学术视界 | 基于数字化技术共建“和而不同”动态能力——2011~2020年索菲亚与经销商的纵向案例研究
The following article is from 管理世界杂志 Author 吴瑶 等
作者：
吴瑶（中山大学管理学院、中山大学信息经济与政策研究中心）
夏正豪（中山大学管理学院）
胡杨颂（中山大学管理学院）
谢康（中山大学管理学院、中山大学信息经济与政策研究中心）
王茜（中山大学管理学院）
文章刊发：《管理世界》2022年第1期
关键词：动态能力 异质性资源 管理认知 数字化技术 案例研究
一、引言
在汽车、时装、定制家具、快消和美容等诸多行业中，品牌商与核心经销商（以下简称经销商）在价值创造上形成强相互依存关系。经销商不仅是撮合交易的销售终端，更是提供满足消费者个性化需求的服务机构，承担销售、交货和售后服务等重要功能。2014~2018年间，奥迪、斯巴鲁、起亚等多个汽车品牌相继遭遇经销商抵制，造成各方巨大损失；达芙妮在2016年开始强势削减经销商，近5年亏损40亿港元，关店超6000家，2020年被迫宣布退出实体零售市场。这些情况表明，品牌商与经销商如何共建“和而不同”动态能力应对市场挑战是一个实践难题。
理论上，在探索与利用、延续与变革、效率与灵活等类型的双元动态能力研究中，如何解决组织间管理认知对跨组织动态能力的负面影响，属于前沿课题之一。管理认知是企业管理者在进行经营决策时所用到的知识结构，通过提供信息搜寻、信息解释和行动逻辑功能来影响企业经营决策（Walsh，1995；Nadkarni and Barr，2008）。市场环境、资源禀赋、企业性质、权力结构和决策方式等都会影响组织间管理认知（Hodgkinson and Healey，2011）。现有研究聚焦管理认知变革（尚航标等，2014），并探讨了对跨组织动态能力的负面影响和应对策略（Li et al.，2018）。但是，对不同环境动态程度下，如适度变化和高度动荡，组织间管理认知如何影响跨组织双元动态能力的构建，尚缺乏深入探讨。尤其，忽略了对组织间管理认知一致时合作企业的行为如何影响后续不一致时双方采取的策略。探讨这些问题，可以使跨组织双元动态能力的研究更加逼近现实情境而形成理论创新。
“和而不同”是典型的中国哲学智慧（费孝通，2000；方克立，2003）。以“和而不同”为主题的管理学论文寥若晨星，主要探讨董事会管理认知双元性、企业数字化转型管理者选拔，及基层购买公共服务的合作治理等（李平等，2019），表明将中国哲学思想融入管理学前沿理论课题存在难度。作为立足中国情境的一项探索性研究，本文以“和而不同”的中国哲学思想为基础，通过对2011~2020年索菲亚与经销商的纵向案例研究，探讨不同环境动态程度下组织间管理认知如何影响跨组织双元动态能力构建的问题，具体关注当组织间管理认知一致时（“和”），合作双方如何利用彼此异质性资源（“不同”）以高效创新？当组织间管理认知不一致时（“不和”），合作双方如何求同（实现认知一致，即“和”）、存异（减缓负面冲突，即“不同”）以应对冲突？通过回答这些问题，研究结论阐述中国情境下“和而不同”的多重辩证和谐思想如何体现在跨组织双元动态能力构建中。丁威旭等（2019）将阴阳思想与动态能力理论相结合来论述企业“灰度”动态能力，本研究将有助于推动阴阳平衡的中国哲学智慧与企业动态能力理论的结合。
此外，数字化技术构成合作组织共建双元动态能力的重要技术条件，通过提高跨组织协调和控制，为组织间资源整合的战略和流程带来革命性影响（Dremel et al.，2020）。然而，现有研究对于数字化技术如何影响组织间管理认知与跨组织双元动态能力构建缺乏探讨，尤其是数字化技术如何影响合作组织共建“和而不同”这种跨组织双元动态能力，尚属于研究黑箱。本文试图打开这个黑箱，揭示数字化技术对于实现组织间“和而不同”的商业价值，为数智时代品牌商与经销商的新型合作关系提供理论解释。
二、理论背景
（一）跨组织双元动态能力
动态能力是组织有目的地创建、扩展或修改资源基础的能力（Helfat et al.，2007）。双元动态能力指能够实现一对相互冲突目标的动态能力，例如探索与利用、延续与变革、效率与灵活等类型（刘洋等，2011）。在跨组织双元动态能力研究中，形成弱相互依存关系与强相互依存关系两种视角，前者不考虑组织间管理认知异同的问题，将合作伙伴视为一种外部资源，后者强调组织间一荣俱荣、一损俱损的强相互影响对资源整合和能力构建的影响。
弱相互依存关系视角的研究，侧重探讨单个企业如何改变内外部资源基础实现相互冲突的目标适应环境变化（Wang and Chen，2018），关注单个企业为平衡矛盾目标的资源部署，合作伙伴被视为影响企业的外部资源（Tang and Gudergan，2018）。例如，强调企业通过跨行业合作更新动态能力，放大组织资源的聚合效应、抑制内锁效应（刘贵文等，2019）；主导企业提升网络能力实现探索与利用式创新的平衡和互补（焦豪，2011），或主导企业通过整合合作中的异质知识和能力，形成兼容适应性和敏捷性的供应链管理能力（Aslam et al.，2020）。总体上，这类研究对跨组织协同进行了高度抽象，不考虑组织间的相互影响。
强相互依存关系视角的研究，主要关注影响双元动态能力的3个因素：一是战略整合因素，提出通过价值链重配置和改变协调系统以整合开发与探索战略，形成双元动态能力（Vahlne and Jonsson，2017），这需要企业与合作伙伴的管理认知保持一致。如品牌商与经销商，需要设定共同愿景，建立标准化流程推动一致性目标；二是流程整合因素，如通过分布式的并行学习实现双元动态能力（Bingham et al.，2015），或建立正式的合作契约和非正式的跨组织信任（Vahlne and Bhatti，2019）；三是技术整合因素，认为技术创新通过平衡渐进式与重构式创新（刘洋等，2011），以及通过技术模块化和组织结构扁平化支持双元创新（焦豪，2011）。这类研究认为，数字化技术在跨组织层面的应用使合作组织能够兼顾流程调整并促进创新行为，形成双元动态能力（Benitez et al.，2018a）。
综上，上述两种视角下跨组织双元动态能力的构建都体现出来自资源、技术和能力等维度的不同双元机制相互嵌套的特征（Andriopoulos and Lewis，2009），差别主要体现在结构复杂度上。另一方面，两种视角的研究均意识到组织间管理认知对能力构建的影响，但是，对组织间管理认知一致或不一致性如何影响跨组织双元动态能力构建尚缺乏深入探讨。
