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永远的ERP咨询

GEORGE陈果 陈果George 2021-05-30

今天不少业内朋友都在转发一篇《再见了,ERP咨询!》的文章(实际上这篇文章在江湖上已经流传了好几年了),此文确实道出了ERP咨询从业人员的心声——对客户方官僚主义的无奈,对工作和生活平衡的无奈。满纸肺腑言,一把辛酸泪,我本人也感同身受。


不过,作者基于自己的ERP从业经验 ,对ERP的判断有多处值得商榷之处,为避免此文误导实业企业和咨询行业对ERP的认识,特挑几个重点说说:

 

一、ERP和管理的关系

管理是基础,ERP更多的是一个工具,别老把ERP和管理提升扯在一起,扯的人瞎扯,听的人意淫。做ERP咨询的人大多不懂管理。你懂吗?

《再见了ERP咨询》原文


这个说法我觉得既对又不对。我认为对的地方是作者其实戳破了行业的真相:

1、“做ERP咨询的人大多不懂管理”。实际上,管理咨询顾问、运营咨询顾问、系统实施顾问是三种不同的技能,参见我的文章《管理咨询、实施咨询和IT咨询的关系》。同时具备这三种技能,需要非常深的实施实践经验积累、洞察组织关系的情商以及宽广的企业管理知识面(涵盖业务战略、财务、人力资源、营销、供应链等各个领域),如果将“做ERP咨询的人”定位为系统集成咨询的ERP模块顾问,绝大多数这样的顾问确实没有进行管理体系设计、推动变革的能力。企业希望买一个ERP实施顾问来搞运营设计或者管理变革,要不是被实施咨询公司忽悠了,要不就是自己“一鸡两吃”鸡贼了。

 

2、不少企业上ERP时,抱着的是提升管理的愿望,但是又只愿意付买一套IT系统的价钱,还在系统功能范围上,老想占乙方的便宜,能多捞一点是一点。打个比方,就像是要想成为明星,以为在淘宝上买套明星同款的衣服穿上,就能变成明星了。

 

3、大多数企业老板在通过ERP实施来推进变革管理上,都很难下大决心、有超耐心。参见《数字化转型的变革管理 | 随地大小便和ERP实施》。在看待ERP提升管理的价值上,国内企业差别甚大,举个例子,某国内消费品将SAP ERP从ECC升级到S4 HANA,实施周期一年,实施咨询费千把万人民币而已,而一模一样业务的国外同行,实施周期是五年,实施咨询费预算数千万美元。参见《美国海军ERP历程及对中国企业启示

 

不过,我认为不对的地方是:ERP必须要和管理提升扯在一起。ERP理念之不彰,只能说中国的工业化社会进程时间还太短,企业管理教育程度还太低;让本来是一套管理体系、管理思想的ERP系统,变得南橘北枳了。

 

二、“金属平衡表”解决方案

我十五年的ERP咨询生涯,其中有十年是在做有色行业,这个行业存在一个特殊的机制,叫“金属平衡机制”,此机制的存在有很多原因,主要的原因是业务中很多环节受检化验的制约,导致业务环节的数据都是滞后的,在金属平衡表出来之前,很多数据不但滞后,而且不准(预估),因此,对于ERP所要求的准确性和实时性天然的不匹配,O记和S记号称有最佳的事件经验和解决方案,其实不靠谱,我甚至怀疑,ERP理论本身在此类行业都不适用。那么这类行业的ERP应该怎么做?我的经验,除了个性化定制,没有出路,没有任何一款现成的软件可用,并且,必须打破ERP理论要求的实时性和一致性,改成周期一致,否则行不通。

《再见了ERP咨询》原文

大概作者在有色金属行业的实施中,确实遇到了客户要求在ERP项目中开发“金属平衡表”的挑战。恰好多年前我也在有色金属行业ERP中征战过,如果我没猜错的话,作者遇到的客户很可能就是我旧文《《我的前半生》之咨询如梦 (一)决战东鼓镇》中的某一家。

 

金属冶炼和加工企业(包括钢铁、有色金属等)的确需要准确计量从矿砂到成品全过程的各种金属成分状态,例如不仅需要知道铁或铝或铜等主材元素的投入、产出、存留,还需要跟踪镍、铬或者金、银等少量含量的贵金属元素。而这些金属成分存在于生产全过程的原料、半成品、在制品、中间品、废料、回收料、产成品等各种状态。通过金属平衡的计算及报表,反映金属元素去向,提高资源利用率,减少企业资产损失。

 

ERP在金属生产企业中,属于“四级系统”,对于制造过程、检验化验、仓储管理等还有包括MES、LIMS、QMS、WMS等诸多周边系统,所以物料信息的实时性、准确性,不可能完全依赖ERP,还需要其他系统的配合。

 

我在十五年前给金属企业做IT规划时,就提出“金属平衡表”不属于ERP的功能,而应该是一个基于企业数仓的单独的系统,数据源来自于ERP、MES、LIMS、QMS等多个系统。用今天时髦的话说,就是所谓的“数据中台”。

 

造成作者困惑的,实乃企业自己缺乏企业架构管理,缺乏总体IT系统规划,并不是ERP本身的问题。

 

三、ERP本身理论缺陷性

在接触流程制造业之后,我都有些怀疑ERP理论本身存在缺陷;ERP理论的整个发展史从离散制造起,最早雏形应该是小日本的JIT,流程制造的相关理论是后期演化的。对ERP应用历程的感觉,就像我们小时候总觉得长大了就会变成共产主义接班人,可是都快四十了,发现还在为生存而苦苦挣扎。

《再见了ERP咨询》原文


这段话存在两个问题:

1、ERP在流程制造业中的定位参见我的文章《制造业IT规划 | 流程制造需要MES吗?》,SAP的PP-PI和Oracle的OPM都是流程制造业的ERP方案。ERP本身理论的出发点是解决企业级信息集成问题,包括业务和财务信息集成、计划和执行信息集成、产供销全链路信息集成、财务会计和管理会计信息集成等等问题。ERP的确起源于80年代的离散制造,但是90年代后期就融入了大量的流程制造解决方案。广义的ERP就是企业的核心业务系统,在SAP ERP同一软件内核上甚至衍生出了SAP核心银行系统、SAP核心保险系统,甚至是SAP医院核心系统(HIS),不过这些核心系统很少能在中国用得起来,大概是因为中国的医院、保险公司、银行的管理水平都比欧美高很多吧。  


2、 ERP的最早雏形跟JIT没有任何关系。ERP的理论源头是物料需求计划(MRP)软件,一般认为MRP软件成熟的标志是60年代后期IBM跟当时生产拖拉机、工程机械的企业J.I Case共同开发的计算物料采购及生产计划的软件。某种程度上说 ,发源于日本丰田的JIT的管理思想和MRP思想恰好是相反的,前者是需求拉动(Pull),而后者是计划推动(Push)。到80年代末、90年代初,随着当时日本经济崛起,欧美企业纷纷赶时髦学习JIT实践,在ERP里也纷纷纳进了JIT的功能,例如MRP产出的生产定单可以作为生产看板(Kanban),进行供应商物料或者生产工序之间的拉动。


 

ERP咨询行业确实很辛苦、很内卷,作为顾问,我对不少客户也有恨铁不成钢之感。不过,ERP现在不会消亡,只要人类社会还有“公司”这种商业组织形态,ERP无论从理念,还是应用,都不会消亡。ERP咨询顾问 ,也是企业运营咨询和信息技术咨询的交叉领域中,最有价值的职业;只是,我们必须自己要把自己卖得贵一点。


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