“在离开的时候，我是唯一嚎啕大哭的人”｜记忆虫洞·年度盘点⑤
文｜云酒团队（ID：YJTT2016）
编者按：2021，是一个变化之年。
从政策指导、标准调整这样的宏观性大事件，到头部酒企换帅、50亿酒企扩容、酱酒上行、资本发力、带货潮起、海南聚势这样的行业性变化，以至于那些酒商、职业经理人、业务员在这特殊一年里的种种经历，都是极具观察和思考价值的变化。一个变化如此之多，影响如此广泛而深远的年份，对于酒行业是并不多见的。
这些变化折射出酒业当下的方向，那是一个以利好、理性为基调的发展路径，沿此前行，酒业将达到更高的发展平台，更远的市场边界，以及更强大的格局和生态。
身处酒业者，从2021年的变化中观测未来，对于接下来的领先和主动发展，是极为重要的一个“动作”。请持续关注“记忆虫洞”云酒头条2021年度盘点系列稿件。
传送门：
2021年3月的最后一天，当吴谦走出樽酒公司大门的时候，十年前初来乍到的情景又在他的眼底浮现。
从25岁到36岁，吴谦的青春十年，都是与樽酒一起度过的，关于年少轻狂，关于梦想、关于成长，他在这里留下了太多的回忆。在很多时候，他已经忘记了“职业经理人”的身份，把自己当作樽酒的一部分。
直到转身离开的那一刻，他仍在自问：从融洽到决裂，究竟是谁犯了错？
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远去的少年
2009年，樽酒正式上市，借着白酒黄金十年的“牛市”鼓点，仅仅用了3个月时间，销售额便冲到500多万元。在此后一年里仍保持着高速增长，迅速成为当地主流品牌之一。
而吴谦的人生轨迹，就在这时与樽酒发生了交集。因其家人樽酒经销商的身份，刚刚25岁的吴谦，与樽酒的品牌开发商“董事长”相识，“董事长”在生意场打拼多年，阅历丰富，一眼就相中了这个机敏且富有干劲的年轻人。
吴谦仍记得当年“董事长”说的话：“你是学市场营销专业的，让你卖酒简直是杀鸡用牛刀，但我相信你能比我们做得更好。”
在十几年前的中国酒类行业，特别是流通领域之中，高学历的专业人才几乎凤毛麟角。那些由科班入行的年轻人，很快便显现出自身的专业优势，时至今日，他们中的不少人已成长为酒业的中流砥柱，甚至是酒业高光人物。
为“董事长”的器重赏识所感，吴谦踌躇满志地加入樽酒，从这里开始了自己的酒业生涯。
最开始那几年，吴谦的角色是业务员，凭借着聪明和勤奋，他的销售业绩在公司名列前茅，为樽酒销售增长立下了汗马功劳。如此优异的表现，似乎也印证了“董事长”当年眼光极准。
到了2013年，“董事长”越来越注重樽酒的品牌建设，并将之作为公司核心战略工作，而这副“重担”，自然便压在了吴谦的肩上。
在“董事长”的大力支持下，吴谦得以大展拳脚，锐意改革。整合营销传播、提升品牌形象、挺进下沉市场，不断根据市场需求调整品牌策略，这一系列改革举措的实施，为樽酒带来了新的发展动能。2013年，在白酒品类整体低迷的艰难环境下，樽酒销售额实现逆境增长300%，一举超过6亿元。直到2020年，樽酒不论品牌还是业绩都保持着稳定高增长，销售额已达到10亿元以上。
吴谦与樽酒一起走过了十年，那个初入江湖的懵懂少年，已成行业栋梁，而樽酒也受益于他的成长，雄踞一方市场。
年轻派职业经理人与公司的早期合作，往往都很愉快，激情饱满的创业者与雄心勃勃的企业家形成了极强互补性，驱动业务规模快速增长。而就在一切看起来很美好的时候，裂隙却已悄然出现。
“随着公司发展到新的阶段，关于战略设计，‘董事长’与我的分歧越来越大”，吴谦说，樽酒与很多酒企或品牌商一样，相信并倚重“人海战术”，铺一家终端店不盈利，那就铺100家，但没有人去冷静思考，如何让单家终端店的利润上升。“这让我对樽酒的价值，对我自身的价值，都产生了怀疑”。
作为品牌经理，吴谦很难认同公司对市场的破坏性开发，更是无法接受公司没有长期主义的坚持战略和成就百年品牌的强烈意愿。