（二）跨组织异质性资源、环境、管理认知与动态能力
跨组织异质性资源、环境和管理认知是影响跨组织双元动态能力构建的3种关键因素。
1.跨组织异质性资源
跨组织异质性资源指合作组织所拥有的、为彼此所需的有价值、稀缺、难以模仿和难以替代的资源（Barney，1991），如经销商拥有品牌商所需的渠道能力，品牌商拥有经销商所需的产品设计能力等。跨组织异质性资源是跨组织双元动态能力的构建基础（Li et al.，2018），对于合作组织协同应对环境变化至关重要，但其作用具有两面性：一方面，可以增加产品和服务创新机会（Filiou and Massini，2018）；另一方面，也可能引起合作双方在信念、交易、管理认知等上的不匹配，引发组织间冲突，降低合作绩效（Oliveira and Lumineau，2018）。为此，现有研究提出利用、消除和平衡3种策略应对跨组织异质性资源的一体两面性。
利用策略强调最大化利用跨组织异质性资源促进创新（Li et al.，2010）。例如，通过联合学习开发知识匹配机制（Lambrechts et al.，2012）；通过增加专项投资提升异质性知识的吸收和同化效率（Li et al.，2017）。但是，仅强调利用异质性会使合作双方面临由知识或能力不对称引起的机会主义风险，降低对需求变化的响应速度（Filiou and Massini，2018）。
消除策略强调通过跨组织治理消除资源异质性避免冲突。其中，正式治理研究提出通过契约形成规则框架限制合作组织行为减少冲突（Oliveira and Lumineau，2018）；非正式治理研究提出通过建立跨组织信任维持长期合作关系，减弱冲突的负面影响（Magnani et al.，2019）。然而，消除策略在抑制冲突的同时也牺牲了异质性资源促进合作创新的可能性，如研究指出标准化机制不利于开发出更新锐的产品（Wen et al.，2020）。
由于单一策略的局限性，越来越多的研究探讨“兼顾异质性资源一体两面性”的平衡策略，主要提出同时维持强、弱两种相互依存关系的双网络策略（Wassmer et al.，2017）——面对短期且突然的市场变化，企业与其强关系伙伴合作实现敏捷响应；面对长期且不确定的市场变化，企业与其弱关系伙伴合作保持对外部变化的跟踪和捕获（de Leeuw et al.，2019）。然而，在实践中，尽管弱关系会带来更多异质性资源，但弱关系伙伴资源分享的意愿也更低，知识传递和利用的效率受限（Lowik et al.，2012）。此外，从弱关系中获取知识还可能面临管理认知不一致的问题（刘学元等，2016），企业应优先发展具有知识互补的合作伙伴关系。
综上，以兼顾异质性资源一体两面性为目标，学术界旨在探索更多平衡策略以指导动态变化环境下的跨组织合作。由于越来越多的合作企业在组织上相互独立，但业务和资源上相互依存，两者的竞争力甚至生存都取决于共同努力（Bundy et al.，2018）。因此，合作企业如何有效整合跨组织异质性资源以适应动态环境，在理论上迫切需要拓展相关的机制研究。
2.环境与管理认知
动态能力的主要作用在于应对环境动荡（卢启程等，2018）。在适度变化的环境中，具备动态能力使企业能够不断提升创新效率以形成竞争优势（Helfat et al.，2007）；在竞争激烈、需求难以预测，及技术变革快速的高度动荡环境中，具备动态能力使企业能够在战略与运作上实现有效变革且控制变革风险（Teece and Leih，2016；谢康等，2016）。显然，环境的动态程度对跨组织动态能力的构建产生显著影响。例如，适度或高度动荡两种环境变化直接影响组织间的联合行动（Yang et al.，2017）；也会影响合作企业的策略，如当环境高度动荡时，合作企业的策略倾向于降低研发、股东风险等特定风险；当环境适度变化时，则倾向于快速扩展和激发创新的策略，较少关注风险对合作绩效的影响（Tang et al.，2016）。
同时，环境变化会挑战组织既有资源和能力，局部或者颠覆性地改变组织间权力结构，对组织的管理认知产生显著影响。管理认知反映了组织对市场需求、竞争者、合作者等各因素的综合认知和判断（尚航标等，2014）。管理认知变化被认为是企业战略变革的前提条件（陈传明，2002），决定了企业认知环境变化的两种视角：一是限制视角，特征为一致性导向、刚性的企业定位、小范围搜索；二是扩散视角，特征是共存导向、弹性的企业定位、大范围搜索。不同视角决定了企业采用差异化变革方式应对环境变化。因此，当合作企业共同应对环境变化时，如果管理认知存在不一致，可能导致部分企业主张变革，而另一部分抵制变革，因此产生合作冲突（Magnani et al.，2019）。研究认为，通过知识分享和联合学习，将不同企业独特的市场、技术以及合作经验转化为可转移的知识，促进跨组织知识交流，可以缓解组织间管理认知不一致时对跨组织联合行动的负面影响（Jean et al.，2017；Li et al.，2018）。
综上，现有环境与管理认知对跨组织动态能力的影响研究，重点探讨管理认知不一致时对跨组织动态能力的影响及其应对策略。在实践中，环境变化的动态性导致组织间管理认知会在一致和不一致两种状态下阶段性切换。现有研究忽略了组织间管理认知一致时，合作企业之间的行为如何影响后续不一致时的行为这一动态问题。通过回答这一问题，可以使跨组织双元动态能力的理论研究更加逼近现实情境。
（三）数字化技术对跨组织动态能力的影响
在跨组织动态能力构建中，现有研究认为数字化技术主要通过以下3个路径产生影响。
一是赋能跨组织协作流程，强调数字化技术减少跨组织协同的延迟，提高协同效率，如通过增强信息流的实时性实时跟踪、监控和协调跨组织业务（Jiang，2019），尤其是数字化技术的分层模块化结构带来的可访问性、可拓展性等特征，为跨组织协作带来灵活性，提升合作创新效率（Benitez et al.，2018b）。
二是强化关系资产，主张数字化技术支持形成公平、密切的合作关系（Tafti et al.，2013），如数字化技术的开放性、标准化和格式化提升合作中的公平感知，激励组织间关系资产投入，促进管理认知共识，强化组织间情感认同（Hardwick and Anderson，2019），数字化技术更使合作中的关键信息标准、显性化，减少因信息和理解差异造成的冲突（Dremel et al.，2020）。
