企业解决方案行业的战略思考（二）｜ 中国叙事和欧美叙事
昨天我的《工业互联网究竟怎么给企业创造价值》文章，有读者说没有看明白我的观点。我在该文中认为所谓工业互联网的提法，包括了：
➡️ 社会化工业互联
这个架构层级上的全部或部分概念，在这个行业里的中国公司的战略选择有其特点。坦白说，这些中国公司的战略选择往往不仅是考虑市场需求和用户选择，而是被政府产业理念（或者只是部分官员意志而已）、投资机构兴趣、资本市场特点、媒体舆论炒作等所裹挟，和欧美同类软件的发展路径不一样，这样的战略就是“中国模式”；“中国模式”是否能获得普遍成功，需要用时间来检验。由于我本人是行业利益相关方，跟这些厂商以及投资机构有很多来往，就不太好公开对具体厂商的策略进行明确的指指点点，所以看起来文章的观点就不太鲜明。
西门子从2000年前后进入到工业软件领域，经历了大量的收购，收购了几十家CAD/PLM、离散制造MES、电子制造MES、APS等领域的软件公司，这些公司在并购进来之前的历史上也经历了漫长的并购，例如西门子PLM前身UGS PLM（产品名TeamCenter）是整合了PLM市场早期两家主流厂商产品：iMan和Metaphase，我记得2004年初参加TeamCenter培训时，厂商说计划用五年的时间，逐步将两个产品整合为一个产品。直到最近几年，西门子才开始在工业云平台、PaaS平台上开始发力。
因而欧美企业软件公司大多数都是先有应用，因为并购的原因，还有很多个相互独立的应用，逐步才整合出在这些软件（以及SaaS）之下的统一技术开发平台——即PaaS，有些SaaS和PaaS是相对独立的，PaaS为SaaS提供扩展开发及集成，有些则将原有应用通过重写代码移到PaaS之上，无论是Workday漫长的PaaS之路（参见《从Workday用户角度，看SaaS公司的低代码PaaS化进程》），还是SAP向终极云平台架构BTP迁移的三年计划：
中国的企业应用和欧美相比可以说是先天不足，我已经写过很多次，主要是因为企业标准化程度低，标准化的企业应用或者SaaS很难被推广（参见《企业管理SaaS在欧美很普及在中国却很难做的根因和趋势》）。然而到了数字化转型的年代，“中台”、“平台”、“生态”这些从中国互联网公司实践中产生的概念，启发了中国的企业解决方案行业，他们意识到，原来面向市场、面向投资人、面向政府官员，企业解决方案的商业故事可以换种方式来讲。
互联网公司的资本故事多香啊，通过补贴拉用户和拉流量，比谁死到最后，在烧钱大赛中能活下来就是王者，市值动不动几千亿；应用软件是开发标准化产品后反复销售，毛利高，是个性感的商业模式，但是客户不买单；而干IT服务的那些中软、软通、东软、汉得、赛意，干几十年发展到几万人，市值也就才百亿左右。
所以中国资本市场喜欢的故事是：生态鄙视平台，平台鄙视应用，应用鄙视服务。
从全球的企业解决方案发展历程来看，经历了四个阶段：
欧美企业解决方案公司，无论是SAP还是西门子工业软件，甚至是Workday、Salesforce、ServiceNow等，都是从阶段一走到阶段四，目前所处阶段也不一样，例如，Workday尚处于第二阶段，SAP的BTP平台战略则是从第二阶段向第三阶段发展。
而中国企业解决方案公司，无论是传统的用友、金蝶的升级转型，以及从传统企业自研自用系统孵化出来的科技公司，还是不少在资本推动下的新兴创业公司，正是由于前述之原因，受到中国特色的互联网公司影响，加上资本、政策等一系列促进因素，正在采用“弯道超车”的方式，直接从阶段三甚至是阶段四开始其产品策略、商业模式和对用户价值主张的叙事：
正如我在《日本模式、欧美模式还是中国模式 ｜ 套装软件在中国的危机和出路》和《企业解决方案行业战略思考 ｜ 下一代ERP的“中国模式”之路》的思考，究竟“欧美模式”是一条“难而正确”的路，还是互联网公司式叙事的“中国模式”能够帮助中国企业解决方案行业实现弯道超车，值得中国的行业从业人员思考，你认为呢？