宋林的华润往事：“坐了不该坐的位置”
来源｜云掌财经
6月1日上午，广东省广州市中级人民法院公开宣判华润(集团)有限公司原党委书记、董事长宋林贪污、受贿一案，对被告人宋林以贪污罪判处有期徒刑十年六个月，并处罚金人民币一百五十万元，以受贿罪判处有期徒刑十二年，并处罚金人民币二百五十万元，决定执行有期徒刑十四年，并处罚金人民币四百万元；贪污所得财物返还华润(集团)有限公司；受贿所得财物予以没收，上缴国库。
自2014年4月宋林被带走调查，到一审宣判，已经过了36个月。
持理性精神而言，宋林于2004年出任总裁，其时华润的总资产为1012亿元、经营利润为45亿元，到十年后的2013年，这两个数据分别为11337亿元和563亿元，增长幅度均超过十倍。
举目全球商业界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍，况且，宋林正当盛年，以五十岁的年纪，管理万亿人民币资产和十一家上市公司，在当今全球职业经理人中应该也排不出十位。这样的商业才能，没能一直坚持用在正道，用宋林的三叔宋吉彬的话说：“年轻人，有什么道道。”
此文目的并非洗地，而是希望大家能够对华润的整体战略有个了解和借鉴作用，毕竟华润模式即使在现在看起来，依然也是非常成功的。另外，希望所有的企业家都不要犯错，更不要因为走错路而埋没自己的才华。
01
初入华润
宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”，他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事”。
在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条，在解放战争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。
朝鲜战争期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。
宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。
作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累----1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。
宋林曾对媒体说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司”。1980年代末期，华润转向内地，以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。
02
宋林版的微笑曲线
华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。
在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。
紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。
在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。
如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。
上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。”
在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。
在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。
彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。
如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。
03
非常“6+1”：4000亿资产组合
如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。
站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。
在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。
要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。
按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业(HK291)、华润电力(HK836)、华润置地(HK1109)、华润燃气(HK1193)、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。
