迎接2020年，财务人应该思考些什么？
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迎接2020年，财务人应该思考些什么？
文/张庆龙如今，我们身处于一个充满不确定性的年代。不确定年代最大的风险，并不是不确定本身，而是我们还在继续沿用原有的逻辑思维思考问题。对于财务而言，其中最大的问题就是我们还在用工业化时代的思维思考数字化时代的财务问题。迎接2020年，随着数字经济与科技的深化，我们应该思考些什么呢？值此新年之际，我提出自己的几点思考，以飨读者：
01
协同将取代过去的分工
从18世纪60年代到20世纪初，全球发生了几次制造业的范式革命，总结起来，其中的一条主线是通过精细化分工的方式提高生产效率、降低生产成本，以此不断推动工业化大生产。
工业化大生产同时制造了一个组织内部精细化的分工，分工的目的是为了不断获得更高的管理效率 ，但分工也制造了一个最大的问题，就是协同能力差。其实质不是提高了效率，而是降低了效率。
我们看到的大企业病，其中问题之一就是各个部门、各个分子公司协同能力差。我们所看到的现象往往是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。看似普遍现象，其实质是各个部门之间，岗位之间，职责划分不清，互相推诿，互相扯皮。最后造成高层干了中层的事，中层干了基层的事，基层不做事，看着上面做事的现象。
针对财务，最突出的表现形式就是业财分离。财务干财务的，业务干业务的，一旦碰到需要协调解决的问题，其结果往往不欢而散，最终还是不能有效解决问题。
数字科技（DT）时代，我们开始更加强调基于流程再造基础上的协同，尤其是互联技术的发展，要求一个组织的内部本身必须调整自身的组织架构，以更加开放的形式服务于我们的客户（业务），改变过去管控和监督的传统关系。
组织外部则通过链接的形式，通过价值网络所构建一个大的生态系统实现共生与共享。这种状态表现为内部协同和外部协同。
内部协同最主要的体现就是我们常说的业财融合，这本身就是一种协同，没有这种协同，财务不可能达到目标和应有的服务于管理决策价值的体现。业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。在业务流程方面，业务流程的设计应当充分考虑对财务核算的前置，财务应当更加主动的从财务结果向业务最前端推动，实现从业务到财务端到端的流程贯通与线上化；系统层面上，应当充分考虑会计引擎与业务系统的深度融合；数据层面上，应当在业务端加强数据治理和标准化，进而在财务结果中充分的进行核算颗粒化和明细化，最大限度的还原、记录业务实质。此外，业财融合要求财务必须摒弃过去控制和监督的理念转向未来的服务。只有服务才容易被业务所接受，业财融合才能具备前提条件。
外部协同主要体现为财务平台与外部各种价值网络的链接，这也是一种协同，这种协同也是为了更好为我们的客户（业务）服务。例如，财务共享服务中心实现的商旅服务、日常采购服务等，将企业各级机构所需要对接的各种供应商进行总对总谈判与对接，通过交易流、信息流的协同，大幅提升业务消费过程的体验，简化财务服务的流程。
当然如果运用大数据的思维思考这个问题，我们还必须看到，内部协同与外部协同在实现效率提升、降低成本的同时，还在进行着数据信息的交换与共享，这些都是依赖于协同形成的，反过来，这又会极大地提高了价值链与价值网络彼此之间的协作效率。而过于的分工则会制造所谓的信息孤岛与效率低下。
02
共享将取代过去的集中
在财务领域，我们曾经做过集中，期望集中能够带来更大效率的提升和成本的降低，同时有利于更好的管控。于是我们设计了会计集中核算中心和资金集中管理的财务公司。
事实的结果是，会计集中核算仅是简单的物理集中，这种集中带来会计责任的主体界定不够明确、会计信息的真实性难以监控，最为重要的问题是会计集中核算重新制造了财务会计与管理会计的分离，更造成了进一步的业财分离，最终导致核算效率更为低下。
