学会管理上司，再学会分活儿，就是经理变总监的升职秘籍，科科
在进入职场的三年之后。
大部分小伙伴的职位都会变成主管或经理。
那么主管或经理，如何完成下一步的晋级和蜕变呢？
说直接跳槽的那位同学你出去……
即便已经是总监的title，
你会不会也会遇到感觉上司太在乎细节，
下属又越来越蠢的问题？
产生的原因很可能跟他人无关，
来自于自己也许还没有做好管理。
我的观点第一就是要学会管理上司。
没错，我们都面对的课题之一就是要学会管理上司。
比如下面这位同学遇到的困难产生的原因，
就是上司没有做好分活儿的问题。
可我们却不能坐以待毙。
忽然想起三国的案例是刘备先请了诸葛亮，又请了庞统。
卧龙凤雏相互竞争的故事，
何尝不是一种管理上司的故事。
小张最近遇到了这个情况。
在做了几年工作之后，
周围的小伙伴都变成了经理级，
小张也不例外，title是经理，
向总监和VP汇报工作。
这个时候，
上司的视野和能力就是小张的天花板。
碰巧总监也是不久前从经理级提拔起来。
小张经常遇到的问题是，
上司对于执行的事儿很在意也很在行。
而对于他不熟悉的事儿，
比如更高层级的眼界和负责，
可能也需要一些时间来习惯和练习掌握。
这个时间点对大家来说就会比较尴尬。
在于上司对于小张的一些工作不够满意，
尤其是关于各种活动需要准备的相关页面等设计物料，
这位上司更是锱铢必较，
展现了极其专业的素养的同时，
也让整个设计和文案团队叫苦不迭。
带来的后果也是领导对小张做页面的能力十分不踏实。
从而很难对小张真正放心的授权。
遇到的问题就是上司不开心，小张也不开心。
双方都在为了一些小事纠结不已，争论不休。
把宝贵时间浪费在了许多无谓的争论和对细节的纠缠上。
这个时候，
我给小张的建议就是双方都需要多多沟通。
主动的跟上司进行沟通。
沟通的内容呢：
1，定义职权和工作流程；
2，上级要适当放权和授权，帮助员工有试错机会；
3，沟通各自的感受，以及如何解决问题，
适当的反馈有关具体细节如何配合的建议；
上级做好授权和部分把控，
要把眼光和精力放在更值得关注的宏观事项上。
下属做好把控和执行的同时，也要学会超越职位去思考问题，
要学会联合其他部门的人，做好整个方案。
Go on.经理的角色，想要继续升级。
第二个注意事项就需要多重视管理，尤其是分活儿。
不仅是把老板或总监交下来的任务均分给小伙伴。
更是身处其位的时候，
对于上下级分别的一种沟通、协作和管理。
1，做事上以结果为导向，不止局限在自己的辖权范围内考虑问题。
有些事儿，如果只在自己的范畴和能力里去做。
做的极致也就是40分。
但老板是以100分来考核你的。所以另外的60分该怎么拿？
联合其他部门的同学，共同拼成一个100分。
对于方案这件事儿呢。
真正的老大需要关注的是一个方案的整体部分。
这个整体既包含了设计，
也包含了文案，创意，前端实现和市场反馈。
但是老大可能用来考量设计的时候，
就不会单独去说，哦，这个设计不错，这个文案有问题。
多半会说的是，这个活动整体没有到达预期，
可能各部分都会有些问题需要优化。
所以你看，
很多时候你的方案是否被认可，
不仅是一个单独的设计环节或文案环节，
这部分可能只占了整个方案的40%。
一个方案整体的完美，才能被肯定。
比如电商促销方案的促销计划，利润计算，
比如发货计划和客服注意事项，
比如相关资源的洽谈和争取，
比如活动前期在不同渠道的曝光和引流……
那么你在做这件事的时候，就也要去想，
如何超出自己的职权和能力范畴，去把整体做好。
大家都抱着这个心态，更加开放和努力的去解决问题。
才是升职加薪的可能。
比如我做过的一些尝试在这里：
（点击即可查看）
2，管理上，上面对老板讲策略，对下讲“利益”。
管理老板这个概念并非是新概念。
这件事儿呢，可以通过沟通和实践来解决。
本文的开头我们已经分享了有关通过“沟通”来达到目的的办法。
下面我们来看看如何通过一些小的技巧来实现目的。
即所谓的对上讲策略。
比如小张目前是对总监负责。
那么如果所有的事儿都是小张来亲自执行。
总监可能就会针对执行这个具体的细节跟他纠结。
但也许这件事儿本身很小，不是很重要的点。
那么这个时候我做管理，
其实可以直接让手下的同学去跟总监对接并按照总监的意思直接修改。
减少中间信息漏斗带来的损失。
同时让小伙伴得到更多的锻炼机会。
