落不了地的数字化规划 ｜ 中国的IT咨询亟需转型升级
昨天《ERP咨询在中国是怎样从白富美变成矮穷矬的》受到大家关注，从回复来看，很多读者还是没有理解ERP不是IT系统，而是变革管理的基本原理；他们认为ERP顾问就是系统工程师，而没有理解ERP顾问是组织变革的促成者。
最近一段时间，因为信创等趋势，为了推进企业信息系统国产化建设，越来越多的中国科技公司开始进入IT咨询领域。然而，当前中国的IT咨询行业从理念到方法都存在一些弱项，需要补强。
以“数字化规划”为例，一些知名国内公司最近这些年虽然有能力签下大额合同的咨询项目，为大型国有企业提供数字化转型的规划咨询，但是交付质量却多有争议——一些项目成果被企业内部人评价为“落不了地”、“光忽悠了”，企业CIO拿到这样的规划叫苦不迭，再去找其他公司来接盘，做个“总体规划的深化设计”，给前面的规划擦屁股。
可以观察到，国内IT咨询行业的方法论体系基本上都是从国外咨询公司借鉴来的，同时，也纳入了诸如“中台”一类的市面时髦概念。他们做的“数字化规划”咨询项目，在项目方法论上，大多包含了以下一项或者同时几项方法：
·IT战略规划（ITSP）方法论：业务战略切入推导出关键能力，再从关键能力推导系统建设优先级和路线图
·中台方法论（数字化平台架构）：规划集中共享的业务能力，形成“中台”，支持多个业务前端
·企业架构方法论：有些也称为“4A架构”，业务能力、应用系统、数据架构和基础设施的四层对应
·业务流程方法论：业务流程的分级分类，并响应映射到系统功能
·IT治理方法论：IT组织治理、IT和业务协作关系
为什么这样的规划“落不了地”呢，大家发现这样的规划里缺了点什么吗？
对，是组织和人员的变革！
很多企业管理者和咨询顾问对“落地”的理解都存在着认识的误区：落地，不是把系统开发出来，而是干部和员工能把系统用起来。
信息系统实施和数字化转型都不是技术问题，某种程度上说，在数字化转型中技术的占比并不大——只要是技术问题，都能用钱解决，而能用钱解决的问题，都不是问题。IT咨询顾问的价值不仅是规划技术架构、指明技术路线，更重要的是揭示组织变革的就绪度、变革阻力、干系人分析、关键变革点和变革举措。（参见《数字化转型 ｜ 变革就绪度的自我评估模型》）
信息化和数字化的变革重点也是不一样的：
我几乎没有看见中国IT咨询公司提出信息技术应用的变革管理方法论，有些企业有一些成功变革管理实践，例如果总观察到的“把党旗插到ERP项目组上”（参见《国企数字化转型 ｜ 变革管理的项目组织发展手法》），就没有国内IT咨询公司能提炼出相关方法论来。而国外IT咨询行业，变革管理从来就是方法论的一部分，我刚入行ERP咨询圈时，约翰·柯特的《变革之心》就是ERP顾问的必读书目：
中国的IT咨询亟需转型升级，必须把文化转型、组织变革、人员转化等等课题融入到IT咨询内容中，这才是咨询的真谛：
很多数字化转型规划项目都在画“中台”框框，搞啥“业务中台”和“业务前台”的分离，在大型组织中推“大商流”、“大供应链”中台，落到系统技术上动辄“云原生”、“微服务”。能力共享是企业组织形态的显著变化，而业务能力拆细成“微服务”后的“服务治理”（例如服务内容和服务水平的定义，交易关系和利益分配等）更是复杂，我认为绝大多数企业目前从组织能力来说，都没有驾驭“微服务”的能力，“中台”落不了地，不是技术问题，而是绝大多数企业的目前组织形态和短期内的组织能力都不支持。搞规划的IT架构师画一堆“中台”框框有毛用，组织变革的路径是什么？搞中台了，那么多领导的位子该怎么安排，你们考虑到了吗？
又例如数字化工作方式，参见《我看飞书 ｜ 先进组织的数字化》和《中国式工作方式数字化转型｜ 为什么有人玩不转OKR》，现代化的工作形态才会有数字化工具应用的价值。
我稍微有点悲观的是，中国的社会文化现在越来越封闭，组织领导者决策不透明、信息不善沟通，领导当“家暴男”、群众就当“作女”，这样的社会文化影响下，企业里管理作风粗暴、996盛行，干部员工阳奉阴违。不尊重人性、不透明、不公开如果是一种普遍价值观的话，也许这是为啥今天市面上“数字化规划”光有看似严密的企业架构的技术规划，而缺乏变革管理的人性研究的底层原因吧。
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