三是促进跨组织知识交换，认为数字化技术推动知识编码自动化、隐性知识显性化，促进合作组织的知识分享和利用，拓展合作组织的知识边界，促进组织对外部环境的感知与合作创新活动（Dubey et al.，2019；肖静华等，2018）。
近年来，数字化技术通过提高组织协调和监督控制能力（Claggett and Karahanna，2018），大幅削减组织代理成本，深刻影响组织间资源整合的战略、结构和流程（Dremel et al.，2020），因此，数字化技术如何影响跨组织双元动态能力备受关注。研究认为，数字化技术同时具有集成和按需求重组的特征，增强动态能力以平衡合作中的探索与利用目标（Cenamor et al.，2019），或者，能够同时赋能业务实验和业务灵活性，使合作组织兼顾对现有流程、架构的调整和促进创新行为（Benitez et al.，2018a）。
上述表明，数字化技术具备支持组织间实现双元管理目标的示能性（Affordance）（Majchrzak and Markus，2012)。然而，现有研究对于数字化技术如何影响组织间管理认知与跨组织双元动态能力构建依然缺乏认知，尚属于理论研究的黑箱。
（四）总结性评论与研究框架
综上所述，环境与管理认知对跨组织动态能力构建具有重要影响。然而，现有研究对不同环境变化程度下组织间管理认知如何影响跨组织双元动态能力的构建缺乏深入探讨。同时，现有研究对于数字化技术如何影响组织间管理认知与跨组织双元动态能力构建也缺乏深入的机制研究。本文遵循“资源—能力”分析逻辑，重点考虑环境变化、管理认知对跨组织双元动态能力构建的影响，并聚焦基于数字化技术的能力构建机制，形成如图1的研究框架。
三、研究方法
本研究旨在探讨跨组织双元动态能力的构建机制，采用案例研究方法呈现关键概念及其关系。与强调时间发展的阶段研究不同，基于案例研究方法的机制研究并不聚焦严格的时间顺序，而侧重揭示隐藏在现象背后的行为规律，例如Murmann（2013）的协同演化机制模型和Bijlsma-Frankema等（2015）的不信任强化机制模型。考虑到合作企业在多个价值链环节中的复杂互动，以及现有文献对于跨组织双元动态能力构建机制的不完全探索（Nayak et al.，2020），本研究选择纵向案例研究设计，追踪长期行为与结果，如合作组织在多个阶段进行的合作与博弈行为，这有助于挖掘组织间“和”与“不同”的内在关联（Yin，2009）。
（一）案例选择
研究团队先后调研来自电器、家具、服装和快消品行业的4家公司，及其供应链上下游的核心合作企业。基于企业合作关系代表性、环境动态性、合作绩效和数据获得程度4个理论抽样原则（Eisenhardt and Graebner，2007），最终选择来自定制化家具行业的领先企业——索菲亚及其核心经销商作为案例对象。
在企业合作关系代表性上，索菲亚及其经销商代表了跨行业普遍的“品牌商—经销商”关系，探索二者如何共建动态能力的机制和过程有助于形成普适化结论；此外，这种强相互依存的关系更容易体现组织间管理认知一致或不一致对跨组织行为的影响。在环境动态性上，从2015年到2020年，定制家具行业在技术上面临大数据、人工智能等数字化技术浪潮，在市场上出现以八大上市企业为主、地方性中小企业众多的复杂竞争格局，从整体上呈现适度变化和高度动荡变化交替、堆叠的动态环境特征。在合作绩效上，研究团队收集到丰富证据显示索菲亚及其经销商在多个行业环境变化的情景下实现了高效协作，并创造了非凡业绩，具体细节呈现在案例简介和研究发现部分。在数据获得程度上，研究团队对索菲亚及其经销商进行了长达6年的跟踪调研，访谈对象跨越基层、中层、高层，涉及各核心部门，为深入探讨二者互动过程，辨识能力构建中的关键问题，提炼理论创新，奠定了坚实的数据基础。
根据以上条件，研究团队选择定制化家具行业作为行业情境，以索菲亚及其具有纵向战略合作联盟关系的特约经销商（以下简称经销商）作为案例对象，简介如下。
定制家具行业属于家具行业的新兴产业。该产业在近10年间经历了由成长期走向成熟期的过程。在2011~2016年，整体行业受益于消费升级、上游产业链稳定供给、良好的市场培育基础等多方面因素，每年以超过20%的平均增长率稳步上升，这一阶段的市场环境处于适度变化，主要的需求波动以季节性变化为主；2017年，定制家具行业的增速较之2016年分别出现13.16%“断崖式”下滑，加之行业相对较低的壁垒吸引了大量新企业涌入，市场环境的动荡程度加剧；2018年，全屋整装形成了“先橱柜，后衣柜”的规范化业务顺序，以衣柜为主营业务的企业面临更大的获客压力；同时，消费者的多元需求进一步放大了业务方向的不确定性。纵观行业发展历程发现，定制家具行业既存在适度变化时期，也存在高度动荡时期，甚至两种变化还会共同存在于某些时间周期内。
索菲亚家具股份有限公司成立于2003年，2011年成为定制化家具行业的首家上市企业，企业市值、销售总额、利润总额等核心财务指标长期处于业内前三。其在2011~2019年的业务营收占总市场份额的7%~12%，长期稳居行业首位。索菲亚逐步建成以经销商渠道为主，直营专卖等为辅的全渠道营销体系。经销商销售占比长期超过80%，总体规模从2011年的约800家发展至2019年的约1500家。经销商主要分为一般代理商与特约经销商，后者会与索菲亚签订纵向合作联盟契约，约占总体经销商的5%~10%。在与索菲亚合作中，从售前的门店待客、上门量尺、出具设计方案，到交付订单后的沟通安装、售后服务、反馈跟踪等均由经销商负责。针对当地文化背景的营销活动、促销折扣、广告投放计划也依赖经销商自行决策。索菲亚除为经销商提供品牌、产品制造外，还借助数字化技术，为经销商提供门店设计、数字化房屋设计工具和管理系统，并通过人员培训、战略建议等帮助扶持经销商发展。
