4年新增千店，业绩年增长超30％,罗森中国的双引擎:模式+产品创新

罗森中国董事副总裁张晟

罗森中国2020年的目标是突破3000家门店，并有望在2019年实现整体盈利。

文 | 张晟

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2018年，商业创新迈进到全新的阶段。商业创新同时伴随而来的，也有风口大热背后的认知沉淀与实践积累，经历2017年大热与资本追捧后的零售领域亦是如此。

7月10日，《零售老板内参》联合36氪举办的2018商业新生态零售主题峰会在北京举行。16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行业精英齐聚，围绕“回归零售本质”，展开高峰对话以及主题演讲，就“传统零售行业转型升级”与“探索零售未来新模式”两大主题进行深度的探讨。

近年来，罗森便利店在中国迎来迅猛发展，在短短四年间，罗森新增门店1000多家，业绩每年增长超30％。截至2018年7月，罗森中国门店总数达到1662家，到2020年目标是突破3000家，并有望在2019年实现整体盈利。

在峰会上，株式会社LAWSON执行董事、罗森（中国）投资有限公司董事&副总裁、上海罗森便利有限公司董事&总经理张晟发表了主题为《罗森在新零售时代的探索》的演讲。

他认为，模式创新+产品创新作为罗森的双引擎，在快速地增长。在年龄错位和温段错位的基础上，不断创新与众不同的商品，做到场景错位或者时间段错位，这是罗森连续几年保持增长的原因。同时，坚持小商圈制造，适度放权，打造极致供应链，是罗森正在走的路。

以下为罗森中国董事副总裁张晟演讲干货，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）根据速记整理编辑：

简单地和大家分享一下罗森这些年的变化。罗森目前在全国的店有1600多家，2013年年底的时候只有300多家。在四年的时间里，开出了这么多店。

很多人说，新零售今天一个月开几百家店，差距很大。去年新零售有很多都熄火了，其实我一直把零售业称为，特别是在我们今天中国处于中高速经济增长的情况下，房租在涨，人工在涨，我们把它称为着了火的卡车。

很多年前有人说罗森不行了，罗森也在经历这个过程：房租在涨、人工在涨、业绩出现滑坡……很多的经营者做的第一件事情是踩刹车。传统的想法是踩刹车，踩刹车的后果是这个卡车后面的火一定会往驾驶室跑。所以传统的零售出了很多的问题。

前年马云先生提了新零售以后，有不断的钱涌入。也出现了另外一个情况，因为踩油门踩的太猛的时候，车速需要有汽油，同时油箱在着火，它也需要汽油。突然间开着开着熄火了，这也是今天我们很多倒闭的一些新零售突然间就没有了的原因。

罗森从2014年开始，主要做的事情就是把油门踩稳了，火一时是灭不掉。那么在这个时候如何把它踩稳、踩好，罗森既经历了前半段踩刹车的痛苦，现在也面临很多的诱惑，你们开店的速度能不能更快一点？如果不自己掌握的话，会出现很多的问题。

2011年，上海罗森处于踩刹车的状态。罗森1996年进入中国，后来由于中国的房地产暴涨、人工暴涨，我们那一段时间交给国内的国企进行经营，一看不行了，要确保盈利，第一件事情踩刹车，踩了以后的结果是什么呢？出现了曾经罗森是中国上海地区消费者最不愿意去的外资便利店第一名。

2015年以来，以上海为例，罗森一直平均在走，这个阶段是踩刹车阶段，在踩刹车阶段会出现情况，收益、品牌形象等等都不敢做。从2014年开始恢复增长，2013年我接手279家店，我关了差不多100多家店，有房租太贵的，有加盟商资质不高的，都关了。

目前来说上海今年上半年到6月初完成了千家店，五年时间从180家店开到了1000家店。全国目前是1600家店，今年10月份应该毫无悬念突破2000家。

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罗森的双引擎：模式创新+产品创新

很多人问你们做了哪些事情？今天无论是新零售也好，今天这场峰会主要讲的是零售的本质，其实本质无非是我理解的三个东西，第一是创新，创新停滞了就不行。今天谈得更多的是模式的创新、概念的创新，但其实更重要的、永远不要忘的是产品创新。

我们要知道什么叫产品的创新。产品创新是我们所有零售业的生命线，产品包括两块，一个是自有品牌，一个是买断买手。恰恰过去几年，中国的零售没做好就是缺乏自有品牌，把自有品牌变成了贴牌，把买手变成了租场地。所以我们这些年，买手的能力在急剧下降。第三是极致供应链的打造，这三块是未来零售无论哪个都是需要的。

模式创新+产品创新作为罗森的双引擎，这些年快速地增长。在这个增长的过程中，我们会发现罗森是便利店行业里第一个在国内实施大加盟以及区域授权两个模式。

上周四，罗森在合肥和南京中央商场合作开出了五家新店，一天的生意做了43万。这43万的生意处于什么状态呢？中午的时候货就卖空了。这个月和下个月，我们在合肥，8月份就将开出10家店。在武汉，两年的时间，现在开出了230多家店，今年年底将突破300家，这些地方我们采取区域授权模式。

