独家 | 赵栋：如何做好教育培训企业的并购投后管理？（下） | 自由微信

独家 | 赵栋：如何做好教育培训企业的并购投后管理？（下）

Original 2017-06-26 赵栋 iEDU投资人俱乐部

2中国机会-教育培训产业投资如何受益于3G way

中国教育产业生态圈

从上图可以看到，整个教育产业的生态图，幼教、早教、K12课内、K12课外，然后在这里面又有应试教育、素质教育、科学教育、国际学校、双语学校等，成人教育领域里面又有学历的相关的教育和相关的职业教育。相关的职业教育分为：考证、应用和兴趣爱好。考证这部分的话，考证、考级、认证都属于刚需性的产品，购买意愿都非常强，但客观来讲，这一块的含金量不是非常高，从对人才综合能力提升和发展方面含金量都不是非常高，高的是实操实务应用。在刚才描绘的图景之下，还有两大类叫：资源提供方和技术提供方。教育、教辅，还有相关的题库等，都是典型的资源提供方。技术提供基础硬件设备及技术解决方案，如数据分析、教学应用设备、电子书包、云存储服务等。

这个图里面，不同的颜色代表政府层面上对它的不同的监管体系。那么，从学前、K12课内、K12课外、留学、游学、高等教育、职业教育来看相关机构数量的集中度，分析其中的商机。目前，全国幼儿园现在大体的量级在15万家左右，前2家的市场集中度不到1%；民办中小学领域里面大约是1.5万家左右，前4家规模不到3%；K12课外培训这部分的量很大，大约有50万家，前5市场规模大约是5%，以新东方、好未来、学霸、龙文为代表；留学游学500家左右，前3家加起来占15%；这一块高度的集中，新东方留学、鑫通、启德、金吉利、澳进；民办高校在全国超700所，前4家大概是不足5%。这个领域里当前资本也比较火，尤其以港股的一些公司为代表；职业教育领域里约有15万-20万家，前4家大概是约占2%。这里以达内科技、北大青鸟、正保远程、和君商学、东澳、东方时尚等为代表，整体来说，教育产业社会资本进入刚刚开始，市场高度分散、小散乱弱行业整合，整合势在必行。

高等与职业教育领域的整合、融合

在这个方兴日盛、乘风而起的年代，基于整合为王的角度，怎么看待高等教育和职业教育领域里的整合和融合？

1、行业增长驱动

第一、传统的高校亟待转型，这里面普通高校、独立学院、应用型本科，还有相关的高职高专。有两个趋势非常非常明显，国家鼓励建设大型的职教集团。第二，在线的职业教育渗透率越来越快。

2、行业未来的重点模式

校内教育主要是指，强调创新驱动；深化改制；并购整合，集团化发展；资源共享；校外教育线下培训：以实操技能培训为主；线上教育，以素质类为主；线上+线下集团式发展。

从周期维度看

从周期的维度，教育培训企业进入了一个洗牌整合期，整合成为行业发展的主旋律。当前处在2011年-2020年行业竞争日趋白热化、中小型教育培训企业生存空间进一步受到挤压的阶段，下一个阶段是成熟期。

洗牌整合期的困境

在洗牌整合期叠加的产业金融化周期，国内教育培训机构走向多层次资本市场，有几个经常会遇到的障碍。结合广泛看过的一千多家企业，我提炼以下几个常见的核心障碍，供同行们参考借鉴：

1、培训资质问题（资质：机构、师资）

2、合规经营问题：工商、税务、消防、社保、银行、文化、广告

3、资产属性问题：盈利性与非盈利性（民非）

4、会计确认问题：收付实现制与权责发生制

5、公司运营问题：核心竞争力、团队、运行体制机制

基于一二级市场视角的教育培训市场趋势

平时四海为家、久已飘零天涯，有几点观察向大家汇报沟通：

第一、政策。教育机构的营利性确权政策可期，教育改革在实质性的推动。整个行业都在博弈中拼杀前行；

第二、资本。教育培训类企业资产证券化水平提高，企业由小而美到大而专，巨头纷纷地涌入。各投资机构，疯抢与犹豫并存；

第三、科技。科技助力，本质来说以互联网、移动互联网、物联网、VR、AR为代表的科技手段，在教育培训类企业改变的是信息和连接关系在人间、时间和空间中的分布。通过这样的一些技术化的手段，让大家不同的时点、不同的地域、不同的人与人之间能够享受同等均衡的优质教育服务、内容和产品；

