计划整合30万连锁加盟店，用B2B2C改造零售业，怡亚通的“供应链云”能实现吗？

技术迭代和供应链双轮驱动，让商品离消费者越来越近。

文 | 杨亚飞

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1.怡亚通的此次流通网络升级计划，具体策略是什么？

2.怡亚通的新流通，会与阿里零售通、京东新通路形成直接竞争吗？

3.传统经销商该如何应对这一波新零售浪潮？

作为国内首家供应链上市公司，怡亚通和它的商品流通生意，正处于转型的十字路口——受电商以及消费升级浪潮的冲击，传统零售商们突然意识到，商品不再好卖了，消费者行为变得不可捉摸。这种刺痛感层层传递，从下游到中间经销环节，最终传导到上游等全渠道。流通业的转型迫在眉睫，怡亚通也在筹划做出回应。

3月21日，怡亚通董事长周国辉在深圳总部，宣布了“赋能30万新连锁加盟门店”的计划。其主要内容是：用3~5年时间，打造出30万家B2B2C/O2O模式的新连锁加盟店，通过怡亚通在供应链、互联网金融、云服务、电商等方面积累的能力，完成对终端门店的改造升级。

消费品B2B市场容量巨大，产业链条复杂，曾被视为是继B2C之后的下一个蓝海，阿里巴巴、京东等线上巨头均重金押注于此。老牌B2B企业怡亚通此次面向2C市场的步伐调整，有着怎样的考虑？强加盟的B2B2C模式，又是否真的走得通？《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）日前采访到周国辉及怡亚通其他高层，试图为大家一探究竟。

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从干线到毛细血管：怡亚通升级流通网络

怡亚通的思路是用整合和连接的方法，打通品牌商、零售商与消费者的流通体系。

凯度咨询的数据显示，中国有超过600万家快消品零售终端门店，其中76%位于三四线城市、县乡镇、农村等地区。由于供应链层级过多，中间流通环节冗长，代理商、服务商等超过50万家，市场散乱、效率低下且极度不标准。业内对于规范化的供应链服务，需求十分迫切。

早期的怡亚通，是基于生产型企业需求，做干线供应链的采购、分销服务。自2009年起，怡亚通以快消品为切入点，用整合的方式陆续进入全国300余个城市，逐渐搭建起具备分销、运输、仓储等能力的深度分销平台，实现“从干线到动脉”的渠道下沉。并在此基础上，挖掘品牌孵化、营销、电商、金融等增值服务的市场空间。

此次30万连锁加盟门店计划的实施，则是怡亚通整合思路的再一次延续。其目的在于通过建立与区域零售商的合作，完成“从动脉到毛细血管”的全域流通体系覆盖，打造“供应链+新连锁加盟”的联合体。

这一背景是，国内供应链体系的布局，已经从过去以单线品牌为中心的竖状流通，转向以消费者分布式为核心的立体化网状流通。而通过对供应链运营技术、移动互联网及区块链（星链）技术的研发和发展，怡亚通也具备了为商业机构、个人创业者、终端商店等提供“供应链云”的能力。此次开放新流通能力，意在通过连接更大范围的零售终端小店，共同推动零售加盟体系的升级和完善。

具体计划是，怡亚通将以区域龙头企业为主，通过“强加盟”的方式，在全国每个省寻找2~3个零售合伙人公司，发展60余个合作伙伴，整合包括便利店、社区超市、母婴店、美妆店、烟酒专卖店等零售终端门店；在合作模式上，共有合资新公司、怡亚通战略投资、零售团队事业合伙等三种，同时鼓励多品牌化发展，形成“星链”旗下的品牌联合囯。

据周国辉介绍，30万家连锁加盟门店将在门店形象、采购配送、O2O云店运营、增值服务、市场营销、信息系统等六个方面完成统一。

怡亚通董事长周国辉

周国辉表示，除现有的上游品牌商以外，未来怡亚通将推出进口商品，以及创新商品服务，同时增加赋能互联网、赋能金融、赋能品牌等三方面的合作，跟更多的品牌一起做大做强，帮助小品牌走向市场，帮助大品牌提高市场份额。

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新流通的关键：B2B2C取代B2B“上位”

电商的崛起，是过去十多年间零售业最大的话题。更短的供应链链条，更低的商品价格，更全面的消费者数据画像，正不断渗透进社会零售的方方面面，已然成为零售业新的基础设施之一。

传统通路则恰恰相反，在品牌商到零售小店之间，货物需要经过层级批发商、代理商、分销商等流通渠道。根据凯度咨询的一份数据，近55%的快消品品牌商，使用了至少200个经销商来经营传统通路。电商的冲击以及消费升级浪潮的到来，使得传统流通渠道成本高企、新品分销速度慢、价格难以管控等问题，逐渐暴露出来。