另外在被已授权的区域，我们怎么来操作呢？更多的是做大加盟模式。大加盟模式完全是罗森的首创，我们是和当地比较传统的大企业，比如罗森2014年走入江阴，和江阴最大的江阴华联一起合作。我们去年进入南京，是和南京中央商场进行合作。这种大加盟模式，是双方共同投入来把市场做好，这也是我一直讲的自行车的前轮加后轮，怎么把这两块做好？罗森目前更多是做后轮的极致供应链、自己的产品、买手制这三块。

在大加盟模式之外，还在不断推行复数加盟模式。比如说我们在北京已经有13家店了，和北京的超市发合作，做复数加盟模式。另外，我们现在在上海主推员工孵化计划，就是把一两家好的店承包给外来的人或者我们的员工，做一段时间让他们开第二家、第三家店作为一个种子。

很多的加盟商进入罗森之前没有做过零售，没有做过的时候也怕，我们采用低风险、低收入模式，这家店主要给他做学习的场所。因为我们往往把这些店给他的时候，这家店是成熟的、不亏损的店。接下来用一两年时间，他去开第二、第三家店。

我们在加盟的模式上和拓展的模式上，做了比较大的转变。所以我们模式在创新。罗森开店很快，连和锁，连起来非常容易，锁得住才是最难的。这些加盟商如何能够一直陪伴你走下去，锁住才是最大的关键。

所以这些年我们和很多新零售项目在聊天，他们告诉我开店很快，但是现在诉讼不得了，关门不得了，这种情况在罗森没有发生。为什么？因为我们更注重锁得住。连起来在中国是非常容易的，想做生意、想发财的人太多了。但要锁得住，今天很多的投资人看问题是很短视的，锁得住在我们心目中比连起来更重要。

我们在加快速度发展中，力争每年以一到两个省份的速度在进行授权。我们今年在接触，每年以这样的速度，不断地去拓展。我们在江苏、浙江地区基本上完成了所有的地级市的布点。在长江以南地区和浙北地区，现在所有的地级市全部进入了。接下来今年是深耕、深挖，我们前两年先布点后连线，今年是做面。那么现在来说，未进入的县级市上海附近一个是太仓还有海盐，平湖也进入。我们不断采用这样的模式在走。

大家可以看，以上海罗森为例，目前来说浙江已经77% 是加盟和委托加盟。上海这个数字有点老，到昨天统计出来的数字是60% 多。反过来说江苏原来是百分之百，今年只开了一家直营店，不会多开，把形象做得更好，年底应该是江苏和浙江都突破250家店这样的规模。

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抓住12-19岁的消费群，做00后的生意

另外一个话题，其实是这些年来所有的行业中都痛苦的，大家都讲的生鲜。罗森也在实践，但是我们发现电商也好，生鲜也好，便利店需要什么样的人群？我们今年打出的口号是12岁。12岁是刚开始自己会花钱的年龄，父母一定不会让他上网，他也不会去大卖场，他也不会去点饿了么。这个人群我们把他称为年龄的错位，所以我们现在主打的人群是12到19岁，如何能够在这个里面我们做到No.1，那么你的未来就一定更好。

电商当初之所以能够打赢传统零售，因为他们抓住了当初非常年轻的人群80后，但我们今天要抓的是00后甚至10后，这是我们接下来要主抓的。我们和所有做生鲜的，比如盒马鲜生都有错位，因为我们的年龄头发更黑一点，嘴上的毛更少一点，这是我们要去做的生意。

人一辈子影响他的是刚开始的，就像我们小时候买冰棍去哪里？冰棍铺，现在没了。今天的年轻人，你问他买东西吃的东西在哪里？12岁到15岁，第一个想到的是便利店，他绝不会说网上。得年轻人者得天下，我们也是看到了这块市场。而且很多的小孩下了课会到这里来买东西走。所以这些东西的变化，我们会在做。

在去年的调研中发现，我们在15到19岁的年龄段，在上海地区做到No.1。你问他最愿意去哪里？他会说罗森。我们在整体输给我们的竞争对手，但是得年轻人得天下，比如和bilibili合作的罗森-哔哩哔哩主题店等等，就是让我们的消费群体年轻化。我们做的是年轻人的年龄的错位，这是我们在做的事情。

连续几年，我们每年在商品的创新上都要去做的主题有：午餐、甜品、烘焙、拉面馆和串烧坊。2016年为什么做串烧坊？那一年是中国拆违非常严重的一年。拆尾了以后，烧烤铺没了，小摊没了，但是吃的人还有。这是我们连续几年保持增长的原因。

《孙子兵法》里面讲知己知彼，罗森几乎不用，我们知天知地，天是国家的政策，地是老百姓的需要。把这两块做好，比知己知彼更重要。很多人说我们的竞争对手在做什么，让他去做，我们不要去学，这才是关键。