索菲亚及其经销商的发展总体上经历了3个阶段：在2011年至2016年间，索菲亚及其经销商在适度变化的环境下采用粗放的合作模式，快速抢占尚未饱和的市场，其销售额及利润的年均复合增长率均高于35%；在2017~2019年，行业动荡程度加剧，索菲亚开始尝试形成高水平的服务质量、产品质量、一致化的品牌形象等方式保持竞争优势，并通过数字技术进行精细化的经销商管理。但转型过程中遭受经销商抗拒，销售额与利润的年均复合增长率低于行业平均水平；截至2020年，通过数年磨合，索菲亚及其经销商形成了紧密而协同的合作关系。同年，据索菲亚财务数据显示，尽管受到疫情冲击，但集团业绩显著优于行业平均水平，体现了前期创新与转型的成效。索菲亚和经销商在动态环境变化中的曲折发展和相互磨合，为本文探讨数字化技术推动跨组织双元动态能力构建提供了合适的案例样本。
（二）数据收集
研究团队对索菲亚和与之长期合作的经销商代表展开长达6年的跟踪调研，基于数据收集策略与研究问题相匹配原则（李高勇、毛基业，2015），采用多来源和多类型的数据收集。
如表1，多来源方面包括半结构化访谈、参与式观察获取的一手数据，以及案例企业档案、上市企业数据库、在线社交媒体的二手数据，以提高数据丰富度和可信度（Yin，2013）。半结构化访谈是本研究数据的主要来源。研究者在2015~2020年对索菲亚及其主要经销商进行了3轮共计17次半结构化访谈，其中针对10次索菲亚，7次针对经销商。在开展调研前，研究团队会根据访谈主题进行二手资料收集与整理，针对性地梳理出核心访谈问题。为使访谈资料尽量客观真实，每次访谈采取一对一模式，访谈者人数控制在2~5人，并对访谈录音及其转录文字严格保密。结合研究问题，访谈对象主要包括索菲亚集团创始人、高管团队、核心部门负责人及员工，以及3家与索菲亚具有长期联盟合作关系的特约经销商，共计45人次，整理录音文本49.6万字。
除了访谈数据外，研究团队还利用Scrapy爬虫框架在知乎、雪球两大用户社区平台，以“索菲亚经销商”、“索菲亚营销”、“索菲亚数字化”等12个关键词进行内容抓取，结合上市公司年表、行业研报、学术报告等，形成282份2393页文档数据。档案数据一方面印证补充访谈数据，与访谈数据形成三角验证；另一方面也为访谈对象不便当面表述的冲突、摩擦以及变革过程提供补充数据，为研究发现提供了重要支持。其余数据来源还包括参观企业运营现场，研究人员在不影响目标企业员工日常工作展开的前提下，观察其的日常工作事宜，业务沟通，无录音条件下旁听内部会议等。表1汇总了本研究的各数据来源及其细节。
（三）数据编码与分析
在数据分析阶段，本研究借鉴扎根理论编码方式（Glaser and Strauss，1967），在研究人员对关注“跨组织异质性资源”、“环境变化”、“管理认知”、“跨组织双元动态能力”主题达成一致认知的前提下，进行分阶段和迭代式的编码。为确保编码可靠性，研究团队综合运用了背靠背编码、专家挑战、信息源回访3种策略，具体过程如下。
步骤一：通过开放式编码形成一阶代码。研究团队首先遍历全部原始数据，将涉及业务互动、合作流程等与研究主题相关的内容进行特征缩写，形成一阶编码。例如，访谈数据中的描述“我们是一线的操盘手，很多市场细节，消费者偏好应该不是他们分析的那样（经销商B店长）”，被编码为“市场知识分歧”。在初步形成一阶编后，研究人员将编码再次与原始数据进行对比，对不能同时在索菲亚和经销商数据中获得支持的编码进行修正。
步骤二：解读、聚合一阶编码形成核心构念。研究者通过将具有相同特征的一阶编码聚合形成抽象化、理论化的构念。例如“市场知识分歧”、“店面设计理念分歧”都表示索菲亚与其经销商在知识维度的异质性，因此，被聚合为“异质性知识”构念。研究者在这一编码过程中，主要挑战在于坚持“让数据说话”的原则（Gioia et al.，2013），以及保证分析结果的客观性。为此，研究团队以波普尔（2003）的可证伪性原则为指引，在分析一阶编码的同时，返回原始数据中不断尝试寻找反例，以挑战已有分析结论。因此，实际编码过程在步骤一和步骤二之间反复迭代，最终形成核心构念（Locke，2001）。
步骤三：聚合核心构念形成维度。该步骤通过在核心构念的基础上，寻找构念背后的逻辑关联。部分构念的逻辑关联非常明确，例如，索菲亚和经销商在知识、技能、策略方面的异质性，本质上都反映两者在资源上的异质性。但也存在部分构念的维度关系比较模糊，例如，“数据共享”与“分布式创新”的关系，不同的解读视角会产生差异化的维度。为此，研究团队采用组内讨论和第三方评估两种方法消除分歧（Ulaga and Reinartz，2011）。首先，在组内阐述不同编码结果、内涵及证据，在对比讨论后进行修正；当组内讨论无法达成一致时，研究团队会将编码分享给不熟悉本研究的第三方学者进行评估，按建议酌情修改，直至统一。
除上述编码过程中的策略，为了进一步提高分析结果的准确性、可靠性，研究团队进一步采用了信息回访和专家挑战两种方法。第一，在形成初步理论模型后，研究团队返回索菲亚进行交流报告，邀请受访谈者对模型和其中构念进行评估，确认相关构念可以反映企业实践；第二，研究人员分别与3位从事企业战略研究的学者，以及6位管理学博士研究生对模型及构念进行讨论，验证模型合理性的同时对其潜在理论贡献进行探讨。
在研究发现部分，本文根据具体章节分别呈现由一阶、二阶编码和总类属组成的数据结构（详见表2~表5），分别揭示跨组织双元动态能力构建的前提条件、基础、机制和结果。
四、研究发现
从2011年开始，中国家具市场从成品需求转向定制化需求。为应对千变万化的定制化需求，需要保证前端个性化服务和后端批量化生产的高效协同，这成为定制化家具行业面临的特点与难点。在索菲亚与经销商的合作中，经销商负责上门量尺，出具房屋设计方案；索菲亚负责原材料设计、生产和配送；最后经由经销商负责与消费者沟通安装并提供售后服务。因此，索菲亚及其经销商在价值链上形成了较强的相互依存关系。通过对2011~2020年索菲亚及其经销商的纵向案例分析，本研究归纳了二者构建“和而不同”跨组织双元动态能力的前提条件、构建基础、构建机制以及构建结果，以下详细展开。
（一）跨组织双元动态能力构建的前提条件
基于案例分析，适度变化环境下的组织间管理认知一致，和高度动荡环境下的组织间管理认知不一致，构成了索菲亚和经销商构建跨组织双元动态能力时主要面对的两种条件。
首先，索菲亚及其经销商所面临的外部环境变化，既包括适度变化，如季节性需求和原材料更新换代，也包括高度动荡，如2018年的地产行业不景气和2019年的疫情冲击。由于索菲亚业务涵盖定制衣柜、定制橱柜、木地板等8个领域，各业务领域所处的细分环境的动态程度都有所差异。因此，索菲亚与经销商处于由或间断交替、或同时出现的适度变化和高度动荡组成的动态环境之中。案例发现，在适度变化环境中，索菲亚及其经销商对环境、需求、竞争等认知和判断相对一致，正如索菲亚创始人所述：“我们与经销商其实持有类似的看法。比如我们一致承认定制家具行业并非用户采纳率低而是产品覆盖率低。因此我们共同认可加快渠道下沉，坚持向三线、四线城市深入拓展的发展方向”。
