大润发新零售COO袁彬：阿里深度改造，如何找到一条转型快车道

大润发新零售COO袁彬

大润发，已经变成新的大润发。

文 | 袁彬

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2018年，商业创新迈进到全新的阶段。商业创新同时伴随而来的，也有风口大热背后的认知沉淀与实践积累，经历2017年大热与资本追捧后的零售领域亦是如此。

7月10日，《零售老板内参》联合36氪举办的2018商业新生态零售主题峰会在北京举行。16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行业精英齐聚，围绕“回归零售本质”，展开高峰对话以及主题演讲，就“传统零售行业转型升级”与“探索零售未来新模式”两大主题进行深度的探讨。

在峰会上，大润发新零售COO袁彬发表了精彩演讲。他谈到从新零售、智慧零售、无界零售等等创造了很多的概念，其实回归到本质就是两个点，体验和效率。

他还介绍到，和很多传统零售商一样，大润发在转型升级中也遇到的一些痛点，以前的一些业务仍然在做，但是要突破流量和用户，难之又难。而跟阿里合作以后，有了数据、技术和流量，很多难题就迎刃而解了。

以下为大润发新零售COO袁彬演讲干货，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）根据速记整理编辑：

各位零售老板、各位业界精英、各位朋友，大家下午好！

很荣幸受《零售老板内参》的邀请，赶过来给大家介绍一下我们大润发在这几年当中，尤其是去年11月份阿里入股以后，我们做了哪些改变，跟大家一起分享一下。在这个过程之中，可能我们遇到很多的迷茫，也有一些心得体会，也许对大家有一些参考意义。

大家都知道，消费者的需求一直在变化，有一些需求是被我们做零售的人惯坏了。所以现在做零售几十年以来，或者几千年以来，就是我们如何去把消费者惯坏，然后在惯坏的过程当中，我们来架构起自己的竞争力。最近以来电商兴起，送货上门兴起，消费者越来越懒、越来越宅，而且更加讲究。又有送货到家，而且要送得快、送得准时、还要东西好还要便宜。这些消费的需求，呼唤零售业或者商品服务商要跟上这样的节奏和变化，配上这样的改变升级的过程。

那么如何满足消费者日益变化的需求呢？就是要不断转变。大润发原来在台湾，1997年进入中国大陆，在二十年当中开了三百九十几家店。我们自己内部有一句话叫永远不变的就是天天在变，确实一直在转变。但是尤其是从2013年之后，电商大举兴起，尤其是进入了一个高频、刚需的快消品领域，电商也开始兴起。这时候你的改变，必须要加快，必须要跟上这样的形势。

谈到新零售，自从2016年马老师提出来新零售这样的一个概念，这个词已经火了几年了，而且我觉得这个词现在虽然大家都在做，可能快要不火了，因为网络词最好有点新词出来，峰会比较多。其实回过头来，大家从新零售、智慧零售、无界零售等等创造了很多的概念，其实回归到本质就是两个点，体验和效率。你的体验好不好，就是你的消费者喜不喜欢你。

消费者体验什么呢？尤其是现在的新零售升级，进入到了快消品这样的领域，刚需、高频、低价、非标等等这些特点，决定了这个体验必须是新鲜而且要快，而且还要准时。

我们大家都知道前两年生鲜电商，我们也做过，生鲜电商一个包裹过来几天时间，冷链的成本甚至比你单品的价格还要高，这种是不可持续的。而且时间不确定，今天早上为了等一个包裹，八点钟不敢出门，等到十二点不敢出门，等你想出门溜弯，快递员说快递要来了。这种体验是不好的。商品供应链的确定性，以及履约时间的确定性包括商品的品质等等，其实组成了整个顾客的体验。顾客体验好顾客喜欢，顾客就一直会来。所以体验好，顾客会很满意。

但是不单单是体验，还有一个效率。这个效率就来自于今天你用什么样的投入，产生什么样的效益，或者产生什么让顾客满意。今天如果说按照我们到五星级酒店或者到一些豪华邮轮或者说一些贵族名校，学生只有一千个，老师有八百个，体验很好，但都是钱。那你有没有这样的消费力，同时你提供这样的服务有没有这样的收益？所以刚才提到的效率，在零售业来讲就是坪效是不是高、人效是不是高。

就像盒马鲜生CEO老菜（侯毅）讲的，一家店每平方米的营业产出是5.6万，是传统零售行业的3.7倍，这就是坪效。现在是数字化管理、线上线下是不是能真正实现一体化，这已经不是O2O，这已经不是全渠道，这是线上线下的完全融合。体验不好，消费者不理你；效率不高，股东不理你。体验要好，效率要高。既有股东给你投钱，又有消费者给你捧场，你的事业才能继续。