第四、需求。现在从知识改变命运的信仰，到了当前社会阶层突破的武器。教育领域很奇特，成为了继房地产之后中产阶层的角力场；

第五、整合。从人与资源的整合到“内生增长”+“外延并购”的产业接力。

教育培训行业投融资态势的三点观感

1、“制度红利”+“科技红利”+“资本红利”在产业中的释放：知行合一；

2、看准“结构性变化的机会点”与“周期点”：积累储备、顺势而为；

3、市场火爆，投进去仅是开始，五年后是蔚为大观还是一地鸡毛，考验当下的投后理念、举措与知行合一：赋能于人、守望时间玫瑰。

投后管理的N种姿势

1、主要包括三种方式：

第一种监控型的投后管理，第二种管控型投后管理。第三种赋能型的投后管理。

2、分别从措施核心、目的来看：

（1）监控型的投后管理

重点关注被投企业的资金安全、出席三会（董监股）、对接对口业务资源、推荐急需人才、跟踪企业履约及业绩完成情况等。核心目的是监督资金安全、控制风险事件。

（2）管控型投后管理

提供战略、组织、人力、财务、ERP、IT等功能性职责，投后管理人员以将被投企业纳入集团（体系）管控为履职抓手。核心的目的是提供系统化的运营管理服务。

（3）赋能式投后管理

以组织和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，赋予公司转型、创新和可持续发展的能力。提升企业运营效率、协同效率和产业的结构效率，最终目的是增加股东的长期价值，帮助企业追求永续经营。总体上来看，监控型的投后管理和管控型的投后管理，客观地讲是当前比较常见的，能做到比较深度的管控型的投后管理是很不错的，但是要想把教育培训企业真的是做好，基于教育培训产业的客观规律来做，应该更多的倡导赋能型的投后管理。要以组织和人才赋能为核心，以产业和资本赋能为根据，在这里通过运营管理改进来提升经营效率、产业效率。

赋能式投资的经营管理路径图

赋能式投资主要以组织和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，提升企业运营和产业结构效率，提高公司转型创新和可持续发展能力，增加股东长期价值。普通的公司在企业发展过程中，它的业务发展曲线、组织和人才发展曲线、资本曲线、产业发展曲线、股东曲线是怎么走的？赋能型的企业，有清晰战略、使命、目标的企业，它是怎么来走的，是如何完成内外兼修式的产业接力的？值得思考。

赋能式投资操作图谱（屋型图）

这个屋型图最基础、最基本的是塔基，塔基集合了利他主义导向的经营哲学，与股东长期利益一致的团队、领导层和高管团队责权利一致，精益化管理的运营管控体系，根据流程化、标准化、信息化、IT化、表单化、可视化一步步推演出来。

赋能的抓手包括：

一、资本赋能，通过融资方案创新、融资成本优化、融资渠道多元化，间接融资和直接融资并用，让企业综合的资本方面的能量更大，形成上市公司加并购基金加创业孵化基金的资金生态格局；

二、产业赋能，以并购和整合能力发育，绘制产业图谱，进行产业资源积累。在这个过程中，推动企业的并购后的整合协同；

三、管理赋能，最核心的抓住文化、组织、机制、人才，通过抓好每个领域里面的领军人才，把企业的管理赋能做实做强；

四、价值赋能，偏向于价值倍增领域里面，价值塑造、价值描述、价值传播、价值实现，也是市值管理的第五步。

如果能把这个屋形的房子的塔基座打好，中间资本赋能、产业赋能、管理赋能、价值赋能、心性赋能有机地相互涵养、相生互动，企业现金流持续改进、股东价值长期稳定增长。最后就有可能走成由投资的方式来形成产业布局、实业企业的客观结果，也就走上了类似3G Capital那样的产业布局型的企业集团。

3G核心管理哲学：梦想-人才-文化（Dream-People-Culture）体系

3G在这个里面核心管理的哲学，也是3G位，dream、people、culture体系，在这里面以梦想、人才、文化为核心，从顶层设计上，规划企业发展的战略路径，通过人才落地实施，然后选拔人才，形成相关的机制文化，但是最终要落到人。从核心层面讲，企业要挂三张版图，战略版图、业务版图、人才版图，如果三张版图中只能挂一张版图的话，挂什么版图？那就挂人才版图好了，得人才者得天下、得人才者得未来。

