陈金雄：医院数字化转型要把握“三到战略”
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“十四五”时期，医疗行业的发展主题是高质量，由规模扩张的发展模式全面转向更加注重质量、效率、效益的发展。在新形势下面对新挑战，医院如何在不确定的环境中实现跨越式发展？尤其对于数量占比超过60%，但医疗服务量在全国医院中占比不足20%的民营医院，这个问题显得格外迫切。
根据管理思想大师查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”，“如果能在发展的第一曲线到达巅峰之前，找到带领组织二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源消耗，那么永续发展的愿景就能实现”。而数字化、智能化是高质量发展的主引擎，医院数字化转型需要做到“三到”战略。
陈金雄在首届社会办医智慧健康创新大会发表主题演讲，为医疗数字化转型提出“三到”建议
医院进行数字化转型，本质是寻求第二发展曲线，用数字化手段重构业务、组织和服务模式，促进医院跨越式发展。转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，触及核心业务，以新建一种商业模式为目标。
发展是企业永恒的生存法则。对医院来说也是如此。坚持公益性基本定位的公立医院面对高质量发展的政策要求，而民营医院面临的生存压力也十分迫切。面对发展瓶颈，要实现可持续、跨越式发展，医院应该明确自身所处的位置而制定发展策略。
不同层级的医院，在数字化转型过程中会呈现出不一样的发展策略。对处于金字塔尖的顶级医院，本身规模大、能力强，长期可持续发展需要“跨越一个周期”，找到新的业务模式；中间层的头部医院，需要“打赢一场战争”，在竞争中占据优势地位；规模较小、能力较弱的腰部医院，要想获得发展与竞争优势，则必须实现“弯道超车”这种具有破坏性、创新性的发展。
但不论何种形式的发展，都将遵循万变不离其宗的共性规律。好比“轿车都是有四个轮子的，轮子多了或少了，就变成别的车型了”。发展的共性规律是，追求的目标一定是质量、体验、成本效益，这也是办医院的第一性原理，质量就是生命。对于发展依靠的手段，一是树立品牌，二是拓宽渠道，三是资源整合。
经过疫情的洗礼，医院数字化转型正在提速，但也有很多医院在转型的道路上遇到挑战：没有厘清概念，对转型方向和意义认知度不足。医院管理者需要思考：医院为什么需要数字化转型？民营医院有生存压力，必须要寻求突破发展，那目前没有生存压力的医院呢，也需要转型？答案是肯定的。
我们需要树立一种观念：数字化转型，不是让医院在医疗服务过程中，多一个渠道或多一种选择，而是建立一种医疗新生态，是未来医疗的必然形态。以建设互联网医院为例，互联网医院不只是简单地把线下业务搬到线上，而是改变服务模式，实现在线化管理和服务。把“业务上线”作为互联网医疗的全部，是对互联网医疗的理解偏差。好比“奢侈品公司把商品挂到淘宝上去卖，客户从淘宝店买了这个商品，但这个商品的售后还得去线下门店解决，这只是奢侈品公司多了一个运营渠道，并不是一种互联网生态”。
实体医院建设互联网医院，并不是和自己医院内的“线下业务”形成竞争关系，而是搭建了一个连接更多医疗资源、更好交互体验的开放性生态网络，让所以医疗业务都能以一种更便捷、高效的方式，直接触达更多需求方。
这样的生态布局，对于数字化转型而言非常关键。如果这个布局如果你不去做，别人做了，最后你可能就没得做了，流量会被先行者引导。
这个“一”是指数字化转型是“一把手工程”。
埃森哲调研发现，成功进行数字化转型的企业，一是将数字化当成企业"一把手工程"，而非轻易交给某个部门或者只是"小打小闹"进行功能项的工作；二是数字化转型领军企业用数字化制造效应或者价值协同效应，真正连接了企业的传统优势和未来竞争力。
“一把手”是企业的船长。医院数字化转型，不是对医院这艘大船内部进行修修补补，而是站在整个医院业务运营角度进行规划，要在发展中重新定位自己并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体“船员”的工作方式。
“二”是指数字化转型存在两种反馈模式——调节回路、滞后反馈。
既然是转型，医院一定会有投入，投入就需要讲回报。不管是“一把手”或是CIO，投入都希望能有立竿见影的效果。尤其对于民营医院来说，这是事关生存与发展的信息化建设投入，对投入产出比、转化率关注度较高。
但数字化转型很难做到一簇而就，是一个循序渐进的过程。特别在初期，总有调节回路、滞后反馈在“扯后腿”。所以，医院管理者一方面需要站到“前台”来，带领医院变“被动转型”为“主动预测”，要抓住客户的需求，有的放矢。另一方面，也要付出适当的耐心，做好核心资源的监控与管理。
数字化转型是一场组织变革和业务重塑的过程。对医院而言，以“三到”战略视野驾驭和引领这一过程，重新审视、规划和推进信息化建设，具有全局意义。
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