7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心。其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。
7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，“为什么我们做电？真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。
因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元化波动比较大。”宋林说，这与和记黄埔收购港灯(香港电灯)的用意，如出一辙。
地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？一定是财务资源，这是共性的。”宋林说。
具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，“燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。”
贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。
于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投(后更名为：“华润信托”)51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。
而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入到各个战略业务单元。
以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。正在构建中的金融平台，无疑可以成为孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。
04
加法与减法：超级大PE
像华润置地这样的子公司与集团之间进行业务买卖，在华润，不是什么稀罕事。事实上，通过与第三方买卖公司，一转手就赚上几亿，甚至几十亿的事，华润也做得不少，无锡钢铁就是其中的一笔买卖。
2004年，华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司持有的江苏锡钢集团公司的全部股权，由于锡钢资产被评估为2.4亿元，与此同时有2.4亿元员工安置费待付，因此，这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。这一年，宋林接任华润集团总经理，而锡钢则成了他上任后处理的第一笔交易。
对于“零资产收购”一说，宋林的解释是：“当年华润给它进口设备，然后它拿产品给华润，华润再出口。结果给它800万美金，进口一套轧机设备，但是它最后还不上，结果华润变成股东了。
后来一算要把这个企业恢复起来，需要3个多亿。”最终的解决方案就是上述的零资产收购，按照华润的说法，接手锡钢后，华润投入约3亿进行技术改革；如今旧账难查，但可以确定的是，这是笔不错的买卖——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。
不过与2009年底的那笔38.8亿的买卖相比，锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。2009年12月17日，Esprit (HK 330)周四(17日)宣布，将以 38.8亿港币收购华润创业(HK291)持有的双方合资创立的联合企业 51% 的股份；华润对于合资公司的初始投资不过5000多万。
1994年，鉴于大陆市场开拓不顺，Esprit找到华润成立合资公司，合资公司由华润控股；“我们做市场，是要管团队的；第一负责给你开店，第二负责销售，培训店员，第三管理买手。后来公司很赚钱，每年都分红。”说起这笔投资，宋林难掩得意之情，“他们4年前就想把股权买回去，我不卖，价格就一直涨。”
与中移动的一笔交易也逾30亿之巨，1996年，华润花费4亿持有香港万众电话57%的股权，“刚开始亏损，后来每年都能赚三四亿。”2007年，中移动以34.7亿收购华润持有的万众电话股权。“王建宙挺高兴的，买值了，因为万众的团队都是国际化团队。”宋林说。
在宋林看来，华润的模式接近和黄，唯一的不同在于：对于投资的业务，华润都要求至少要控股。“你可以说我们是PE，不过我们更像是长期的行业投资者，我们看中行业，往往投资10年到20年。多元化企业，没有绝对固定的业务，它是动态的。”
钢铁、服装零售和电信业务，仅从这些字眼，看不出华润的投资逻辑。这些交易里的华润，更像一名玉商，凭眼力吃饭。不过早在1999年前后，当时的华润管理层就意识到1990年代盛行的机会主义，走不太远了。