3和君实践-产融互动、知行合一、赋能于人

前两部分实际上在交流过程中已经穿插着就相关的理论与实战作了部分分享，同时考虑到和君集团旗下有多家公众公司，涉及到公众公司的具体内容一切以公告为准，这里没法做解读；同行们有兴趣，可以沿着今天解读的3G资本的脉络和相关公众公司的年报、季报和公告来体会和君如何做好投后管理，如何产融互动、知行合一、赋能于人。

首先资本和产业的相生互动、产融互动。产品市场产生利润，资本市场造就市值，企业经营升级的必由之路，一定是从产品经营到资本经营，资本经营的正见与正道是产融互动、产业经营与资本经营的良性循环。企业家在这个过程中应该要明道、取势、优术。道理要懂得，趋势要把握，操作层面上要有人落地实行，这是一个公司持续发展永续经营的立足点，企业的任何大问题最终必然会回到组织与人性、规则与文化、利益和思想，抓好了这几点则无往而不胜，没抓好则竹篮打水一场空。

产融互动基本原理

一个企业产业发展过程中从零起步，一步步的增长，增长曲线会越来越平缓，直到最后走向衰落，为什么呢？因为企业发展在特定的产品和特定的领域，都是有边界的，有天花板的，企业需要在这个过程中一定要有接力赛的概念，接力赛的动作。持续成功的企业是在前一轮增长走向衰落之前开始布局下一轮的增长的基础（产品、产业及对应的资源和能力），等到前一轮增长乏力或者衰落的时候，新的一轮增长已经接力了（蓄势待发或步步为营），后面的增长站在前面增长的基础上走得更远、走得更强，华为、IBM、3G Capital都是这样。

同时在这里大胆地提出来一个“百年成功企业都是变形金刚”的理论，就是变形金刚理论。所有的企业如果要成为百年企业，一定是要有多个维度、多个层次的要转型升级，产品接力、服务接力、战略接力、人才接力。例如，做剃须刀的吉列这家公司，一百多年以来，公司不断地在刀片使用技术、刀片使用的材料、刀片使用的体验做不断地接力，更不谈华为最开始是一种做小型交换机一个贸易型的企业，后来演变成为技工贸。

市值增长的曲线一开始会很平滑，但是随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始变得陡峭，而且越来越陡直至估值过度。为什么会有这个逻辑呢？比如，公司你很小，大家不敢给高估值，当公司一旦得到验证，一旦超预期的话，这家公司的信用等级就会越高，大家就会给他更高的估值，资本投资机构就会给出更高的议价。市值的陡升和高估，往往成为产业走出去下一轮的制空权，在这个领域里面就有了核打击的力量，资金、并购、平台、品牌、士气、人才、资源整合、风险都大幅的增加，就有了做大事的空间。

产融互动方面，如果没有了市值的制空权，就往往走不出新的一波的产业接力，或者会走得很艰难，靠相关流程利润滚动发展。但是没有了产业的第二波、第三波、第四波反复的验证，市值也没办法维持高估值和陡峭增长，制空权也最终将会落空。那么持续成长企业应该是产业和市值两条曲线不离不弃，形影相调，相生互动、螺旋式增长，在这个过程中不断做出超出员工、超出管理层、超出股东、超预期的业绩表现。

案例分析：某职业教育集团的管理赋能

某一个在西部的、属于细分领域、实战、实操培训的龙头公司，它十几年的历史，从无到有，从小到大，从弱到强，从西部边疆走向全国，从一间教室走到了30个省，拥有了几千名的实战老师，每年为社会培养了几十万的实战人才。但在2014年，受互联网教育的冲击和分校校长造反的动荡，业绩受到了拖累，同比增长为个位数，老板很着急。然后在这个过程中，广泛海选相关的智库机构，通过朋友的引荐，认识了和君商学，和君给他做了管理咨询，从管理赋能几个维度上，最核心的是做了以下几件事：

第一、明晰未来的发展方向，打造2B、2C及衍生业务，清晰明确地划分了几个层次，确定优先级，战略最核心的六个字，三个关键词，一定是定位、定向、取舍，你要成为什么样的机构，未来的五年、十年你在哪里，定位和定向确定下来之后，中间取舍，尤其是舍，公司把舍做好，很多事情能想明白。