吴谦对“人海战术”抱有排斥心理，却又无法排解。“别人问我，樽酒在市场上到底有什么绝招？我想了半天也没有明确答案。最后我还是说‘人海战术’，就是发动全员销售，全力以赴地做事。其实这个答案，连我自己都是说服不了的。”
内心的矛盾让吴谦深感困惑，而来自公司外部环境的变化，更让他颇有身心撕裂之感。
“董事长”对品牌塑造的方向与路径，与吴谦有着不同认识，一方想以品牌服务销售，一方是想以品牌成就企业长远发展，二者无法相互说服，吴谦也逐渐被推向了边缘角色的位置。
作为樽酒品牌经理，吴谦逐渐被架空，当“董事长”从当地媒体行业中挖来一位新高管，负责公司所有业务的宣传投放，吴谦却被蒙在鼓里。这成为压倒他的最后一根稻草。
离开的时刻终于到了。
那一天，吴谦早早来到办公室，把私人的物件收拾打包后，他深吸了一口气，走进“董事长”办公室，递交了辞职信，待“董事长”把形式上的挽留言辞说完以后，吴谦便很礼貌地走了出去。
往常，吴谦每次看到公司电梯门处硕大的“樽酒”LOGO时，总觉得无比亲切和美丽，而此刻，它却在视线里变得模糊而遥远，这种感觉让他心痛。
10年前，“董事长”邀请加盟时的诚恳真挚地留念；5年前，初任品牌经理时他也曾许下过“樽酒就是我职业生涯最后一站”的誓言；今日，自己花费无数心血制定的樽酒未来5年品牌发展计划已具雏形却半途而废……
吴谦嚎啕大哭着离开了，这场离别中，他是唯一哭出来的人。
哭过之后，曾经的那个少年，已彻底走远，消失不见。
❷
从嚎啕大哭，到释然转身
凭借在樽酒的彪炳战绩，吴谦在当地酒圈并不缺少“追求者”，甚至在离开时，他怀中已经揣着新鲜的“奶酪”——一份来自筵酒全国运营中心的总经理任命书。
筵酒也是一个名酒开发品牌，上市于2013年，到2020年已达到3000万元销售额，市场基础牢固，发展空间广阔。
筵酒“老板”在圈子内与吴谦有过不少接触，十分赏识并认同吴谦的专业能力，为了让筵酒发展有所突破，“老板”向吴谦伸出了橄榄枝。
对筵酒的邀请，吴谦心中其实也有过一番交锋。
经过樽酒的那次经历，吴谦意识到，“职业经理人”终究是外人，即便对企业投入全部身心，也要清楚自身与老板之间的界限，必须把自身与老板、自身与企业的关系问题，梳理得明白清楚。
筵酒“老板”是跨界做酒的业外人士，对酒行业是否足够专业，能否遵从酒类市场规律做事，这些都是吴谦站在职业经理人角度上所担心的。而且“老板”正值盛年，纵横商界少有败绩，凡事充满自信，今后会不会插手经营事务？能否对自己充分放权？这些也是吴谦所担心的问题。他一方面渴望在新的位置上打赢翻身仗，重新证明自己，一方面又忧虑重重，担心此前被“压迫放逐”的经历再次重演。
以十年为周期，跨界做酒的热度越来越高，这种跨界的方式包括收购酒企进入上游，包括像“老板”这样成为酒类品牌运营商。跨界做酒者固然携带着资本、人脉等强大的资源优势，但其能否尊重认同酒业的规矩，能否身心融入酒业，是否有长期深耕酒业的决断，往往是很大的变数。
最终，吴谦还是被“老板”所打动，“老板”的一句话深深嵌入吴谦脑海：“现在接力棒在你手中，就等你放手一搏了。”吴谦选择相信自己遇到了“知己”，也鼓足了再战江湖的勇气，此刻，他心中甚至有为筵酒奋斗终身、死而后己的冲动。
离开樽酒后不到一个月，吴谦便在筵酒走马上任了，他在新公司担任全国运营中心总经理的职务，比之前在樽酒的身份更高一重。入职10天后，吴谦便向“老板”递交了一份书面报告，其中提出，要明确界定“老板”和总经理的职权范围等问题。这也算是吴谦给自己留的一着“后手”，就是未雨绸缪防止“老板”越界。
出乎吴谦意料的是，“老板”爽快答应了“两权分离”的要求，这让吴谦诚惶诚恐又激情满怀，他彻底抛下了心中顾虑担忧，全身心投入到工作之中。