“差不多在1999年开始审视我们自己，当时我们提出来：华润主要是做与大众息息相关的业务，要投资人口驱动业务。跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的，比如说零售、啤酒、医药，金融也很有关系。”宋林说，在那之前，华润曾涉足众多行业，同时集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营。
与收缩战线并行的是，时任集团总经理的宁高宁开始导入一套6S多元化公司管理体系，试图以专业化管理为基本出发点，突破原有的股权架构，把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上。此后华润集团对利润中心的“战略、人事、财务和经营计划(预算)”进行全面管理。
于是，集团总部开始有了孵化器的功能，并通过孵化，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型，其中零售板块和地产板块(包括华润对万科的股权投资)，仅以规模计，已然行业里最大的公司。如果以2005年的数据为基数，过去4年间，这家公司又进行了2-3次的规模“克隆”。
05
生意模式：是故事还是核心竞争力？
相对于谈华润速度，宋林更喜欢谈“生意模式”。
这位自诩是大PE董事长的央企领导人，谈起利润中心的不同业务模式，门儿清。他说他是“一线干出来的”，喜欢看市场，“一把手离市场和客户越近，对资源的配置和市场的判断就越准确”，宋林说道。
宋林谈生意时，会让人感慨他“离江湖之近”。
早在2007和2008年，华润置地收购建筑装修业务和家具制造业之前，华润集团就开始以“构建华润地产核心竞争力”为导向，对后两项业务进行转型管理，当时的操盘手就是宋林。
2005年，宋林兼任华润置地董事长。当时，华润地产只有20多亿市值，但彼时，华润的地产业务，还散落在不同区域，拥有不同层级的公司，其中就一级利润中心，包括，北京华润大厦，华润饭店，上海时代广场，泰国的长城置地，香港的华润大厦，华润置地……宋林与王印(置地董事长)、吴向东(置地总经理)开始讨论如何定位华润地产。
对于地产公司竞争力，宋林有一个基本判断——一定要做商业地产。“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值，这是地产生意的特征。我曾跟王石讲过，万科要做商业地产。”
曾经主导了华润对万科的投资，宋林对地产行业不陌生。当时华润旗下还有具备甲级建筑牌照的建筑公司、装修公司、家具制造等业务，宋林认为建筑公司如果转型为建筑管理公司，与此同时，家装的能力导入产品开发流程，那么华润地产就可以提供差异化产品。“住宅产业链条都有，但彼此间没有关系，都是独立公司，怎样组织有效资源。通过一种怎样的商业模式和价值链来串联起来？”
此前的判断加上华润地产业务的资源，催生出“住宅加商业地产加增值服务”的华润地产商业模式，其中增值服务被宋林视为核心竞争力。住宅加商业地产，可以通过两种业态的互动，聚拢人气，加快该地段的升值；其弊端则在于，商业地产投资大，回报慢，有可能给开发商带来资金压力。香港太古广场是这一模式的典型样本，在华润之后，国内万达的订单地产的综合体模式，亦是这一模式。
模式确定后，宋林开始削藩，“把集团直接管理的一级利润中心，往华润置地里装，大范围整合；这要在组织内形成共识，不容易。因为许多人本来是公司的一把手，按照行政级别，还是正厅级，现在变成副手，他仅仅在组织中负责一个环节。”对于削藩的那段历史，宋林没有过多回忆，他只是表明，通过实践，他向在一线的“那些人”证明了这一“生意模式”的可行性。
这其中，根于香港的、根深蒂固的商人文化，有助于华润比大多数央企更快地适应面向市场的转型。用宋林的话说，华润“没有什么部级概念”，在中国对外贸易体制改革的十多年间，原来拥有中国进出口业务总代理权的华润，几乎变得“一无所有。转型期间，华润习惯开始“求人”，也因此得以“摆正自己位置，知道这个组织存在是因为有很多利益相关者。”
事实上，生于香港，除了强化华润的市场自觉和重商性格之外，也令这家央企更善于以市场的手段，尤其是在欧美已经十分成熟的整合分拆的手法，来迅速推进收购兼并。当一个组织习惯并且练成买卖公司的生意能力时，如何确保华润内部相当部分人依然安于专研与培育具体某一产业的“生意模式”？上述畅想的种种“生意模式”，是否会成为这家类PE的大央企的核心竞争力，还是这一代管理层描绘“未来愿景”？
宋林的前任宁高宁在《中国企业家》杂志上的专栏文章，文字精短且意味深长，很是让人爱读。而宋林也同样喜欢以文字的形式，展现自己的管理理念。宋林接任华润集团董事长后，在企业官网开有董事长专栏，其中的文章均为他个人亲自操刀。
宋林发表于“董事长专栏”的《改革再出发》一文中称，“过去评价经理人，更多的是倚重业务层面的要求，今后要特别强调对‘德’的考核。在高级管理团队层面，对德的要求应该要大过对能力的要求。因为支撑领导力和影响力的小仅仅是你的业务能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德”。而这些与随后而来的接连举报反差极大。
