外。创造者如果对自己的灵感产生了执念，认为这些灵感是不容置疑的，是绝对真理，甚至定义了自己，那不管是他的创造力，还是这个创意本身都无法走得太远。

“创造”本身不应该成为彰显自己独特性的一种手段。如果是为了青史留名，为了彰显自己的伟大而创造，那肯定容不下任何批判，创造本身也会走向无意义与毁灭。

真正拥有信仰的创造者，会将这个愿景、灵感、创意放置于这个小小的”我”之上。他们也许会想，如何才能让我的创意更完善？如何才能捕捉到真正伟大的创造？他们不会介意针对自己个人的批判，反而会谦卑的收集反馈。

他们也会琢磨，如何才能让创意落地，让它能服务更多的人？那外界一时的接纳和认同也许是不重要的，别人能否理解这个愿景的最终形态也是不重要的。创造者会想尽一切办法争取同盟，妥协立场，构建信任，会站在听众的角度去思考，如何才能帮助他们更好接受自己的创意。

他们也不会焦躁，不会想要快点把一个东西创造出来，因为他们不急着用这种创造来证明自己。他们会足够耐心，等待最好的时机，也宽容对待自己，谦逊地学习自己还不足的经验和技能，也会反复试错推翻自己过去的灵感。他们明白，只有将针对自己个人的利益和能力评判刨除在外，这份信仰和创造才更加纯粹，也能更加具有力量。

最后，这本书会让我觉得，”创造”并不是什么遥不可及的事情，而是生活的一部分。每个人都可以在生活的任何时刻产生一些新的想法，他们不必是完美的，甚至也不必得到别人的认可。它可以仅仅是一个有趣的过程，是体验自己与世界的一种交互方式，通过创造可以去体验勇气，体验他人的需求，体验谦卑，也体验连接。

人类的存在本身就是自然界的一种创造。也许人类的灵魂深处，也都存着一种创造的欲望。人既然无法停止创造，便学着接纳、培养这种欲望吧，用创造的果实让自己和世界都变得更好。

END