在那段时间里，吴谦一个月里至少有20天在跑市场，不遗余力做推广促销售，对“公司每一分钱的支出都思考再三”。他清楚意识到，筵酒公司经过一段时间“超速”发展后，人才储备和管理体系滞后，为了夯实公司未来发展基础，吴谦殚精竭虑实施组织再造工作。至于个人利益，他根本顾不上计较，工资待遇“老板”说多少是多少，为了支持吴谦，他的妻子甚至放弃了多年打拼得来的某集团人事行政部经理职务，专心打理家务。
市场是拼出来的，不久之后，筵酒月销售额就突破400万元，在当地白酒消费市场没有充分恢复元气的情况下，仍取得了大幅增长，到2021年11月，筵酒销售业绩比2020年整整增长了一倍。
然而这一次，裂隙来得更快。或者说，正是这业绩翻番的业绩，拉上了吴谦在筵酒舞台的帷幕 。
表面上的矛盾，来自于“老板”为了缓解资金压力，决定停止生产筵酒公司销售表现最突出的中高端产品（覆盖价格带为400元-600元/瓶和1399元/瓶），仓库里更多的是80-90元/瓶的渠道型产品，而这类产品根本不是吴谦的销售战略重点，事实上也缺乏足够的动销能力。
“老板”看不到回款，吴谦卖不动货也无货可卖。11月，吴谦离开了筵酒，这段合作从“蜜月期”到结束，几乎快得让人措手不及。
这一次，吴谦没有嚎啕大哭，但是他内心所受的冲击，并不亚于离职樽酒。“我全力以赴为公司打拼，‘老板’也是为公司好，两个人都没做错什么，为何还是匆匆结局呢。”
吴谦花了一段时间让自己冷静，他与酒圈的很多朋友倾诉交流，逐渐意识到，尽管与“老板”做事、成事的目标一致，也明确了彼此权责范围，但终究是利益的不统一，导致双方在关键问题上作出了相反的判断和选择。
利益不合、分工不清、职权不明，乃至性格不合，这些都不是导致职业经理人和雇主分手的必然性原因，这是一道业界长期难解的“谜题”。在酒业以及各个行业领域内反复上演着，只是，当它真的发生在我们自己身上，才体会到切肤之痛与万钧之重。
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走过2021，吴谦的自白
在2021年里，吴谦经历了两次离职，这注定成为他人生中最为难忘的一段经历。
踏进新的一年，吴谦整理心情，望向下一程，他的心中仍不时有些“声音”萦绕。
“路总要向前走，即便是艰难和挫折经历，对职业经理人都不失为财富，在自我‘否定’中，也得到了营销经验和人生阅历的积累。”
吴谦看清了一些东西，“不能抛开经济指标空谈力量”，企业的成功，经济指标无疑是首要的，没有经济指标，就谈不上发展，也谈不上成长，就会滋生和激发矛盾。
吴谦也想表达一些东西，“酒商的经济指标究竟从哪里来？”卖酒当然会带来经济指标，但持续性、决定性的动力，一是看企业发展所追求的正确价值观，二是看企业的育人用人能力，三是看企业和社会之间所建造的价值联系与生态关系，具备了这三点能力，酒商企业才有掌握未来发展的主动权。
吴谦还有些感慨，“企业家精神决定了企业的发展方式。”在荣辱成败之外，还要有一个更宽广的境界，那是包容异议和反对，甚至包容竞争对手的境界。这样的酒商，或许将成为改变酒类市场格局与走向的角色。
带着这些收获，吴谦积极寻求合作伙伴，准备攒一个“大局”。他希望与一些志同道合的经理人合股组建白酒销售公司，大家利益与共，目标一致，关键是具有相同的经营理念和价值追求。“在那里，应该会有更好的未来。”
后记
在酒类职业经理人这个群体中，吴谦算不上声名显赫，但十余年的酒业生涯，仍让他在具有“旗帜”性地位的民营酒商企业中完成了自我成长，成为高管，也成了一个地地道道、土生土长的“中国式经理人”。
其实，与吴谦同年入行酒类销售的那批人，如今有很多已转型成为大经销商，吴谦却长期躲在幕后，无人知晓他的作为和经历。
通过与他的对话，我们试图回溯那些民营酒商企业与职业经理人之间的那些成功与失败、艰辛与喜悦、辉煌与落寞，从中梳理出一些理性的思考，并得到一些启示。
（注：文中品牌与职业经理人均为化名）
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