但是，当地产行业下滑、顾客消费观念群体性变化等外部市场冲击出现时，索菲亚通过对各区域数据的分析发现，对产品刚需的消费规模已逐渐饱和，持续发展的“新赛道”或将出现在线上引流与社群营销；而此时，一部分经销商沉浸在加大力度拓展门店以扭转颓势实现盈利的局部认知，另一部分则消极认定市场已饱和，并将业绩下滑归咎于短期房地产调控政策或暂时性的门店选址失误。在这一情况下，索菲亚和经销商的管理认知发生了明显分歧。
表2归纳了上文所述的核心概念与例证援引。那么，在由适度变化导致的组织间管理认知一致，和由高度动荡导致的组织间管理认知不一致两种条件下，索菲亚及其经销商如何构建跨组织双元动态能力？下文将继续论述跨组织双元动态能力的构建基础、构建机制和构建结果。
（二）跨组织双元动态能力的构建基础
案例分析表明，索菲亚及其经销商在知识、技能和战略上掌握着彼此所需的异质性资源，这构成跨组织双元动态能力的构建基础。但是，这些资源既可能通过融合促进合作创新，也可能由不匹配而引发冲突。下文对跨组织异质性资源，及其创新效应与冲突结构展开分析。
1.跨组织异质性资源
索菲亚及其经销商掌握着彼此所需的异质性资源，具体表现在3个方面。
在知识维度上，双方各自拥有差异化的知识资源。例如，索菲亚掌握着对各种定制家具品牌（如欧派、好莱客）或配件（如木门和木地板）等的认知和经验；而经销商通过在前端与消费者密切互动，更熟悉区域性消费习惯、偏好与文化。来自经销商的知识资源是帮助索菲亚拓展全国市场的基础，如索菲亚营销副总裁所述：“中国幅员辽阔风俗多样，加之区域经济发展程度不一，导致各地消费习惯各异，经销商可以通过长期市场沉淀积累的地区性营销的隐性知识，更快适应并融入当地市场”。
在技能维度上，索菲亚及其经销商分别拥有差异化的策略、行动方案或技能。例如，各区域经销商分别积累了个性化引流、设计、沟通等服务技巧；而索菲亚基于集团信息化的推进，通过加入天猫、淘宝、京东等主流电商平台以开店和自建线上官方商城的方式，开设线上渠道，为线下经销商引流。如索菲亚电商业务负责人所述：“我们线上搭建的引流平台，真正落地还是需要经销商的服务，所以建设和调整的过程也要充分考虑他们的意见”。
在战略维度上，索菲亚及其经销商分别拥有差异化的战略资源。例如，经销商为提供高质量前端服务所积累的优秀设计人才；索菲亚为强化后端生产所积累的技术能力。这些战略资源对于合作组织协同创造价值至关重要。如索菲亚创始人所述：“经销商与集团间处于互为对方‘人才库’的状态，集团早期面临快速扩张而业务人才短缺的情况，这时经销商就是我们观察市场的‘眼睛’；而我们自身构建的智能制造等技术又是为他们前线赋能的‘利器’”。
2.异质性资源的创新效应
异质性资源的创新效应是指，由跨组织异质性资源有效融合而促进合作创新的现象。索菲亚基于经销商前端服务和消费互动等形成的知识，有针对性地调整产品研发等后端供给和服务。例如，在2014年，经销商通过与消费者互动，发现消费者在经历了长期的市场教育后，关注点逐渐从追求视觉个性化转变为注重环保安全。通过将这一需求转变反馈给索菲亚，推动其开展“零甲醛添加”的康纯板板材创新，得到当时市场的积极响应。
此外，经销商也根据索菲亚的反馈优化前端服务。例如，索菲亚通过品牌服务中心收集并整合消费者对服务环节的投诉、建议，集中反馈各地区经销商。此外，索菲亚在2018年于全网多平台上线了DIYHOME独立设计软件，并对消费者线上设计的行为数据进行收集、清洗、存储与分析，实现对消费者区域性需求特征的挖掘和季节性需求的提前预判。例如，通过分析，索菲亚发现某地消费者普遍关注房屋不规则空间的局部设计感，因此，指导当地经销商进行针对性的话术设计，撬动和激活需求，因此提升了成单率。正如经销商A的店长所述：“在服务提升环节，索菲亚确实给予我们非常大的帮助。我们相信集团的数字化技术升级会引领未来的行业趋势。无论是集团新上的系列产品，还是针对性的服务指导，很多时候我们不知道为什么有效，但最终出来的效果却是实打实的”。
3.异质性资源的冲突结构
异质性资源的冲突结构是指，由跨组织异质性资源不匹配而形成冲突的现象。案例证据表明，当环境发生高度动荡时，不同企业的异质性资源会导致各企业对外部环境的理解、判断产生不一致，因此降低跨组织联合行动的效率。在2015年至2017年间，定制家具行业整体增速经历“断崖式”下滑，同业竞争者诸如好莱客、欧派、尚品宅配等企业分别在该时期完成上市。因此，由需求侧增速减缓与供给侧快速发展的共同作用改变了索菲亚及其经销商所处的环境。面对高度动荡，部分经销商开始形成与索菲亚不一致的认知，主要表现为两方面。
其一，需求变化的地区性差异导致经销商和品牌商之间形成认知偏差，如索菲亚电商业务负责人指出：“通过行为数据的分析，我们识别出对产品刚需的消费者规模已逐渐饱和，但在社群营销环节仍有巨大空间，这和我们预想的有区别”；与此同时，经销商C的店长则认为：“我们觉得业绩下滑只是因为短期房地产调控政策的收紧，根本没想过消费者的群体性变化”；其二，大数据分析技术与直接作用于具体流程的信息技术不同，经销商在短期内无法理解或接受基于这类技术形成的结论，因此产生不信任的抵触情绪。经销商B的销售员a表示：“我们是一线操盘手，很多消费者偏好不会像后台分析那样”。当环境发生剧烈动荡时，索菲亚与经销商在市场感知层面存在明显分歧，双方分别从自身的感知出发，制定不同的应对策略。比如，索菲亚为实现当期战略目标，在线上开启“定制家—799”等推广活动，却引发经销商的一系列诸如延后服务等排斥行为。在这一时期，分歧带来的行动包括：部分经销商利用组织间的信息不对称，执行贴牌代加工以降低成本，增加了品牌商的产品质量风险；部分经销商甚至与索菲亚解除合作并创设独立品牌，由合作关系转为竞争关系。
表3呈现了跨组织双元动态能力构建基础的核心概念与例证援引。
（三）跨组织双元动态能力的构建过程
案例证据表明，索菲亚及其经销商通过在跨组织层面应用数字化技术有效整合了跨组织异质性资源，具体通过两种机制：一是数字化技术通过基于松散耦合的创新强化机制，促进了跨组织异质资源的融合；二是数字化技术通过基于权力融合的冲突抑制机制，减缓了因跨组织异质资源的不匹配导致的冲突。这两种机制分别在不同环境动态程度导致的组织间管理认知“一致”和“不一致”两种条件下发挥作用，以下详细展开。