财务公司是我国银行业特殊监管形势下成立的非银行金融机构，其在历史上起到了资金集约管理、增强内外部融资能力、提高企业核心竞争力方面发挥了积极的作用。但是，财务公司也同样面临着支付业务繁多导致大量员工从事简单重复性的低附加值劳动、系统建设复杂所存在的信息安全隐患、财权过分集中使得企业风险增大等突出问题。
随着数字经济生态复杂的不断提高，大数据技术与人工智能技术不断应用，共享经济掀起了我国新的商业模式变革。共享经济通过互联网第三方平台分享了闲置实物资源或认知盈余，以低于专业性组织者的边际成本提供服务并获得收入，此时，资源的支配权与使用权分离。
数字经济时代我们更加开始强调共享的理念，因为共享可以带来资源集中使用的优势，但此时的共享又不同于过去简单的集中，其是基于数字科技的共享，这种共享使得更高服务的质量和效率的提升成为可能。
共享服务通过业务流程、规则的标准化、流程化管理，消除了多余的扯皮与重复的作业，大大降低管理的成本。共享使得客户需求的匹配度明显增强，可以满足多样化的服务需求。
应用在财务领域，财务共享取代过去的会计集中核算就是必然选择。财务共享服务中心区别于会计集中核算中心最典型的区别在于（1）共享服务更注重商业化的协同关系，通过SLA进行服务水平约束；（2）共享服务的实现过程进行了充分的流程再造和标准化；（3）共享服务的实现过程也是技术创新和升级的过程；（4）共享服务中的管理从单纯的专业管理，向“专业+运营”复合管理迈进。
需要说明的是，此时我们所构建的财务共享与过去西方国家80年代、90年代兴起的财务共享、共享服务有着明显的区别，这就是数字科技对于共享服务的影响。如果说你的企业所构建的财务共享还停留于简单的核算和报销业务，我只能说你的共享服务只是简单运用了一些技术手段实现了会计集中核算或者说是1.0版本的财务共享。
今天我们再构建财务共享服务中心，应该充分考虑清楚财务共享服务的终极目标是为了什么？数字技术手段的运用是为了什么？我想这两个问题如果想清楚了，财务共享所带来的财务转型目标就实现了。
必须看到，财务共享服务的终极目标在于推动财务转型，助力业务型财务与战略型财务的实现，助力管理会计工具的运用落到实处。
数字科技背景下的财务共享服务将紧紧围绕模式创新和技术创新两大主题，不断吸收和应用优秀管理经验和新兴技术，重建组织体系，进行前、中、后台的共享服务体系的打造，打造适应互联网时代的平面化、网络化的组织体系，从简单的存储数据向收集、加工、利用数据的大数据中心转型，为财务管控及企业决策提供服务，助力管理会计体系与财务管理价值创造的实现。
03
服务将取代过去的监督
现在我们常说要不忘初心，财务功能从业务中分离出来，初心就是为了更好的服务于业务，但却走向了向外部的利益相关者去证明受托经济责任人的经济责任履行情况，强调对外报表信息披露的完整性与真实性。
此时，脱离了业务的财务是不可能实现会计数据的完整性和真实性的。因为事后的会计核算是不可能知道数据从哪里来，是真还是假的。财务不仅没有达到有效监督的目标，反而逐步背离业务的目标，侧重于合法合规性，成为阻碍业务发展的重要因素之一。
任正非早在2009年就曾说过：“我们前方的作战部队，只有不到三分之一的时间，用于搜索目标和将机会转化为成果上，而大量的时间用于频繁的与后方的沟通上，是后方拖住了前方作战部队的后腿。”作为后方最主要的财务力量，我们在面对这种指责时，是否拥有一定的责任呢？
我想，数字化的时代我们开始强调服务。不能再沿用过去监督的理念来面对业务，否则业务是无法接受财务，更不肯让你去实现所谓的业财融合。而服务将有利于改变这种局面，业务与财务的关系变得缓和，因为不会有人会拒绝服务，反而会更加配合业务的工作。
服务中监督，服务中管理，财务共享服务建立的理念就是如此，它的重心和目的在于为业务更好的服务，实现的形式是共享而不是集中。而未来如何更好的服务于业务，甚至服务于更多的管理层，就是财务共享服务中心持续改进的方向。
04
平台将取代过去的组织架构
平台化运作将使得企业能够集中资源满足消费者需要，增强企业抵抗风险的能力，并且极大地提高组织员工积极性，增强企业活力。平台化组织是对传统组织形态的扬弃，是适用互联网时代的灵活高效的组织形式。平台型组织打破了传统纵向价值链的线性关系，客户和供应商不再是线性价值链的两端，原有各部门的层级设计被打破，以目标和创新为导向的团队式组织逐步形成。