“流通业处于水深火热当中，可以用散、乱、穷、小来概括。”周国辉总结称。

怡亚通所提出的新流通概念，则是以“供应链+互联网”为核心，对整个商品流通业进行全链条升级，消除品牌商、代理商与零售终端、消费者之间的壁垒。

在周国辉看来，新流通呈现出“三化”的特点：

其一，扁平化。将原来的品牌商和代理商统一为商品提供者，电商平台和终端实体店统一为面对消费者的终端，产业链中间环节更少。商品不仅可以直供沃尔玛等大型零售终端，还能直供给某个区域的社区零售小店。从产业结构上来说，真正实现了B2B2C；

其二，社区化。传统流通模式中，零售商店进货只能通过最近一级的代理商渠道。而新流通强调零售店自主采购，直接对话品牌商，并能通过线上平台进行定向营销。

其三，共享化。互联互通的结构关系，实现了商品资源、采购渠道、以及消费者需求大数据的共享，有利于企业做出全方位的决策，以及增值服务在全流程中的充分作用。

从长远来看，怡亚通的定位是利用“供应链+互联网”体系做供应链云，通过后台商品、产品组合等配套设施的搭建，让所有人在这个生态里，完成流量聚焦和营销。具体策略是：由星链云店完成针对中小零售门店的进货交易。每个门店的店主和店员，均可以通过友店的形式，共享怡亚通云库存的商品和供应链能力。

同时，整合金融租赁公司资源，让门店以轻资产的方式获取新的硬件设备。此外，还包括三级金融服务体系、智慧门店系统技术打通、仓配能力以及C端数据的共享等方面。

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巨头角逐，谁能最终跑赢市场？

包括“星链云商”、“星链云店”、“星链生活”、“星链友店”等在内的星链平台，是怡亚通供应链生态的内核。其中，星链云商对接品牌商/厂商和经销商、星链云店是针对零售门店开发的互联网O2O综合服务平台、星链生活是基于LBS的本地服务平台、友店类似微店，为个人创业者打造的手机开店平台。

一言以蔽之，怡亚通在做的事，是通过整合中小零售商资源，来盘活自身商品流通和物流网络。

这一愿景可见其野心。放眼国内，绝大多数企业仍只是在探索其中部分能力，比较相似的以熟稔电商运作手法的阿里巴巴、京东等巨头为代表。但思路和打法略有不同。

阿里零售通目前以2~6线城市作为主要布局方向，并且在不颠覆原链路从品牌商、经销商到零售小店的任一环节的前提下，输出全链路解决方案，用数据驱动的方式完成小店业态的升级。

最新公布的京东新通路计划，则是在为品牌商做好经销环节的同时，通过供应链、场景和营销等三个方面，拉拢更多的经销商、小店进来。据京东商城新通路事业部总裁郑宏彦表示，在供应链升级方面，新通路推出联合仓配战略；在场景升级方面，会通过门店增值服务来增强用户粘性；在营销层面，利用慧眼系统、行者动销平台等技术提升门店动销水平。

那么，这是否意味着怡亚通将与阿里零售通、京东新通路等形成直面竞争？周国辉并不这么认为。在他看来，怡亚通和阿里、京东最大的区别就是怡亚通不做零售，是给零售商赋能。“阿里、京东自己做零售，这是两个概念”。怡亚通追求的是建立共享平台，整合商品、增值服务以及营销内容，“我们和阿里、京东是合作关系”，周国辉强调。

流通业的升级，经销商是另一个关键角色。

作为“最懂地方市场行情”的一批人，经销商对于地方商品流通的影响力无出其右。过去，经销商是一个“多面手”，业务涉及分销、仓储、物流、营销、金融等多个维度。近些年，财力雄厚的区域零售巨头，逐渐搭建出一条自有商品供应链体系。互联网巨头“赋能”传统零售步伐的加快，也让原本对上游缺乏议价权的零售终端门店，有了更多的选择空间。经销商的部分能力和资源被剥离出去，专业化、细分化转型成为主流方向。

怡亚通380生态执行总裁陈方权认为，经销商一定要分销商转成营销服务商，一定要有真正强大的营销能力和地面的服务能力。这其中包含精准的客户定位，门店扩展能力和2C的促销认知。“以前的经销商大多数没有这些能力，转型的方向只有一种，要么沦为别人的附庸，给别人做做物流、配送和垫资，要么成为真正有能力的营销商。”

对于怡亚通本身，其转型则表现在从分销思维向零售思维的转变。但归根结底，其于流通业的升级思维，仍是建立在轻资产的合作基础之上。理想与成效之间的距离，取决于其商品丰富度、资金能力以及对于区域零售商的影响力。

在谈及怡亚通为什么要这么做时，周国辉提到了这两年业内都在说的新零售，在他看来，怡亚通做的事核心是通过给小B赋能，来加强对C端的影响力，他称之为“新流通引领新零售”。虽然他自己也承认，引领这个词是不是有点大？“新零售最终的根本命题，一定是基层消费者升级所带来的零售升级的诉求。随着技术物流基础建设和柔性供应链正反向能力升级，零售、产品、场景、线上交易和消费者互动之间实现的可能，才带来的零售升级的需求。”

作为一种转型思路，怡亚通的计划确实是分销行业一次大胆的尝试，至于30万家门店的目标，倒不是最重要的。

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