中国式工作方式数字化转型｜ 为什么有人玩不转OKR

工作方式（Way of working）是组织内的个体处理工作任务的方式，它是人与人、人与工作的互动关系集合，包含了一系列原则、方法和工具，是组织的经验沉淀和文化体现。

数字化是工作方式的一部分，它既是人员协作以及业务处理的工具，同时又反映了组织内个体工作、团队协作的理念哲学。

数字化有助于团队成员互联互通、达成对齐、支持创新。今天信息技术在企业中的应用和过去有所不同，从“流程、管控”向“智慧、赋能”变化，这样的工作方式数字化转型，实际上是在下图的大背景下发生的——工作者个体追求彰扬个性，公司的工作环境越来越呈现进步主义倾向，而宏观的社会政治经济环境一方面越来越极端化，另一方面人们纷纷要求躺平：

工作方式的数字化转型包括三个层面：

一、组织运作模式：非数字化原生型组织（例如鞋服电商、机械厂、番茄农庄、医疗护理等制造业、服务业企业）的“无经理”自治组织，以及数字化原生企业（软件公司、互联网公司）的敏捷型组织、精益创业组织等，都是新型工作方式的代表。

二、数字化工具：在新型工作方式之下，会利用到一系列数字化工具，包括数字化协作工具（聊天、白板、电话会、云盘）、知识管理、项目管理、产品管理（设计创意、用户需求等）、灵活用工（考勤管理、资源管理）等等

三、文化和行为：在工作方式数字化环境下，促成组织的开放、透明、公开，领导者的赋能、辅导、助推，员工的成就感、个人身心健康，以及员工在组织中的归属感、敬业激励和收入公平感，利用人工智能、区块链等技术实现组织内的效能助推、资源优化、创新涌现和评价分配等。

本篇先谈第一部分。

欧美企业最近十来年，公司内部组织越来越表现出进步主义工作环境（progressive workplace）的特点 ，或者说是“管理学左派”，这样的管理理论正在颠覆传统西方大公司资本主义作风的“管理学右派”——唯利是图、绩效导向，追求效率而忽略人性。

一家名为“社团造反派”（Corporate Rebels）的组织变革研究机构，名如其人的欧洲左翼管理思想的代表，四年前总结出了几种新兴工作方式的典型：

来源：组织变革研究机构Corporate Rebels

1、 海尔人单合一 ，参见：

2、 BSO细胞哲学：荷兰企业家Eckart Wintzen倡导的去中心化组织，在《重塑组织》一书中，介绍了实施这种管理思想的荷兰医疗护理机构Buurtzorg，14000名护士形成了独特的无经理、自组织的管理实践：

3、自管理：另外一个“无经理”的组织形式，典型案例是《管理大未来》和《重塑组织》中都介绍过的番茄企业晨星，其发明人Doug Kirkpatrick已经入驻了国内的混沌大学，线上传授他的组织进化经验

4、公开账本管理，公司内财务状况对员工完全透明公开，美国很多零售企业采用这种管理方法，例如《管理的未来》里推崇的全市超市案例（参见全食超市的人力资源管理实践研究（二））

5、敏捷工作方式：软件企业和互联网公司的Scrum, Kanban, DevOps等敏捷工作形式，参见《规模化敏捷没准备好，就别想数字化转型成功了》

6、Spotify模式：虽然这家瑞典云音乐公司有内部人声称，他们并没有真正用起来这种以自家公司命名的管理模式，但是这不妨它已经成为“组织大规模敏捷”的最佳实践标杆。前些年，荷兰金融集团ING被认为是传统企业实施这种模式的示范，现在一些国内金融机构也在以“部落制”等名词学习、引进这种数字化工作方式。

7、精益创业：参见《“数字化创新”与“数字化转型”的区别》

8、设计思维：参见《被低估了的数字化方法论 ｜ IBM车库方法》

9、全民政治和合弄制：全民政治（sociocracy）来源于软件开源社区的平等、透明和分布式决策的方法，并发展为一种敏捷组织方法论，合弄制（halocracy）则将全民政治的原则和方法应用在传统的商业化组织中。

这些新的工作方式的共同特点是组织开放透明、平权决策、敏捷迭代，组织变革前提是“左翼管理学”理念占上风；而风靡一时的OKR，就是这种组织理念的一个典型工作方式。

然而，为什么很多中国企业的OKR实施不下去，就算是勉强用一段时间，也持续坚持不下去？答案很简单，是因为你的组织还“左”得不够。

我在《致良知和合弄制——企业乌托邦尝试》文中描述了中国式的组织重塑现象，致良知虽然饱守争议，却拥有众多的企业家拥囤，他们试图和员工一起进行精神洗礼，共同唤醒人性中的善，找到工作的源动力。可是，当企业人员的工作动力都还没找到时，靠自驱力的左派管理就架不上去啦！