1.基于松散耦合的创新强化机制
通过数据分析发现，当合作双方对消费者需求、市场竞争判断等的管理认知相对一致时，跨组织倾向于利用数字化技术促进创新，以在适度变化的环境下维持或创造竞争优势。在这种条件下，数字化技术主要通过支持松散耦合促进跨组织异质性资源的融合。松散耦合具体包括数据共享和分布式创新。
数据共享体现在合作双方通过数据互联，使不同企业可以自由地利用原本分布在各合作方内部的异质数据和信息，如局部用户需求和服务反馈。索菲亚在经销商网络内搭建了营销协同系统，运用开放数据接口传递、记录订单信息。各地区经销商使用系统一方面积累了大量消费者数据，同时还获得来自其他经销商分享的高效营销技巧，促进服务改进与创新。
此外，索菲亚于2014年成立信息与数字化中心（IDC），并在同年与部分特约经销商共同推进“X计划”以实现两个目标：首先，逐步统一组织间的数据口径并建设互联技术，搭建包含设计、运输乃至各个生产环节的全流程可查询、可追溯的协同系统，联通由前端需求至后端交付的各个环节；其次，构建跨组织知识交互平台E-learning，促进组织间对难以传递的隐性知识进行交流与分享。对此，索菲亚集团总经理表示：“E-learning上的课程覆盖了全国一万名导购与设计师，部分内容由专业导师设计、其余则由优秀员工、优秀经销商发布经验分享”。此外，索菲亚集团通过铺设电商渠道并与阿里巴巴等集团合作，打开数据接口，从线上渠道获得消费者浏览、分享、购买、评价等行为数据，通过数据分析将诸如市场趋势等分析结论及时共享给各地经销商，促使各地经销商开展服务设计、优化与创新。
分布式创新体现在，对于服务组件（如部分服务环节）的控制分布在多个合作企业中，例如，设计服务作为定制化家具服务中的一个重要部分，区域经销商可根据需求变化调整和创新该服务。案例证据表明，索菲亚通过3D设计软件和全屋自动报价系统的技术权限授权，支持经销商在前端服务中的个性化创新行为。
基于终端门店系统的应用，经销商可以在适当范围内调整前端服务，包括销售动线规划、潜客跟进策略等服务流程。对于业绩与信用长期良好的经销商，还可以自主制定促销活动和门店选址与设计。双方通过营销协同系统内集成的财务、运输等技术模块，实现对不同活动报价的高效沟通，正如经销商A和B的投资人表示：“索菲亚对经销商设定的边界不像其他企业的划分……其实被赋予了比较大的自由度，甚至门店设计和回款周期有时都能灵活调整”。
综上，案例证据表明，在索菲亚和经销商双方的管理认知相对一致的条件下（即“和”），通过数据共享和分布式创新，合作双方运用数字化技术形成了松散耦合的合作创新关系，极大提升了合作创新效率。根据调研数据反映，在定制家具市场需求快速增长的适度变化环境下，通过发挥数字化技术基于松散耦合的创新强化机制，索菲亚以远超行业平均的增速占领了近24亿元人民币的市场份额。
2.基于权力聚合的冲突抑制机制
然而，合作企业的管理认知不可避免地会随着市场环境动荡性的变化而变化，在高度动荡环境中会出现局部不一致乃至完全不一致的情况。尤其由于主营业务差异带来的知识、技能和战略等资源上的异质性，使合作双方对过去和未来的事件的认知和判断都会表现出巨大差异。例如，在2015~2017年，定制家具行业突然面临需求下滑和大量竞争者涌入，大量经销商与索菲亚产生了截然相反的认知判断——索菲亚初步察觉消费者可能已经发生了群体性的永久变化，而经销商仍坚信地区性的市场潜力。如上文论证冲突结构所述，这种“不一致”导致了组织间冲突，使索菲亚及其经销商难以采取联合行动共同应对动荡环境。
案例数据表明，索菲亚由于与大量特约经销商形成了长期良好的合作关系，同时双方在业务上具有强相互依存性，因此，如何减缓冲突促进与经销商的协同变革，是索菲亚面对与经销商管理认知不一致时需要解决的核心问题。数字化技术在应对这一问题时表现出技术层面的治理价值，主要通过两种路径发挥作用。
一是技术治理。索菲亚通过积累的数据资产形成技术治理，进而管理经销商，降低组织间冲突。例如，通过整合所有经销商数据，索菲亚提高了与其经销商的权力不对称程度和信息不对称程度，实现强化控制。具体行动包括索菲亚集团在2019年开始推行的，面向经销商的“千分制”数据考核。依托“X计划”中推行的全链可追溯营销协同系统等数字化技术，索菲亚收集了潜客转化率、客单价、门店人效等多维度数据并形成内部数据资源；结合索菲亚对地区经济增长、各地区房地产存量与增量等外部数据资源的收集，共同构成“索菲亚大数据气象站”；运用大数据分析技术识别出影响经销商业绩的一系列关键评价指标，将原以现有业绩倒算未来目标的评价体系，精细为兼顾多维因素的考评体系。
这一制度避免了单纯强调结果带来的“重销售、轻服务和重短期、轻长期”的冲突，使经销商在面临高度动荡环境时也能得到相对公正的评价。同时，为了使这种技术治理在高度动荡环境下不显僵化，索菲亚会听取经销商反馈进行动态优化，如以半年为周期，滚动地对不超过总指标30%的因素进行替换或权重调整。这种技术治理不仅增强了经销商对索菲亚客观公正评价的信心，同时以该制度为媒介，也增强了索菲亚与经销商的双向沟通，使二者的管理认知更可能从“不一致”转变为“一致”，因此减缓冲突。如索菲亚创始人所述：“技术治理是我们处理冲突的核心抓手，但也不能忽视前期大家的灵活创新带来的优势，所以我们会保留制度调整空间和管理层沟通渠道，像去年成立了个‘总裁班’，包括集团32位高管和18个核心经销商老板，对‘千分制’的调整也可通过该渠道共同商议”。
此外，如前文提及的“定制家—799”行动，索菲亚IT副总裁认为：“‘定制家—799’项目在一开始的推行遇阻，很大原因是部分经销商利用了消费者与我们之间缺乏直接沟通渠道的问题”。应对该问题，索菲亚于2018年开始向经销商推广自主研发的3D设计软件，同时在部分核心门店落地VR设备。索菲亚IT副总裁表示：“我们还持续开发着一款可应用于电脑与手机平台的3D家具设计软件DIYHOME，可由消费者自行操作，实现消费者需求和方案库的自动匹配”，既为消费者提供“所见即所得、所得即可买”的消费体验，也将索菲亚与消费者对接的环节进一步提前，从消费者参与的首个环节开始收集数据，压缩与经销商的知识差距，促进多维度数据的整合（如区域性数据和市场大盘数据），形成索菲亚专属数据资产。