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大润发这几年的转型之路

在2013年之前，我们认为电商跟我们没关系，电商做服装、电商做家电、电商做一些书本等等，都可以做。但是我们觉得，跟我们快消品没关系。而且曾经我们也认为，如果没有电商，我们大润发天下无敌。但是到2013年开始我们发现不对了，像京东、淘宝、当当等等，他们把长尾的商品碾压完成了，他们说必须要进入快消品，而且大举资本投入。

所以这种情况之下，我们在2014年上线了飞牛网，我们认为在快消品领域，当时我们的竞争对手只有1号店。我们认为只要把1号店干掉，我们就是快消品领域的老大。现在1号店已经没了，我们也转型了。

其实我们看看这几年，我们之前一直在做飞牛网的业务，我们发现真正做远程的B2C网站做快消品不合适，我们有一些友商还在做。试问，快消品B2C网站电商盈利吗？肯定没有。我想在很长一个阶段之内，不可能盈利。那么就像现在的盒马，现在的大润发优鲜等等，当然也有友商的一小时送货到家的服务兴起。

远程的B2C快消品网站的业务，我认为这条路越来越窄。因为这种快消、非标、刚需、低单价，它的配送、它的包装成本占的比例是很高的，而且消费者这种商品的可替代性、渠道的可替代性，都决定了快消品适合做一小时送货上门，做周边三公里理想生活圈，这才是真正的生鲜以及快消品的王道，而且需要以生鲜来驱动。

我们2014年上线了飞牛，后来我们在2017年其实已经把它转化成了“大润发优鲜”，满足大润发周边3公里商圈一小时送货上门。我们在去年7月份开始上线，大润发现在在全国有393家门店，覆盖了3千万的家庭，达到一个多亿的人口数，我们都可以实现门店周边一小时送货上门。

同时，我们在去年1月，我们上线了“大润发e路发”B2B这块业务，也就是说大润发现在有一千多亿的快消品的采购量，我们能不能把这些量产生的采购优势，能不能辐射给我们周边的一些商家？所以我们在50公里之内搭建了共享供应链的商圈，3公里范围之内，我们搭建一小时送货上门的针对C端客户的一个快消品送货上门的理想生活圈。

6月12号我们公开了加入阿里之后的改造成果。去年11月20号阿里巴巴入股大润发，我们就紧锣密鼓地开展融合，我作为主要的参与者，参与了整个改变的过程。确确实实在这个过程当中，原来觉得我们很多迷茫的、很多很难解决的一些问题，因为阿里的加入，我们很多问题都变得迎刃而解了。

去年11月20号我们开始对接，双方真正组建团队是今年，今年3月份开始我们完成第一家店的数字化改造，到6月12号我们完成一百家。我们总部设有一个展示牌，昨天我看到已经达到175家门店，完成了全面的数字化改造。

这个数字化改造，刚才我讲到了它不是O2O，它不是线上到线下或者线下到线上，它完全是一个商品打通、供应链打通、会员打通、数据打通以及线上、线下完全融合一体的改造，预估大概还有两三个月，我们将近四百家门店，全部会完成数字化改造。

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转型升级中的几大痛点

传统零售转型升级当中遇到很多痛点，我们也同样遇到过。我们公司总体来讲，因为整个公司在线下我们还是比较强悍的，在这个过程当中不管是我们的生意、我们的商圈竞争力以及我们的盈利能力都还不错，我们也不缺资金，我们前期在上面投入很多资金。但是在传统零售转型遇到的一些痛点，我相信如果在座的各位有传统零售的大佬，同样会面临这些问题。

第一你没有数据，或者是你有少量数据。我们大润发有会员制的，有些同业没有会员制。今天什么时候客人来了、什么时候客人走了、什么东西好卖、什么东西不好卖等等这些数据，其实都是碎片的，没有整合，也没有办法整合。或者说你的数据支持，不足以产生整个分析的成果，你没有数据。

第二你没有技术，现在像阿里几万个工程师，苏宁将近一万个工程师。现在女孩子都要找工程师做男朋友，为什么？因为工程师薪水高，也意味着雇佣工程师的公司成本高，所以这里面都是有大量的成本要投入的。而且这样投入的一些公司，它在天天进步，所以技术是无底洞。

做传统零售大润发，我们全国不到一百个工程师，就把大润发以前的生意撑下来了。做飞牛网，我们一下子要招五百个工程师，这样的投入是巨大的，这样的技术、这样的投入，是不是一般传统零售行业，尤其是靠我们自己零售行业产业资本，靠我们一点一滴累积起来这样的钱，不像人家烧投资人的钱不心疼，这是无法绕得开的痛点。