第二、组织化，明确母子关系，建设总部职能，建设领导力，加强总部的市场品牌、人才和在线的相关的职能，加强在各分校对总部在智能板块的依赖程度。

第三、建立大机制，销售下沉、充分放权、业绩PK，让分校校长造反的事情大幅降低。目标管理，团队建设，股权激励，月度经营例会、考核和问责。领导从经营业务转向经营人才，从谋士转向谋人。在这个过程中，领导从拉大单子到挖关键人才，留关键人才，领导成为这家公司发展的最大的引擎和发动机。

第四、在核心理念上，从人才为我所有，转变为为我所用，就是不求所有，不求劳动合同层面上的所有，但求智库为我所用，资源和组织围绕着人才来转，最后几项关键举措落实到位，利润一年之后上涨163%，估值大涨，人才和队伍的士气十足，这是四大赋能中管理赋能的维度。

赋能式投资教育业务落地指导思想

在这个过程中，股东的价值持续增长，必然伴随着组织与人才、产业和资本的持续增长。组织和人才的赋能，基于人才的打法，是公司的人力资源部要管理整个行业的人才，而不是只管理公司里面的三五百人，先结人才，再结事业，职能部门给管理部门来赋能。是上下齐心抓业务，循序渐进抓管理，一定是业务先行，管理在这里面循序渐进。产业赋能维度上，本质上是产融互动，在这里要落实1+1+1战略，吃着碗里，看着锅里，想着田里，碗里的是根据地业务，一定不能失，要夯实，锅里面的是成长性的业务，田里面是前瞻性的可能的孵化性的业务，这几个维度需要关注。具体在资本赋能上面，和君倡导FLA模型。

和君商学相关的原创性的思想最后就演变成了在一级市场和二级市场一个个相关的投资项目最核心的指导的战略性的思想，由小公司扶植为大公司，在这个过程中导入产业赋能，导入资本赋内，导入管理赋能，导入信息赋能，最后扶植它从小做到大，从小A成长为大A，这是FLA模型。从赋能阻止，赋能投资从组织和人才的角度来看，从战略投资中心经营运营管理中心、两创孵化中心、人才发展中心等等，一步步的做大做强，先结人才再结事业。

赋能管理之企业估值逻辑（二级市场证券化）

当前国内并购投资维度上，企业估值逻辑更多就是利润乘以市盈率，E乘以PE的逻辑。E乘以PE的这个逻辑，要想估值变化，一定是E或者PE中的任何一个角度有变化，或者是两个同向的、向上的有变化。那么哪些因素影响E，哪些因素影响PE？无论是资本投资方还是教育培训企业的创业者，一定要深度关注的，这是最核心的心法。它不是完全谈判谈出来的，它是一个主观与客观的高度统一，在某个时点上的博弈平衡。

企业价值是利润乘以市盈率，有哪些因素影响利润，哪些因素影响市盈率呢？影响利润的是赛道和赛车手。赛道是事，赛车手是人，赛道是产业领域和业务结构，商业模式，以及核心的能力与资源。赛车手是它的组织管理水平、品牌和市场渗透，它的战略投资，并购和参投、和孵化、天使等等的生态格局。财务管理、金融策略、信息化、IT化等等，在这里最核心的是人力资源的队伍，几个部门的核心的高管、核心的带头人，赛道和赛车手，影响利润。

影响市盈率的要素非常多，主要包括：股东结构和股权结构，估值因子，资本市场的周期，以及4R管理影响市盈率。

除了估值逻辑E乘以PE之外，还想补充另外一个逻辑，教育培训企业的企业营收逻辑。企业营收逻辑，企业的收入等于分校的数量乘以单体分校的产值，企业的收入等于分校的数量乘以单体分校平均学生的数量乘以客单价。企业的收入等于班级的数量乘以平均班级人数和客单价，这里面每一个因素的改变都将带来企业收入的增长，每一个因素的降低都有可能让企业收入降低。同时，当前职业教育和高等教育非常火，在这个领域里面，围绕着所有高效业务有一套业务逻辑，市场、招生、教学、教务、后勤、实习、实训、好就业、市场招生，循环往复，相生互动，最后一个人做好，抓好关键环节，抓好教学实习实训和就业，其他的全都能做好。