2017年开始，我们大概用三年的时间，打造家电上的第二冰柜。我们做了很多的实验，比如说牛奶，一个保鲜的牛奶保质期是七天，常温温度是7度以下，要求保质期不变的情况下，它只要离开7度，上浮两度达到9度的时候，鲜奶的保质期会下降三分之一的保质期的时间，这也是目前很多的电商碰到的最大的一个痛苦。我们发现在0度到10度的保温段里面，我们的机会还很多。所以我们用三年的时间，在打造自己的第二个冰箱。我们一直在做产品的调整、门店布局的调整、装修的调整。

总结来说，第一个错位是年龄错位，第二是温段错位。在这两个基础上，我们不断创新与众不同的商品，就是让消费者知道。我们把它称为场景的错位或者时间段的错位。

下午茶也好，比如买伞，他会去家乐福或者网上买很多的伞。但是我们需要一个男人放在口袋里看不见的伞，女人放在包里不占地方的伞，这些东西的产品研发都是罗森自己在做。在这个基础上，也在开发烧烤、豆浆、咖啡等，比如我们和永和一起开发的豆浆是不含嘌呤，痛风也能喝。

不断发现消费者需要什么样的东西，这些年我们一直在做的是产品的定位，比如像脏脏包、冰皮月亮蛋糕等等，很多东西都成为网红。在武汉开店，五家店一天卖得最好的甜品平均是9000个，一家店一天1800个，比一家普通的甜品店更好。这些产品我们都有自己的定位和自己的需求。

我们发现年轻人对传统的东西不太爱吃，但是样子还是要有，哈根达斯能做到，我们为什么不能做到？我们做产品研发，生产了像月饼一样的蛋糕。又比如脏脏包，我们发现这两年网红产品都是在家里做失败的东西，后来是成功的。所以这一块也是我们在做的事情。这些东西在我们店里卖8块9，网上卖13块9甚至中秋节是18块9。去年我们在南京开店的时候，一家店一天卖掉1900个甜品，叠起来的高度是南京洲际酒店的高度。

另外，注意品质，不断地保证好自己的质量，在这个前提下如何让我们的产品做得更好，这才是关键。

回到年轻人的主题，罗森是百变的罗森，我们最近可能在上海会有一个新的动漫电影卡通连锁，我们曾经做了全球第一家芭比娃娃主题店，还有上港主题店，球迷比赛之前、比赛之后都会来，这种店我们都在不断地做。我们做过火影主题、轻松熊主题等等。其实这都是围绕一个中心——年轻化。一个同行学我们，特地做了一个萌萌小火车牌子，我说你做错了，玩这个小火车的孩子只有三岁，还不会花钱。不要学样子，大家要知道我们的消费者是谁，每个零售都有自己的消费者。

在这个前提下，我们不断完善我们的支付方式，不断完善自己的会员体系。我们现在所有的店，1000多家店里面都有火星兔子支付，为什么需要这个支付呢？减少中午的排队，减少门店下午的人工，这些东西我们都在做。我们觉得纯自助可能在便利店不是很好，半自助还是很好。我们看到我们消费者使用状况，发现排队超过三个人以上，他会拿出来使用。在这种场景下，你做到消费者需要什么才行。

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坚持小商圈制造，适度放权，打造极致的供应链

今天苏宁也好，京东也好都在谈规模，罗森坚持走的是小商圈制造型零售业。因为今天的消费，刚才说的升级变化，其实都是碎片化、随性化和精致化，没有一个统一的商品可以卖很久。如果一个盒饭厂、一个面包厂，供应到一千店的时候，那一定是死的，为什么？你的口感太单一了。所以，我们坚持三百到五百家店做一个供应链，来辐射周边，有更好的口感。比如，同样一个面包，我们在上海需要的是没有香味的面包，但是你到了二三线城市，他需要香味特别浓的面包。如果你都用一家工厂去做的话很难应付，所以坚持小商圈制造型，同时适度放权。

你会看到北京的罗森和上海的罗森不一样，711为什么成功？一半是找到了邻木敏文这样非常优秀的职业经理人，同时美国人当初的放权也不能忘。所以连锁业是非常难的，管得太紧一定死，管得太松一定乱。所以目前来说，要把这个线划好、路走好，这才是我们要做的。

我们将要做的，最后就是一句话，打造极致的供应链，我们在5月份一个月内，新建了两个供应链。这两个供应链的建设，意味着未来的两到三年的时间里面，罗森的工艺既可以保证它的差异化品质，又不会被更多地模仿。所以我们不会去追求太大的规模，因为今天不要忘记了，一致的口感越来越难做。以前我们喝水只有一种，今天已经不是了，我们需要很多种。可能低端的水，超市一种就够了。但是高端的水，可能十几种、二十几种。今天的时代是变化的，罗森也在走这样的路。

罗森从2014年开始，不断地实现增收、减亏，2018年，前两天全球CEO对外公布了，我们实现了盈利，在国内我们自己经营的基本上盈利，其他授权的可能比我们效果更好。

谢谢！

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