多数情况下，这些细节并不能决定某次活动的成败。
但是人情加上审美，加上沟通和情绪的等等问题呢。
就会让一些事儿本身变了味儿。
这个时候，我们这些做经理级，夹在员工和老板之间的角色。
需要做的，也就不仅是执行到底按谁的想法去做。
而是想办法，如何既保证效果，
又让老板心情好，同时也让员工心情好。
虽不能事事兼顾，但总归可以达到结果。
企业做事儿，
大部分终归是结果导向型，
而不是考量过程多么尽善尽美。
简单讲就是遇到一些细节问题的时候，
我做管理，
这件事儿的直接责任人不能全部都是我。
这样做管理的人才能一方面从中斡旋，
我们不承担直接执行的责任，
反而可以让承担责任的人做的更好。
如果所有的事儿都是我们自己亲力亲为，
而不肯放权给下属去操作，
且还总是忘记对于下属的培养和辅导。
那么就别怪上司把所有的事儿都找你麻烦，
就别怪下属越来越无能遇见所有的事儿都要找你请示下一步。
长此以往的过度管理。
你会发现自己越来越累，员工越来越蠢。
都是因为授权和培养做的不到位。
所以，分活儿一直以来都是个重要的工作。
活儿分的好，领导对你更信任。
我们也就能越走越好。
对下讲“利益”。
这个利益不是画大饼，而是当你给不了员工实际的工资时，
别忘了让员工持续能够学到东西。那么定期的培训和沟通就必不可少。
3，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里，帮助团队成员补充短板才能集体进步
有关分活儿的另外一个细节需要注意就是。
我们都会很喜欢聪明人。
所以许多老板经常干的一件事儿就是所有的活儿都分给了同一个人。
这个时候虽然带来了这位被培养的小伙伴的能力进步。
但也带来了许多潜在的风险。
就跟理财一样。
你把所有的钱买了同一只基金。
就让整个的风险变得极其危险。
分活儿管理也是一样的逻辑。
不要把所有的活儿都分在一两人手里。
把不同的活儿让团队的所有小伙伴都掌握，
然后顶多后续具体工作量有个侧重分配。
这样既可以缓解这位下属的揠苗助长压力。
也可以让我们在这位员工有任何不适时，
随时找到合适的替代选手。
不至于耽误工作。
继续讲，
如果我们想继续升级。
另外需要考量的就是看待事物的视野，
以及做事时候的态度和能力。
简单理解，经理变总监，
能为公司创造价值才是硬道理。
你创造的价值越多，你在职位不可替代性越高，那么你越值钱。
很多时候，固定职位的工作内容是有限的。
如果只做范围内的事儿，
就会很无聊，
也很难有进步升级的空间。
那么，这时候，我们要做的。
就是不断地提高自己的视野，
以及，
不断在自己负责的业务上做更多的测试和创新。
视野这件事，
又回到了《海蓝战略》中讲到的。
你需要清楚自己的产品和业务在哪一片红海中，
以及创造哪些价值，能够形成自己的螺旋桨（动力），
从而帮你脱离蓝海。
这个“动力”就是核心竞争力。
核心竞争力一定不是单一的。
每个行业的核心竞争力大抵会跟成本这件事紧密挂钩。
你的核心竞争力能帮你挣钱，或者守住行业壁垒，留存住用户。
两项取其一就可以达到目的。
那么你做精油，你就去跟世界上最优质的花材产地签契约庄园。
你做电动车，你就直接去开一个电池生产厂。
你做智能家居，你就自己解决家居的技术难题和云存储&计算。
如上种种，都是核心竞争力的一环。
当然，这些大的逻辑大家都懂。
那么我们是否可以在日常不止考虑这些老板需要考量的战略创新呢。
日常运营和工作里的微创新做多了，
是否也可以让公司在竞争中有所倚凭？
比如微创新是可以通过建立一些机制，
帮助小伙伴们不断成长？
分享知识，定期培训，大咖来讲课，日常拆案例，
平时为了磨技术给员工留作业？
案例请参考服务好员工才能服务好客户（下）——管理团队，也是用户体验
比如我是做运营的，流量是我的核心目标，
那么我通过更多的趣味形式获得更多的流量？
比如我在做好销售同时，
去看了许多的营销事件，
没事儿自己也想些事件营销或者病毒传播？
有时候，让自己在更多方面具备更多的竞争力，
也是帮公司提高竞争力。
希望小伙伴们不断努力尝试，多多探索咯。
没错，我是来写鸡汤的，并没准备给你多大的勺。
这篇文章，算是给了个汤匙，不一定搅的动，仅作案例拆解吧。
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