二是价值引导。在高度动荡的市场环境中，遵循正确的战略方向并实现跨组织联合行动，对于企业生存至关重要。案例证据表明，随着数据资产的持续积累，索菲亚通过AI和大数据分析等技术在跨组织层面的应用，从数据中获得战略认知，正确判断市场环境，并引导经销商以促进联合行动，具体包括如下几个方面。
首先，对积极参与调整的部分经销商提供改造补贴，如索菲亚IT副总裁提到：“各个企业由于原本使用的数据库、用户行为分析等技术各不相同，转换成本不可避免，因此，在数字化系统推广以及流程再造的过程中，我们也会给出针对经销商的对应补贴政策，一般以抵扣货款或延长账期的方式实现”；其次，为率先参与的经销商提供数据分析支持，并依据分析结果对下辖门店的内装、动线、人员等多维度进行改造，如索菲亚设计总监所言：“我们在推行VI（品牌视觉）、SI（终端门店设计）、SDI（产品设计标准）等设计标准的过程中，很难说服对方‘好’或‘不好’，因此会对一系列参与改造的经销商跟踪，树立标杆”。当上述实践获得业绩正反馈后，索菲亚利用这些数据进一步强化其他经销商对索菲亚的信任，推动联合行动。此外，索菲亚利用数据分析进行市场趋势预判与行动优化，帮助经销商形成一致目标，如索菲亚设计总监提到：“通过对各大平台的用户分析结合初访用户的资料，形成具有潜在高转化率的精准资料，经销商需要通过购买的方式获取。这个过程既让他们更重视我们数据分析形成的价值信息，也为我们提供了引导双方一致行动的机会”。
通过技术治理和价值引导，索菲亚在环境剧烈变化时集中权力以联合经销商实现一致行动，抑制了冲突，因此实现协同变革。典型例子如索菲亚在2019年开展集团与特约经销商联合行动计划——“雷霆行动”与“狙击行动”，分别聚焦于短期业绩与长期布局。对于“雷霆行动”，索菲亚营销副总裁提及：“以夯实基础为主，保障短期集中增长。通过‘微信爆破’与‘直播带货’持续滚动进行。引流的客户由当地经销商实现服务落地”，“狙击行动”强调“保障战略性、结构性增长，重点落在推进整装家装与二级经销商这两个‘新赛道’与潜在增长点”。
表4呈现了跨组织双元动态能力构建过程的核心概念与例证援引。
（四）跨组织双元动态能力构建结果
通过基于松散耦合的创新强化机制和基于权力聚合的冲突抑制机制，索菲亚及其经销商形成了合作创新能力与协同变革能力，以下具体展开。
1.合作创新能力
案例证据显示，在2011~2016年，定制家具行业连续6年保持了市场规模增速正增长且增长率一直维持在每年20%以上，大量新消费者涌入供给未饱和的市场，品牌商与经销商共同享受着需求扩张带来的发展红利。定制化家具行业凭借对消费者个性化需求的满足，迎来快速发展的窗口期。当索菲亚集团于2011年成功上市后，实现市场红利与资本投入的双加持，索菲亚创始人也在当年的股东大会中表示“定制衣柜行业还是一个新兴行业，并非用户采纳率低而是产品覆盖率低”，说明需求侧空缺为企业带来了良好发展机遇。
在索菲亚及其经销商面对这种适度变化的行业环境时，双方对大体方向可预测的市场环境持有相对一致的管理认知。在一致管理认知的基础上，合作双方对市场机会的有效把握成为关键。因此，索菲亚及其经销商利用数字化技术实现基于松散耦合的创新强化机制，有效利用彼此的异质性资源实现合作创新。在产品创新维度，利用一众经销商提供的消费者偏好信息与知识，提前布局以健康环保为主打卖点的“康纯板”，实现品牌形象与业绩的双重提升；在服务创新维度，经销商通过索菲亚提供的数据分析支持，持续对引客路线与话术的设计进行优化，既保持销售人员对产品展示的完整性，又能很大程度上消除顾客面临的推销反感。
最终在2011年至2016年间，面对上游产业链稳步增长、消费者个性化需求逐步提升、业务季节性波动等适度变化，索菲亚及其经销商共同创造集团销售额平均增长率35.4%，集团利润年均复合增长率37.9%的业绩，远超行业平均增速。上述证据表明，索菲亚与其经销商形成的合作创新能力在应对适度变化环境时发挥了显著作用。
2.协同变革能力
案例资料显示，定制衣柜、橱柜这两项定制家具行业的主要业务，在2017年的增速相较于2016年分别出现12.87%与9.24%的“断崖式”下滑，且行业整体增速在接下来的3年间持续放缓。结合较低的产品制造准入门槛，定制家具行业在2011年至2016年间吸引了大量企业加入。在需求侧增速减缓而优秀竞争者持续涌入的双重挤压下，定制家具行业从成长期步入成熟期。此外，伴随行业内各企业对消费者展开的长期市场教育，消费者普遍在产品与服务的挑选上持有更高要求，正如索菲亚商务分析专员a提及：“消费者开始慢慢的去懂行业，不像以前他们单纯觉得你更懂。这个行业成熟了，你忽悠不了，他们被教育得很专业”。
在索菲亚及其经销商面对这种高度动荡变化的行业环境时，市场的高度不确定性致使双方不可避免地会存在管理认知分歧，于是一系列来自经销商的冲突行为，诸如活动抵制、消极服务等，导致索菲亚出现了2019年的整体业务增长仅为5.2%的历史低点。案例证据显示，索菲亚通过利用数字化技术实现技术治理和价值引导，明显抑制了这些冲突。在这一阶段，基于权力聚合的冲突抑制机制帮助索菲亚扭转了困局，联合经销商实现了协同变革。在组织结构上，索菲亚通过内、外部多维度数据收集与分析形成数据资产，而后成立服务中心，通过具有启发性的数据分析结果为经销商提供服务支持，以应对激烈竞争环境下的“服务战”；在战略方向上，双方经历了部分的角色调整，其中索菲亚开启全渠道战略，利用消费者行为数据的有效分析拓展线上业务，而经销商则由销售终端更多地调整为服务终端，通过衍生服务延长价值链，比如新增“养护服务”等。
据2020年的年中报显示，即便市场环境均受到疫情的巨大影响，索菲亚集团在二季度的净利润、产品毛利对比同年一季度却表现出明显改善，公司二季度归母净利润同比增26.46％。此外，索菲亚在大宗工程业务方面取得快速增长，上半年大宗业务渠道出货金额同比增39.85％。后续有望通过联合品牌、全渠道战略等跨组织联合行动实现进一步增长。这些证据表明，索菲亚与其经销商形成的协同变革能力有效应对了环境的高度动荡变化。
表5呈现了跨组织双元动态能力构建结果的核心概念与例证援引。
五、讨论
基于案例发现，本节将从跨组织双元动态能力模型、数字化技术的影响机理，以及实现跨组织双元动态能力模型的管理准则3个方面做进一步的理论讨论。