教育培训类企业有四种模式，也叫四大类型或者叫四个驱动力。

一、市场驱动力，最典型的是以营销驱动型的，以学大为代表的；

二、以教学为驱动的，这是以教学产品见长的公司，典型的是高思教育

三、管理驱动型的，这是好未来、新东方、朴新教育，都属于这个领域；

四、战略驱动的，好未来是这个领域里面的比较典型的公司，四大驱动，越往后走，公司量级、公司可腾挪空间，公司拿最开始聊的资源和教育结合的议价空间就会越来越大。越往后走，公司在成长性、可爆发性就会越大。所以大家能看到，新东方今年120多亿的产值，二三十亿的利润，还能保证复合增长，这就是模式、管理、组织的力量。同时，我个人非常推崇好未来这家公司，曾经在公开演讲中这样说过，对于有志于成为产业王者的教育培训企业，只有规范化、组织化、生态化，才有公司的好未来！

最后总结本次交流的话题。归结到一个点，产融互动、赋能于人，最核心的一个图就是屋形图，赋能是投后管理的操作图谱，基于这个塔基，四五个维度的赋能能达到塔尖的力量，在这个过程中，重新认识教育和资本联动的意义，彼此善待，是企业家雇佣资本，而不是资本雇佣企业家，增长靠内外兼修的方式来赛跑。竞争决于产融互动，管理发力在于TBM，就是基于人才的打法，管理发力TBM，根据在于赋能于人。

老子曾经说过，“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。”上等根器的人听到一个道理，得到一种洞见，当下开悟、明心见性，信并且马上去做；中等根器的人半信半疑；下等根器的人，嘲笑、耻笑、鄙笑、大笑，不笑反倒不足以为道。和君商学非常强调三度修炼，匠心注入、全力以赴、守望时间的玫瑰，追求品质、注入灵魂，坚持十年，终有大成。

4互动答疑环节

Q1：怎么来看学霸君人工智能高考答题作弊？

A1：人工智能在教育培训里面的应用依然没有脱离前面的关于天是政策，中间是教育培训企业，下面是三个轮子，分别是需求、科技、资本这样一个大的分析框架，人工智能仅仅是科技之一，一定不要把它放大，它最大限度上能答题，或者是最大限度上它能够来作弊，大体来说都不奇怪，我们抱着宽容的心态来看待这个事情。

Q2：想请教投后管理需要避免哪一些陷阱？

A2：客观地讲，投后管理的陷阱和投资本身的陷阱有所差异，我不知道问的是关于投资过程中的陷阱还是投资管理运营的陷阱。我个人体会，投后管理的陷阱，最大的陷阱在于，我们要做到的是补位但不越位，既不大包大揽去做这件事或者那件事，又不撒手放羊，也不去做所谓的监控型投后管理。那么在这里就要做好平衡，我们最重要的平衡实际上是在于，你怎么样平衡？你是企业的股东，同时你也是企业的投资人，你怎么平衡你的角色的作用功能，还是回到那个核心，应该是企业家雇佣资本，而不是资本雇佣企业家，资本应该善待企业家，对企业家有相应的宽容、包容。同时在这个过程中，相关的企业也要理解资本方的核心诉求和投资逻辑，毕竟投资方也不能拿投资来做雨露均沾的慈善。我前面讲过，作为产业投资人，如何处理教育和资本的关系大有讲究。一方面，教育类学校或者教培机构要善用资本，用社会资本来升级自身的商业模式、孵化新业务，激励团队、吸引高精尖人才，同时倒逼公司规范、增加资本溢价。另一方面，资本要善待教育家及教培公司企业家。资本仅是双轮驱动中的一轮，要服务于产业而不是竭泽而渔去盘剥产业，要秉承企业家雇佣资本的原则，而不能是资本雇佣企业家的心态。企业家不能哪家给钱多，就跟哪家走，而是要真正找到“三观吻合”的、能善待自身的资本。

Q3：怎么看待民营高校的发展？

A3：这是一个非常好的问题，也是当前非常火的一个话题。谈到民营高校的发展，9月1日之后，民营高校可能绝大多数都面临着要选择营利性或者非营利性。那么在这里面，一个就是资产确权、税费补缴和变更的程序是最难解决几个问题。同时在民办高校的发展这个过程中，我感觉就是这里面最核心的还是应该以产业为本，同时在这个领域里面，一个潜在的逻辑就是，民营高校的发展能不能够用资本的手段，以及怎么来用。我个人判断是能够用的，并且民办高校进入国内的A股市场，在我们相关的小圈子里面认真讨论过，应该在可预见的两三年之内，不会有特别大的突破。要想突破，IPO大概率两三年内是不可行的，可行的方式是，通过相关的变更、教育管理服务公司，以及相关的A股公司全现金的收购的方式，来完成让相关的民办高校进入到A股体系。

