ZARA怎么突然就不行了

疫情以来，有关ZARA母公司Inditex集团的各种坏消息接连不断。

今年年初，Inditex集团宣布于1月底关闭旗下品牌Bershka、Pull&Bear及Stradivirus的所有中国门店。据悉其内部也计划将在全球范围内永久关闭1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%。2月中旬，优衣库以超过10万亿日元的市值超越了Inditex，将其挤下“全球总市值第一服装企业”的王座。

这家曾被各大商学院冠以“欧洲最值得研究的品牌”、“未来制造业的典范”等美誉，创始人一度是欧洲首富、世界第三大富豪的企业，突然给人一种“不行了”的感觉。

这一切的背后，ZARA还是那个ZARA，是将传统服饰品牌的商业模式优化到极致的ZARA，但时代却不再是那个时代了，新的挑战者正在被全新的技术赋能。

如马云所言，如果ZARA和其他同时代竞争对手的区别是少林和武当的区别的话，那么新的挑战者和ZARA的区别，则是机关枪和长矛的区别了。

传统快时尚品牌的商业模式一般为，根据全球权威设计师和顶级时尚品牌在时装周推出的产品风格，确定自己的产品设计风格和战略规划。在品牌所在的发达国家完成设计和规划工作后，再与劳动力成本更低的发展中国家的代工厂联系，制作样衣，然后再进行后续的采购订货、定量定价、批量生产等环节。

这种设计和生产之间的疏离，使得整个过程障碍重重，从设计到制作样衣再到批量生产然后再配送到专卖店，常常需要半年之久。因此，大部分时尚品牌一年只推两季的新品，且款型不敢太多，常常是3000到4000左右，即使这样，还是经常遭遇库存积压的问题。

ZARA则通过优化这一流程拥有了独特竞争力。

在设计环节，ZARA建立了极其快速的信息转换能力。能够对消费市场中即将流行和正在流行的趋势快速吸收和消化，然后以最快的速度生产出产品来满足消费者的需求。除了像其他品牌一样，安排设计师混迹于时装周的T台周围，ZARA还在全球各地布置了极具时尚嗅觉的买手，他们持续不断地从时装展示和交易会、时尚杂志、电影院、酒吧、街头、校园、咖啡馆等地捕捉并汇总时下的潮流趋势，确保自己始终紧跟时尚的脚步。

此外，其遍布全球的专卖店每天都会通过信息系统反馈销售和库存信息，也会反馈销售过程中顾客的反馈意见。所有这些信息，都成为了总部设计师设计时的参考依据。

在生产和配送环节，ZARA建立了高效且快速的供应链反应能力。

不同于大多数竞争对手都采用亚洲工厂代工的模式。ZARA在其总部西班牙拥有数十家自己的工厂，相当大的一部分外包工厂也在欧洲，亚洲的外包工厂占比并不高。而其自有工厂，包含布匹染色、裁剪、成衣制作等工序，能够实现服装制作的垂直一体化生产。

ZARA的服装生产采用一种混合模式，大约50%的产品自己生产，另外50%的产品通过外包实现。那些对新潮流敏感的、处于小批量尝试阶段的款式，ZARA会自己生产，确保在质量和速度方面得到最佳控制。而对潮流敏感一般、价格敏感度较高的基本款，则交由外包工厂生产。

在配送方面，各地区的专卖店会根据自己的需求直接向总部下采购订单。ZARA在欧洲和南美洲设立配送中心，有的配送中心甚至开设了专门的高速路，收到订单后8小时内货物就能被运走。此外，在欧洲和南美洲还有两个空运基地负责给亚洲和美国市场送货。

正常情况下，欧洲专卖店能在24小时内收到货物，美国专卖店在48小时内，亚洲专卖店在72小时内。

根据专卖店每天反馈的销售和库存信息，总部会分析产品畅销程度，如果是滞销产品就会取消原有的生产计划。这使得ZARA的季前生产量仅占预期销量的15%左右，远低于75%的行业平均水平。

通过快速的信息转换能力和供应链反应能力，ZARA的一款产品从开发到进入专卖店，只需要两周时间，而行业平均水平是6个月以上。每年能够推出超过一万多款新设计，是竞争对手的3~4倍。ZARA只需6天的库存就能应对市场需求，而竞争对手一般需要储备将近两个月的库存。

凭着这一套组合拳， ZARA在2008年击败了当时的服装“一哥”GAP，成为销量最高的服装企业，一直持续至今。

ZARA沉浸在高光时刻的这十多年里，对于数字技术的发展以及由此引发的市场变化反应迟钝，没有意识到竞争环境正在悄然改变。尤其在中国市场上，以数字化经济和快反工厂结合而成的新型商业模式，正在对ZARA形成冲击。

通过几十年的代工生产，中国的工厂已经练就了一套快速反应、快速生产的能力。据相关数据显示，在中国的快反工厂，一款衣服从设计到成衣只需要7天时间，一件羽绒服的生产时间只需要130秒，一件裤子只需要50秒，一件T恤只需要20秒。一款产品常常是上午上线，下午成衣，当天就可以运往仓库发货。

在商业模式上，最有代表性的是最近逐渐引发大家关注的SHEIN模式。

SHEIN是一家总部位于南京的电商网站，通过与国内工厂合作推出服装产品，主要市场在海外。

SHEIN通过整合国内的生产能力和供应链能力，将自己打造成了一家虚拟制造工厂，利用数字化技术，将传统的供应链变成了一种类似神经系统的反射弧。在产品上新周期、上新种类和上新频次方面，都远远将ZARA抛在了后边。

在设计信息获取上，SHEIN用数字化跟踪系统从网上抓取相关信息，包括服装潮流、搜索趋势等，从中洞悉流行风向。

在生产方面，配合国内的柔性供应链，单件产品达到100件就可以生产，且从打样到上线只需要7天时间，比ZARA还快一倍。这样，SHEIN能以更小的批量、更快的频次推出产品，将这些产品当做MVP（最小可行性产品）去和市场对话，然后根据销售数据进行相应的生产调整。

通过这套数字化神经系统，SHEIN一年能够推出超过10万款新设计，是ZARA上新的10余倍。此外，SHEIN还在价格设计、质量管控、上下游建设等方面展开了多项创新。

面对SHEIN这样的新物种和新打法，ZARA的处境日益艰难也就不难理解了。

像一个拳手，ZARA凭借健硕的肌肉、敏捷的拳法和灵活的走位，在旧规则的围栏里击败了所有对手。现在，那道规则明确的围栏突然消失了，站在ZARA面前的新挑战者，是一队装备着现代化枪械的士兵。在这种情况下，ZARA显然无法用过去的优势取胜了，它最先需要做的，是用同样的武器将自己武装起来。希望在新的对抗中，ZARA的速度依旧能像过去一样快。

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