中建海峡：战略引领永葆改革之志 质效提升争立发展潮头丨改革创新进行时
中建海峡建设发展有限公司是集投资、设计、施工、产业与运营“四位一体”全产业链的实体运营子公司，作为中国建筑在福建市场的区域首位度企业，连续多年位居福建省建筑行业排名第一。国企改革三年行动以来，公司坚持战略引领，聚焦质效提升，在企业治理水平提升、经营布局结构优化、深化三项制度改革等方面取得了明显成效，企业综合竞争力显著增强，2021年实现新签合同额627亿元、营业收入350亿元。
本月改革创新进行时“一月一典型”，请跟随蓝宝一起探访中建海峡建设发展有限公司的改革典型经验。
向改革要动力 企业治理水平显著提升
一是坚持在完善公司治理中加强党的领导。严格落实“党建进章程”工作，公司本级及所属各级长期性经营全资、控股及参股企业实现“党建进章程”全覆盖；印发《党建工作管理规定》，健全“双向进入、交叉任职”长效机制，公司及公司所属二级单位全部实现“一肩挑”并根据党建工作实际情况配备专职副书记；修订《党委工作规则》《“三重一大”决策制度实施管理办法》，细化党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，并对清单执行过程加强跟踪督导、定期评估、动态调整。
△中建海峡召开外部董事见面会
二是健全董事会运行机制。规范董事会建设和落实董事会职权工作取得重要进展，建立外部董事占多数的董事会体系，修订印发《董事会议事规则》《董事会决策事项清单》，建立董事会决议跟踪落实及后评价制度，严格落实董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等事项的决策权利；建立董事会向经理层授权的管理制度，严格落实经理层对董事会负责、向董事会报告的工作机制，印发《董事会授权管理办法》《董事会授权决策方案》，进一步明确授权原则、授权范围标准、授权要求、行权要求，充分发挥经理层经营管理作用。
△中建海峡闽清绿色建筑产业园
三是强化战略规划引领。公司“十四五”战略规划明确了“1234”战略举措，即聚焦“1个主题”（高质量发展），加快“2个升级”（业务结构转型升级、管理方式转型升级），打造“3个特色”（科创海峡、品质海峡、活力海峡），培育“4大优势”（精益建造、EPC管理、投建营一体化、特色业务），描绘“区域领军、国内一流的投资建设综合企业”发展蓝图；市场营销、安全生产、基础设施、海外业务等14个“十四五”专项规划陆续发布，为公司各业务板块高质量发展提供了有力支撑。
向改革要效益 经营布局结构持续优化
一是科学谋划市场布局。公司建立全员营销、领导带头体系，专职营销团队从无到有，区域营销中心多点布局。巩固深耕福建、江西核心市场，2021年促成集团与福州市、莆田市签订《战略合作框架协议》，与各层级政府签署战略合作协议6份，在福建、江西两个核心市场落地合同额近400亿元，占集团福建区域市场份额超过43%，保持本土市场的首选度、美誉度和话语权；与国家战略同频共振，开拓粤港澳、长三角、东南亚等热点区域市场，采取重点强化策略，围绕区域内的重点城市开拓业务，形成新的增长极，2021年累计合同额超过100亿元。
△中建海峡以联合体形式中标福州地铁2号线东延线一期工程项目
二是坚持优化产品结构。房建业务立足高端，2021年承接产业类项目同比增长128.36%；基础设施业务快速增长，2021年承接合同额同比增长116.57%，项目平均体量增长3倍；水务环保类项目同比增加7倍，综合管廊等新兴业务合同额占比涨幅明显。海外业务稳中向好，分别在马来西亚和印度尼西亚落地公司首个厂房项目；创新采用“保单+特险融资”模式，落地首个海外创新性出口信贷再融资项目。
△第44届世界遗产大会开幕式在中建海峡承建的福州海峡文化艺术中心举办
三是重塑升级业务体系。做实“投建分离”，投建协同推进更加高效，投资风险化解和回款工作有效开展。调整投资业务组织架构，建立“3+3+3”管理体系，实现系统管理；运营公司作为二级单位独立设立，打造专业化运管服务管理团队，第44届世界遗产大会在公司投资建设运营的海峡文化艺术中心盛大开幕，公司以运营方身份全力保障世遗大会的成功举办；推行投资公司作为“自负盈亏”的实体化机构，通过承担履约和管理责任获得投资收益；投资项目施工单位实行内部遴选竞争机制，增强服务意识和主动履约能动性。
向改革要活力 三项制度改革加速推进
一是优化绩效考核体系，员工能进能出。用好绩效考核指挥棒，建立公司、分公司、项目部三级层面的共创、共享、共担机制。统筹组织绩效和个人绩效管理，杜绝用组织绩效代替个人绩效，实现个人绩效考核全员覆盖。推行全员绩效考核结果强制分布，将绩效结果与干部选拔、职级晋升、薪酬激励等全面结合，激发员工的创效激情和活力。开发绩效考核管理系统，提升绩效管理信息化水平，为各级机构减负赋能。
△中建海峡通过“全国质量奖”获奖三年后确认
二是深化内部分配制度改革，收入能增能减。探索构建多样化效益激励机制和利益分配机制，不同业务系统、不同岗位，设置差异化的“浮动+固定薪酬”标准。加大浮动薪酬占比，将激励政策向奋斗者、实干者、贡献者大胆倾斜。进一步优化薪酬市场化管理机制，最大限度发挥薪酬的杠杆效应，实现员工和公司风险共担、收益共享。随着项目薪酬管理机制的优化，员工收入拉开差距、人员配置得到优化、工作效率持续精进，一线员工平均薪资涨幅超30%，项目在管理成本、产值、工期、现金回流、客户满意度等方面均有显著成效，取得了“一包多得”的综合效益。
三是推进干部人事制度改革，干部能上能下。落实经理层成员任期制与契约化管理，完成18家单位139名领导人员任期聘任协议及目标责任状签订。明确“上”的导向，坚持“有为才有位，有为必有位”，把好入口关，注重实绩选拔干部，加大竞争择优力度，把正派担当、能干实干的人选上来，为担当干事者提供更大的发展平台。明确“下”的要求，落实末等调整制度，下属单位综合指标排名靠后，主要领导做调整，系统指标排名靠后，分管领导做调整。2021年全年新选拔任用中层领导干部16名，干部轮岗交流79人次，其中提任领导干部80后11名，占比69%，干部年轻化进程进一步加快。
惟改革者进，惟创新者强。中建海峡将继续深入贯彻国企改革三年行动，进一步推进改革到基层、进一步形成长效化常态化机制，不断提升改革质量、巩固改革成效，打赢打好改革三年行动“收官战”，奋力书写企业高质量发展的时代答卷。
校对：邵雅青
审核：汪时锋，王健玮欢迎转载请注明来源！内容来源：中国建筑融媒体中心
素材来源：企业文化部，企业策划与管理部，中建海峡
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