Q4：K12教育项目的投资是要关注哪些方面，怎么看待A股公司并购新三板企业，原因有哪些？

A4：K12教育企业的投资需要关注的点还是蛮多的。最大的一个点在我看来是政策层面上。因为《民办教育促进法》里面明确地写明了，在义务教育阶段不得开办营利性的教育机构，这会成为未来K12领域里面企业发展一个很严重的瓶颈。然后就在这个过程中，有一页PPT里面总结了教育培训企业进入到资本市场的五大核心障碍，应该在K12领域里面都有所体现，沿着那个路径能够识别出来很多。另外一个问题是怎么看待A股公司并购新三板教育企业，我觉得这个是产业整合期、产业洗牌期的必然结果，不仅仅有A股公司并购新三板公司，还有以和君商学为代表的新三板公司并购A股公司，具体何种形式不不重要，但很明显体现了产业集中度提高过程中必然会产生的趋势、现象。原因有哪些？原因有提升产业的经营效率、管理效率，和在这里面的产业协同度，以及基于财务层面上的一些考虑，也就像3G Capital在全球广泛地并购相关的食品、饮料行业的相关的龙头企业一样。

Q5：请问赵总，三个轮子图有吗？

A5：三个轮子这个图，图倒没有，没有时间去画，但核心逻辑我觉得已经聊得比较清楚了，客观地讲，一直以来全国各地看项目都很累，我觉得自己像个鸭子一样，春江水暖鸭先知，全国各地四海为家、久已飘零天涯，今天刚刚从西南那边飞回来。轮子没有来得及画，那个逻辑大家如果有兴趣的话，未来有机会面对面交流的话，我再详细地把我脑海里面那个模型详细剖析、演绎描绘给大家。

Q6：请问赵总，营收估值能再说一下吗？

A6：营收估值就是刚才所说的三个逻辑，实际上就是把你营收层面上拆解来看，拆解来看的话你就能看到，你改变哪个量能带来相关的最后的结果的改变。分校的数量乘以单体分校的产值，等于企业的总营收。分校数量乘以单体分校平均学生的总数乘以客单价等于企业的营收。班级数量乘以平均班级加上客单价也等于企业总营收。

Q7：请问，您认为前段时间上海、成都等地先后开始整顿培训市场，这将对培训行业会带来什么样的影响？是否会加快教育培训行业的整合？

A7：前段时间成都、上海纷纷对相关的教育培训类的企业，尤其是K12领域里面进行了大规模、大范围的整顿，整体来说我感觉这应该是，首先是天气有点变化，政策有一点变化。这次在9月1日之前，大家都有预期的，只是一个靴子落地。另外一块，这对教育培训行业有哪些影响，整体来说，短期是有一定的利空，长期是有利好，对区域的龙头是有重大利好。具体来拆解来看的话，在这个过程中，短期它揪住培训资质的问题进行整顿教育培训类企业，客观来讲，这个资质也不是教育培训企业不想拿，而是根本没有办法、途径拿到，拿不到他办所在领域教育培训那个资质。所以这里面现在在这一块来整顿，肯定从法律上一点问题都没有。中国的法律就是严格立法、普遍违法、选择性执法。那么在这个过程中，是想通过这个东西来促进教育培训里面的调整、整顿、提高，这里面最后一定是有利于这个企业、这个行业规范化发展的。前面从宏观层面上和微观层面上，我详细地谈了这个行业里面怎么样来倒逼政策规范、倒逼企业来规范。

整体来说，这样的一些调整、整顿、提高，会有利于这个行业的整合。因为相当的龙头公司是有做得比较规范的，它可能在市场导向、产品导向、管理导向、战略导向已经是相当高的维度、相当高的程度了，它可以对那些没有资质的进行降维打击。所以在这个里面也启示我们，赶紧要进行规范化。大家还记得我描绘好未来那几句话吗？对于教育培训类的好公司，只有规范化、组织化、生态化，才有好未来。

好，时间不早了，今天的分享就这么多，感谢大家的宝贵时间和热情互动，貌似回答问题过程中听直播的人貌似越来越多了，感谢，我们有机会再交流！教育培训行业，彼此成就、互为贵人，一起加油！

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