06
宋林落马记
两次反转
在宋林被通报双开前一天，曾经实名举报过他的《新快报》记者刘虎，因事实和证据不符合提起公诉的条件，被检方免于起诉。此前，北京警方以刘虎涉嫌诽谤罪、敲诈勒索罪、寻衅滋事罪，移送检方审查起诉。
历史总是惊人地相似，同样的剧情反转在2014年宋林被调查时也出现过。2014年4月15日，新华社《经济参考报》首席记者王文志以公民的身份，向中央纪委举报宋林包养情妇，并涉嫌巨额贪腐的违法违规行为。这是王文志第二次举报，第一次举报事件已沉寂近9个月。
网上流传的宋林与年轻女性暧昧照
2014年4月16日上午，宋林在华润集团官网刊发个人声明称，“举报内容纯属捏造和恶意中伤”“希望有关上级机构及相关部门尽快进行调查”。一天后，中央纪委官方网站宣布宋林接受调查的消息。
此时，距离新华社《经济参考报》记者王文志发起第二次网络举报不到48小时。而后，华润官网上有关宋林的信息均被撤下，华润集团发布公告称，“本公司将全力配合调查工作，并努力确保各项业务正常开展。”
与此形成强烈对比的是，在王文志第一次举报宋林的时候，华润集团曾公开发表声明称，所谓举报中存在诸多揣测、臆断乃至恶意诽谤之辞，“本公司欢迎向本公司及上级监管机构提供有事实依据的举报线索”。
接力举报
王文志并不是第一个公开实名举报宋林的记者。2013年3月，《山西晚报》前记者李建军率先通过网络举报宋林等华润高管，称其在华润电力百亿并购山西金业一案中故意放水，致使百亿国资流失，有收受巨额不正当利益输送之嫌。
当年7月17日，王文志在实名微博上作出与李建军类似的举报。随后此事被全国媒体广为报道，中央纪委表示收到举报在程序处理中，国资委也回应称正对华润集团进行审计，若违法将严惩。
王文志已删掉2013年7月的举报微博，但几天后相关微博仍保留
2015年9月11日晚，王文志发微博表示欣慰
在王文志实名举报宋林之前，李建军以及去年因涉嫌寻衅滋事罪被北京警方刑事拘留的《新快报》记者刘虎都曾将举报矛头指向宋林。
缘起巨额收购案
华润电力组建于2001年，先后收购、投资了多家电厂。在业内，一直被视作“低成本的典范”，几乎每次都是在价格最低、最合适的时机出手。即便在2008年电力行业陷入全行业亏损，五大发电集团全年亏损约400亿元人民币时，华润电力依然有17.17亿元的净利润。
而金业集团是山西一家集原煤开采、洗选、炼焦、铁路运输为一体的民营企业，公司老总张新明曾被称为“山西首富”。
2009年底，华润电力专门成立工作组，开始与陷入经营困境的金业集团就资产收购进行谈判。随后王文志认为其中有猫腻并举报称“宋林等高管在收购山西金业资产的百亿并购案中故意放水，致使数十亿元国资流失，宋林等已构成渎职，并有巨额贪腐之嫌。”
根据华润电力庭审提供的《企业重组合作主协议》显示，交易标的资产为金业集团持有的10个资产包，具体包括：一焦厂、二焦厂、电厂、跃峰洗煤厂、汽运公司、金益化工、铁路发运站以及原相煤矿、中社煤矿、红崖头煤矿10个单位100%资产。
据媒体日前披露，华润电力在收购原相、中社、红崖头三个煤矿过程中绕过山西省政府文件，执意以65亿市场评估价格收购仅需支付2.8亿即可获得政府配置的煤矿资产。
收购前后多次信披违规
据媒体披露，当时已经获得当地政府批复的华润电力实际上最少仅需支付2800万元即可获得中社、红崖头两矿采矿权，最多仅需支付2.8亿元即可获得原相、中社、红崖头三个矿采矿权。但华润电力最终绕过政府批示文件，执意以市场化评估方式，最终多支付高达62亿元予金业集团，而整个过程无疑已涉嫌国有资产流失。
港交所信息披露显示，从2003年末华润电力港股上市到2010年7月，即华润电力收购金业集团资产包交易签约的前几个月，宋林一直是华润电力的董事长。而有接近该交易的知情人士向记者透露称，对于该笔对金业集团的收购案，实际上一直是宋林主导负责。
在三个矿中有两个矿的探矿证迟迟未取得，华润电力不仅未中止交易、要回定金和赔偿金，还额外多付出44亿元。
此外，华润电力在收购前后多次信披违规，遭遇媒体曝光后更对该收购情况持续隐瞒不报。
持续两年多的举报华润“接力赛”终于迎来了看似“胜利”的节点。但和当年刘铁男案所激发的对于记者举报反腐的一片赞扬不同，分歧和复杂性也开始显现。
07
宋林的悲剧
宋林出事是必然的。
宋林的终于倒掉，对那些雄心万丈的草根职场精英们有巨大的震撼：干到一定高度注定要出事吗？笔者认为，宋林纵然要对自己的违纪违法负责，但基于其身后的六大“原罪”，出事仍是必然的。
坐了不该坐的位置
华润集团董事长的位置，是谁想做就能坐得住的？其实，前任董事长交班给谁都行,就是不能交给华润自己培养起来的人。为什么？从组织行为管理的角度来说，应该交给外来人。可前任董事长交给了“自己人”。因为只要交给外人，从离任一个月开始到两年之内，就甭想耳根清净，一定会有大量负面消息曝料，接任者会不断打报告给上级，让你退而不能休。
无论你把企业做得多好，都不能逃过被继任者说三道四的劫难。因为继任者也要出成绩，而出成绩的最好方法就是把前任说得一无是处，而强调自己如何排除万难、力挽狂澜。所以，掌门人交班时总是尽量都交给内部人。