中国企业界和管理学界并不缺左派管理的声音，海尔被“社团造反派”作为进步主义工作环境的全球最佳实践，“人单合一”都已经进化到“量子管理范式”了，不过我的切身感受是：今天中国国企、民企的企业家学海尔的劲头，已经比十来年前热潮要冷些了，他们都在一窝蜂地赶着“学华为”，希望找到管理的真经秘诀。

在企业家和管理学爱好者中备受追捧的某网红教授的观点，非常能代表一大部分中国企业家的管理哲学和心态——该教授一方面认为个人要超越组织，组织要协同共生，跨组织成长，实现系统进化，另一方面又认为管理只对绩效负责，管理是一种分配，管理始终为经营服务。该教授的这些观点都很有道理，说得也都对，不过，前者左，后者右，忽左忽右，时左时右，这真是中国企业家们既羡慕数字化原生企业的天马行空，又舍不得放弃组织控制、放弃当皇帝的纠结心态的真实写照。

中国人也并非没有鼓吹并实施“左翼管理学”的咨询机构，有家咨询机构设计了一个管理机制，据说企业实施后，可以达到“企业自运行，员工自管理，老板无为而治”的经营永动机的效果，听起来和前述欧美国家的“进步主义工作方式”非常接近。我去这家机构的网站上看了一眼后，手机就快被他家的销售追着打爆了。

一位在某十多亿元规模民企担任高管的朋友就体验一把这样的工作方式：他的老板听了培训后，觉得这世界上还有公司自运行、自己躺着就能数钱的管理方法甚为神奇，于是请来了顾问实施。我这位朋友原来每个月工资几万块，改成每个月只发三千块生活费，每个月月初跟老板签个“自运行机制合同”讲好当月工作目标，每个月底跟老板谈判当月目标完成了多少，该拿多少钱；没过三个月他就受不了，从这家已经干了四年的公司撤了，那套自运行机制运行了不到一年也运行不下去了。

疫情以来，组织形态的显著变化是远程工作和远程数字化协作，以至于线上和办公室的办公场所相结合“混合工作模式（Hybrid Work Model）”成为当前组织管理和人力资源管理的时髦词。实际上，数字化、虚拟工作环境对现代组织影响的讨论，在疫情之前就早已开始，只是疫情导致的全球性居家办公，加速了工作方式数字化转型的进程。

混合工作模式产生的员工数字化工具选择我们下次谈，它带来的组织行为变化是如何建立员工的归属感、保持工作效率。在过去一年里，已经有不少全球大公司宣布永久性实施“远程优先”或者“混合优先”（全部或者部分工作时间在家办公）的工作模式， 既有苹果、谷歌、英特尔、思科、Adobe、微软等高科技公司，也有UBS、美国运通、花旗集团、摩根大通、英国航空、福特汽车、英国石油、安进医药等制造业和服务业大公司。

我正在关注在中国的大公司里，除了科技公司外，哪家会率先尝试这种下一代工作方式。当人们工作行为的在线化时间越来越长，组织的数字化程度就越高。四年前我写“组织网络分析（ONA）”时，这种管理方式在可能还处于实验性阶段（《数字化人力资源 | 从微软WPA看HR大数据新潮流——ONA》），然而随着混合工作模式的普及，数据驱动组织管理，可能成为新常态。

微软的新一代企业办公平台Viva里（参见《以人为本｜ 数字化需要的企业家和组织的价值观转型》），提供了大量的商业智能模版，来帮助经理人分析数字化办公产生的组织行为大数据，例如不同职能的员工的沟通渠道和方式：

经理人和员工进行一对一沟通的时间和频度：

于是想起前段时间网上曾经流传一则报道，某些公司通过对员工的上网行为监控，根据其访问求职网站的频度和时间，来感知其离职倾向，甚至有公司监测员工电脑的键盘和鼠标操作，监控上网数据流量，来分析其是否上班摸鱼，虽然这引起了打工人的舆论反弹，不过从法律上来说公司并不输理。

管理者的脑中，员工在家上班时是在肆意摸鱼，还是每天早上是被使命感而不是被闹钟叫醒，决定了工作方式的数字化朝哪边转。