另外没有流量，现在做一个网站，这个头部效应，流量的黑洞填不满，流量哪里来都会遇到这样的问题。我们会跟一些平台合作，这些商品只能说线上订单、线下发货，真正能不能做到线上、线下一体化、数字化管理，还达不到这个效果。

另外就是坪效和人效，全国大卖场平均坪效一万五，我们还有机会上升吗？有可能，有少量的店比较好，面积不大，可以达到两万等等。但是每一家店，它的坪效再往上拉是难之又难，已经到了这样的一个瓶颈。

人效也是一样的，人效就是人已经到了这样的疲惫的程度，或者说现在的薪资成本、人资成本占到足够高的比例，人效能不能同步提升，这些痛点都是我们绕不开的。

还有就是思维固化，包括老板、包括员工、包括投资人等等，也包括你的消费者对你这个企业的认知，这些都决定了已经定位。所以这时候发现颠覆往往是来自于外部的。

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与阿里合作，找到一条快车道

我们跟阿里合作，有一些好的方法、流程，我们都可以借鉴过来。大润发优鲜现在做得还不错，但是要突破多少流量，要突破多少用户，这是难之又难的。跟阿里合作以后，很多难题就被解决了。

阿里是我们的大股东，我们不是吹嘘它，因为我是亲历者，确确实实是合作以后，深有感触。早期我有一次提到过：有听别人说，阿里像掏鸟蛋式的合作，如何到你们这边来把你们这批管理层都赶走等等。其实这都是胡说八道，我们跟阿里之间合作非常默契。他们把他们原来走过的路、得到的经验，毫无保留全部分享给我们，他们小范围实践，实践好了以后，告诉我们好了，我们就往上跑。所以它有数据、有技术、有流量。

比如说数据支持，门店选址，这个地方能不能开店，应该开多少面积的店，大数据一拉，这个地方适合开，这个地方可能适合什么商品，这里有商品的选品，有什么东西消费者比较喜欢，有什么东西卖得不太好，这些东西原来可能在线下零售要沉淀很长时间，而且你得到的数据是不完整的。那么这里面都有数据支持。包括精准营销、用户画像等等，包括用户的一些需求分析，都是可以提前进行数据支持。

新零售探索，盒马先行。大家都在学盒马，很犀利。盒马自己不断在迭代，不断在变革。所以这些不成功的先实验，成功的马上全部拿过来跟我们分享，包括像这次做的物流悬挂链等等。原来我们做外卖，我们也接外卖，超市一天一家订单做到五百单、六百单，这家门店就会乱作一团。我们接触盒马技术以后，一天接五千单、一万单，都是很轻松的事。

流量导入。手机淘宝有5.6亿的用户数，每天打开手机淘宝，第一屏横幅点击进来就可以选购，流量接进来，一小时完成送货。所以在这一块来讲，我们不是要强制客户下载APP，我们能很快完成顾客的转化。自从淘宝接进来以后，我们的流量大增，订单多的时候，有的门店配送还跟不上订单的进度。流量不是万能的，但是没有流量是万万不能的。

大润发的转型升级我们重新定义大卖场，原来是到店，现在是店仓合一。它同时是一个顾客到店的消费场所，是一个体验场所，同时它是B2B供应链共享的发货仓，同时它是一小时到家的前置仓。我们的门店里面将近两千的生鲜商品，将近八千多的标品，我们可以实现最迟一小时送货上门。

当然也包括比如说天猫下凡、淘乡甜、天猫智能母婴区、共享供应链、淘宝心选等等，效果非常好，整个配合大润发门店在升级的过程当中，阿里的这些组合品牌，包括一些云货架、智能派样机等等，全部会落户到大润发门店。

我们要构建三公里理想生活圈，新鲜商品10000+，一小时给您送到家。

另外是发货仓，大润发e路发，服务百万零售店，共享千亿供应链。我们有直接供应链输出，也有加盟便利店“飞牛便利”。

未来我们大润发的新概念已经在酝酿当中，可能很快会亮相，包括淘宝心选全部入驻，包括大家看到新闻，我们跟苏宁易购战略联盟，整个大润发的家电全部是由苏宁直接来经营。原来传统的大卖场已经变革了，它已经变成了一个比较多元的，已经容纳各方优势的这样的一个场所，它已经变成了一个三项合一的场所。

所以这整个是大润发的转型升级之路，那么我们还在不断地探索，在不断地酝酿。包括在阿里实验室里，包括接下来苏宁一些新型的东西，包括我们自己研发的一些随着消费者升级需求改变的一些东西，在我们大润发的门店，都会逐渐呈现出来。所以大润发已经变成新的大润发了，已经不是原来的大润发。

谢谢各位！

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