但上级不这么想。
上级总希望派个新人去，把盖子揭开。尤其当一个强势有威望的人物在一个组织干了很长时间，上级往往无法动手，但到了法定离开时间，上级想的就是如何派组织以外的人去接。
这样才能实现对下级组织的管控，不然长期以往就形成内部人控制的情况，滋生很多问题，严重时还会导致上级的上级对上级问责。所以，宋林从前任掌门人手中接过华润权杖那一刻，就为自己出事埋下了伏笔——因为违反了权力生态环境下基本的运行规则。
油水多处，都易滑倒
华润集团富可敌国，总部设在香港，是中央的涉外窗口。可凡是油水多的地方，都容易滑倒。草根们没有“防滑鞋”,滑倒了更没人扶。所以不论如何小心翼翼，都难逃滑倒而爬起不来的命运——因为太多人惦记了。不怕贼偷，就怕贼惦记。
一个“贼”惦记，你都够呛，因为“贼”在暗处，更何况数不清的“贼”惦记？这些惦记的人，或单干或结伙，哪是一个“宋林”能应付得了的？所以，出事是早晚的，只是以什么方式出事，出什么事。这就像《水浒传》里的林冲持刀误入白虎堂，不去也是死，去也是死。总之该你出事了。
做事就会得罪人
宋林从2004年接任总裁，2008年接任董事长，10年时间里大刀阔斧，雷厉风行，号称总经理杀手。因此不知得罪了多少人，踢掉了多少人的饭碗。作为组织，需要这样的总经理和操盘手，但倒过来想，那些被踢掉饭碗的人会怎么想？他们内心深处充满了仇恨，因为你伤害了他们，不仅是利益，还有面子。
“宋林们”大刀阔斧地进取和改革，虽然给组织带来了生机和利润，但这些东西是国有的，说不清是谁的，而你伤害的却是最直接的个体。这些人一旦潜伏在你身边，搜集你的证据，随时准备对你发起攻击，可谓防不胜防。如再里应外合，“宋林们”能不出事吗？
今天的宋林已身陷囹圄，余生将在监狱和不齿中度过，这到底是一场怎样的悲剧？
宋林的社会身份很多重，他是“国有企业职业经理人”，他的职责是“国有资产保值增值”，而同时他又是一位中组部直管的“党管干部”，在行政上则享受副部长级待遇，这都是一些具有鲜明中国特色的名词，“商人+党员+官员”的“三位一体”，让宋林的身份变得非常的模糊，在转型未尚完成的中国，“三位一体”的身份让宋林有机会获得更多的资源和政策支持，但同时也令他陷入了另外的一些困境。
比如，他的商业才能并不能得到客观的评价，很多人认为，国企经营者的成功俱得益于政府庇护，“在所有的球员中，他的父亲是教练，他的哥哥是裁判”，近年来，随着国家资本集团的畸形壮大，民营企业家与国企经理人之间的隔阂越来越大，彼此互不服气。
再比如，国有企业所实现的业务增长并不能得到社会的认可，很多人认为，国有企业的存在本身就是不必要的，国企获得的成功越大，对民营企业的压抑就越大。又比如，国企经理人的收入与他的商业成功几乎没有对价关系，宋林没有一分钱的股份，也不享受分红激励，更谈不上“金色降落伞”，甚至他的职务能否保住，都需要某些灰色的权贵保护-----从宋林案披露的一些信息可见，他之堕落正与此有关。
自本轮改革开放以来，国企经营者作为一个极其特殊的商业精英群体，其命运跌荡的丰富性是颇值得深研的课题。在我的研究视野中，三十多年涌现出的一些旗帜性人物，其日后际遇非常的两极化，有些人先盛后衰，最后甚至身败名裂。
如第一批放权让利试点企业首都钢铁的周冠五、红塔烟草的褚时健、三九医药的赵新先等，也有一些人商而优则仕，如东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等，而能够在经理人岗位上维持企业可持续发展并善始善终者，确乎寥若晨星。
近年来，不少国企经营者甚至对自身的职业价值产生了怀疑。一位央企领导人曾对我自嘲是“三无人士”---- 无存在感，无论企业管理得多优秀，都得不到民众和社会的认可与尊重，无兑现感，无论经营业绩有多出色，都与自己的收入不匹配，与同资本等级的民营企业家相比更是判若云泥，无安全感，随便任何人都可以“实名举报”，坐车、吃饭、旅行、收受礼物、与异性合影，凡此等等都可能被“一票击杀”。国企当家人的此种“三无情绪”非常普遍，且有弥漫之势。
宋林式悲剧以及“三无情绪”的产生，其背后凸显出来的，其实是中国经济改革的一个迄今仍未破题的重大命题：如何看待以及实施国有经济改革。早在1978年底召开的十一届三中全会上，中央政府就意识到，“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该有领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”
1979年5月，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验，从此拉开了国企改革的序幕，然而，其后的改革实践并不顺利，甚至多次陷入歧路和陷阱，现今形成的国企格局仍然广被病垢。
制度的创新若无破局，宋林式人物势将层出不穷。
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