过去的组织架构主要沿用了金字塔型的直线职能制，虽然在集中统一的行政负责人领导下实现了各个专业机构能动性作用的发挥。但也正如前面所说的，其最大的缺点是条块分割、各自为战，职能部门之间的协作和配合性差。
后来我们期望通过内部控制的流程再造实现流程岗位化，岗位职责化，创造了矩阵型组织架构。这种组织架构流程清晰，岗位职责明确，规范化程度更强，对流程信息化的需求更为迫切。但其对于各个职能部门及岗位协同能力的要求比以往更高，一旦运作不好，会导致效率更为低下。
于是，去中心化、去层级化、关注客户需求、发展共享为特征的扁平化组织架构逐步登上历史舞台。它使得中层管理人员被精简，非核心职能被外包，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通和协作的问题。但这种组织架构如何实现，直到数字化时代才找到了答案，并变得可能。
数字化时代要求传统的组织必须忽略传统企业边界的概念，打开自身的边界，推掉组织里的墙，变成开放的平台系统。平台型组织存在的目的不是竞争而是合作与跨界重整。这是企业在新的数字经济环境下与管理创新理念的驱动下探索的一种新型组织形式。“大平台、小前端”成为这一组织形式的扁平化管理的典型特征。
我们看到的“韩都衣舍”采用的就是一个典型的平台型组织架构。它通过建立7个中后台形式，去支撑300个左右的前端小组运行。一方面，通过保持前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面，通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。
此外，阿里巴巴、百度、腾讯、滴滴也都构建了类似的中后台组织。这种平台型组织侵蚀了科层制，分散了权力，忽略了边界，往往会迫使封闭的系统变得开放。
借鉴平台型组织这一理念，反观我们所构建的财务共享服务中心，其未来的创新就在于平台化理念的塑造。财务共享仅是个起点，其未来是要构建融财务、人力、采购、信息为一体的大后台——共享服务平台。财务共享仅是一个最容易开始、也最容易实现平台化的组织。其最终还是要向业财融合型平台型转型，成为数据中心与协同中心，淡化财务共享平台的概念，开放自身的边界。
数据中心是为了决策大数据的形成、展示与智能分析。它是通过数据共享，实现跨部门管理，并规范和治理数据，构建业财数据中台。协同中心是为了实现业务与财务的协同运行与管理。为此，财务共享服务平台必须充分利用人工智能技术释放财务共享服务的运力与成本降低，实现核算的高度自动化与服务效率的提升，甚至采用众包形式进行社会化处理,去激发个体的个性与创造力。这样才能使得财务共享服务平台充分发挥它的链接功能、互联功能、共享功能、服务功能等去实现与电子商务平台、供应商平台、物流平台、客户平台信息的互联共享。
此时，财务共享会将预算管理、资金计划管控、税务管理、资金系统实现整合，实现“业、财、资、税”一体化管理的目标。
财务共享服务中心的建设与运行不是简单的技术和运行模式的改变，其中数据是生产资料，计算和模型是生产力，平台是生产关系。财务共享平台是多方共用的平台，它将各方连接为有机的整体。未来逐步建立人力资源、科技、行政、物资采购等大共享服务中心，将会大大提升财务共享的平台价值，“全球商务服务(GBS)”模式，则更加体现其为多元客户提供多元服务，综合一体化的平台能力特征，也为后续其他业务共享服务留足了接口。
05
流程管理将取代过去的目标管理
过去的工业化时代，我们强调分权管理，以此调动下一层级员工的工作积极性和工作效果，从而使得高层管理人员从日常管理事务中解放出来，将更多时间从事高层决策和进行关键控制点的处理。
目标管理是一种以结果为导向的管理方法，虽然它有利于将组织目标与个人目标统一并得以高效地完成，但是其具有短期行为，是一种“能人”治理的模式，目标实现的同时也伤害了组织现存的制度体系与流程体系，其结果往往胜者为王、败者为寇。
目标管理混淆了各个层级之间的责任与职责划分，以胜败论英雄，最终也导致了管理者的越位和缺位。在纵向的管理上，它可以保证目标的实现。一旦涉及到横向的协作与配合，则会出现前面所说的互相推诿与扯皮。因此，对于一个采用目标管理的组织来说，往往会使得最高层级的管理者处于一种失控状态。
流程管理则十分注重过程控制，强调管理的精细化，即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素，强调通过对相关各个过程、各个环节的有效严格管理和控制，杜绝错误，来实现组织既定目标或任务。
当然，流程管理的实施也是一个动态的持续的改进过程，它是组织目标或任务得以顺利完成所必须的各个环节的联系纽带。只有对过程的不断改进和完善，才是真正的流程管理。如果一个组织倾向于集权管理，那么它在管理实践中将会更多地采用流程管理模式。
前面我们已经谈到，数字经济时代下，协同将取代过去的分工，协同强调职责的清晰化。数字科技手段的应用和实现将更多的基于流程管理，而不是目标管理。只有基于流程管理才能保证数字技术得到真正有效的应用。
财务共享服务中心效能的发挥也是基于流程再造的，其表现为流程化、标准化和规范化。财务共享的表现形式是一种集权化管理的模式，但这种集权并不是一个简单的集中，而是集中的更集中，分散的更分散。即简单、重复性强、可流程化、可标准化的会计核算业务、资金管理业务趋于集中，而更多的预算、预测、决策、财务管理功能则通过分散的形式去更好的服务于、满足于业务的需求。这些需求往往又都是个性化的。因此，我认为，分权时代的目标管理将被集权与分权并重时代的流程管理所取代，这样才有利于数字技术的运用，否则它就会缺乏相应的应用场景。
流程管理取代目标管理也将为自动化技术的应用打下更好的基础。未来，高度标准化的流程将有条件应用流程自动化工具、规则引擎工具来进一步替代人的操作和思考过程，从而使得流程管理的能力进一步进化升级。
06
数商将取代情商的重要地位
工业化时代由于分工造成的协同问题，使得人们对于管理者沟通协调能力的要求极高。著名的教育学家卡耐基曾经说过“一个人的成功，15%来源于专业技术，85%则来自于他的人际关系和他做人处事的能力。”这就是我们通常所说的情商（EQ）。
数字经济时代背景下，人们对于一个人对数据的认识、理解、应用的要求逐步提升，我们可以将其命名为数商（DQ）。它是继智商、情商之后出现的又一个商数，也是社会发展到数据化时代的标志，更是一个人数据素养的重要评价指标。己有的研究认为数据素养是特定人群或是特定领域的人才应具备的基本素质，这种普遍观点显然不符未来合国家数字经济发展趋势的要求。大到国家、小到公民，以及各种社会组织如政府机构、非政府组织、企业等同样需要过硬的数据素养，数据素养是制约一个国家和地区数字化向纵深方向发展的关键因素。
当前，“用数据说话”越来越成为很多企业在实施管理时遵循的重要原则，“数商”将成为考验企业家掌控未来的重要能力，这种能力不仅包括企业对于数据的收集能力、辨别能力，同时也包括解读数据和应用数据的能力。尤其是对于管理决策而言，更要基于充足的数据信息。工业化时代形成的数据信息“孤岛”问题比比皆是，大多数企业还缺乏一套有效的数据采集系统，导致很多历史数据缺失，或者数据不全面，造成决策者的尴尬。
落到财务领域，业财分离的状态使得财务数据出现滞后与不完整、不准确的突出问题。财务应当着力构建数据规范体系，搭建业财数据中台，通过长期持续的工匠精神，依托坚实的数据架构设计，逐渐解决既有数据问题，构建面向未来的数据应用体系。
未来已来，数字化时代，我们需要更加注重培养业财融合背景下对数据的分析与利用能力。这就需要我们革新人才培养理念，摆脱原有的思维模式，学会透过数据看本质，利用数据合理分析和科学决策，从而解决问题。一个企业、一个人的数据素养将使得大数据财务、智能财务、云财务成为可能。
——张庆龙教授原创出品——
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