（一）基于数字化技术的跨组织嵌套型双元动态能力模型
根据上述案例发现，可以归纳出4个核心结论：第一，适度变化与高度动荡两种环境类型决定了合作组织间一致（“和”）或不一致（“不和”）的管理认知，这构成跨组织双元动态能力构建的前提条件；第二，跨组织异质性资源是跨组织双元动态能力的构建基础，同时带来创新与冲突两种效应；第三，数字化技术通过基于松散耦合的创新强化机制和基于权力融合的冲突抑制机制，实现整合跨组织异质性资源的能力构建过程；第四，基于数字化技术，合作组织形成合作创新能力和协同变革能力，实现从跨组织异质性资源到跨组织双元动态能力的构建。据此，本文提出基于数字化技术的跨组织嵌套型双元动态能力模型，参见图2。
在现有跨组织双元动态能力研究中，无论是弱相互依存关系视角还是强相互依存关系视角（Wang and Chen，2018；Benitez et al.，2018a），均不考虑组织间管理认知一致或不一致的问题。然而，本研究发现，当组织间管理认知不一致时，往往会由于产生冲突难以实现联合行动，因此无法有效整合跨组织异质性资源以应对环境变化；更有趣的是，当组织间管理认知一致时，如果合作双方具有长期稳定且强相互依存的合作关系，那么他们在后续出现不一致时（如环境突然发生高度动荡），也会通过抑制冲突实现联合行动。这一发现在现有研究基础上细化了跨组织双元动态能力构建的前提条件，并且明确了组织间管理认知一致和不一致两种条件下能力构建需要应对的核心问题和解决方式。
具体而言，如图2所示，组织间管理认知一致与不一致影响从资源到能力的构建机制。当合作双方管理认知相对一致，倾向于通过融合异质性资源促进合作创新。该结论与Tang等（2016）认为环境适度变化时合作组织较少关注风险对绩效的影响观点相一致。但不同的是，本文同时考虑了另一情况，当合作双方管理认知出现不一致时，合作组织如何通过数字化技术抑制冲突来促进组织间管理认知的一致。本案例发现，两个组织之所以愿意付出成本和代价促进管理认知的一致，是因为在先前的合作历史中通过合作创新实现了价值共创，即因为“和”，才愿意“不同”。这是借助纵向案例研究对合作方长期合作与博弈的观察与总结获得的结论，也是现有研究尚未关注的隐含在组织间的辩证关系。因此，相比于现有研究侧重关注组织间的一轮合作博弈关系（Bingham et al.，2015），本研究借助纵向案例研究探讨了多轮乃至长期合作博弈关系中的合作倾向及其双元动态能力构建机制，形成更为丰富的结论。
在本研究情境下，跨组织双元动态能力体现在合作组织既能够以合作创新能力应对适度变化环境，也能够以协同变革能力应对高度动荡环境；两个能力维度的冲突性体现在二者构建的前提条件分别是组织间管理认知一致和不一致，由此在构建中会面对差异化的管理问题并形成不同的构建机制。因此，本质上属于一种实现相互冲突目标的跨组织双元动态能力，与现有理论中双元动态能力的联系与区别如表6所示。
由表6可知，在构建前提上，现有双元动态能力侧重探讨单体组织如何通过改变内外部资源以实现一对相互冲突的目标（Wang and Chen，2018），提出了探索与利用、延续与变革、效率与柔性等类型的双元动态能力（刘洋等，2011），这类研究不考虑组织间管理认知是否一致的问题。但是，对于强相互依存关系的合作组织之间，组织间管理认知的一致程度会直接影响二者是否会采取联合行动进行资源部署，因此，构成跨组织双元动态能力构建的前提条件，是跨组织情境下必须要考虑的重要因素。
在能力特征上，现有双元动态能力聚焦单体组织的企业资源部署行为（Karimi and Walter，2015）。相比而言，跨组织双元动态能力考虑到合作组织之间的相互影响，如经销商过于关注区域性市场变化而产生与整体市场趋势偏离的认知时，索菲亚通过数据进行价值引导去弥合这种认知差距。此外，合作创新能力和协同变革能力，均反映了组织间联合的资源部署行为，与现有研究指出联合学习和联合开发等关注跨组织能力互动性的观点一致（Vahlne and Bhatti，2019；Aslam et al.，2020）。
在构建逻辑上，由于现有双元动态能力侧重关注单体组织的资源部署行为，因此，单体组织主要通过感知和捕获与既有资源互补的那些资源，实现组合或重新配置（Apriliyanti and Alon，2017）。跨组织存在异质性资源是普遍现象，异质性资源越多或程度越高，组织间也越可能产生管理认知的不一致，如二三线的经销商与索菲亚对竞争者涌入的理解必然差异很大。同时，跨组织异质性资源会激发合作与创新，因此，体现了资源维度的双元性。通过应对这种双元性进行组织内和跨组织的资源整合，是构建跨组织双元动态能力的主要逻辑。
在技术价值上，现有双元动态能力认为，数字化技术主要通过促进单体组织感知、捕捉外部异质性资源，促进单一组织内外部资源整合，实现能力构建（Tang and Gudergan，2018）。但尚未考虑数字化技术对促进组织间管理认知一致上的价值。本文提出数字化技术促进一致的管理认知（实现“和”）以及构建合作创新和协同变革两种能力（实现“不同”）的双重价值。这种价值是通过削弱跨组织异质性资源的不匹配，及促进跨组织异质性资源的互补与融合实现的。这一研究结论，在现有文献关注数字化技术对跨组织动态能力影响的研究基础上（Jiang，2019；Dremel et al.，2020），进一步深入分析了数字化技术在能力构建上的双重示能性。
上述讨论表明，图2模型与表6分析的理论内涵与“和而不同”的中国哲学思想高度契合。“和”与“同”作为一对区别“同一性”的两种不同含义的哲学范畴（方克立，2003），本质上与双元结构或双元动态能力的嵌套结构思想相同，因此，图2模型也可以称为基于数字化技术的跨组织“和而不同”动态能力模型。下面，重点讨论数字化技术的影响机理。
（二）数字化技术影响跨组织“和而不同”动态能力的机理
案例发现，数字化技术分别在组织间管理认知一致和不一致两种条件下发挥强化创新和抑制冲突的双重作用，促进了从跨组织异质性资源到跨组织“和而不同”动态能力的构建。该结论丰富了现有探讨数字化技术赋能企业实现矛盾管理目标的研究（Cenamor et al.，2019）。根据图2，下面从3个方面总结数字化技术促进跨组织“和而不同”动态能力的机理。
首先，数字化技术在构建跨组织双元动态能力中发挥什么作用？本研究揭示，数字化技术分别在组织间管理认知一致和不一致两种条件下发挥强化创新和抑制冲突的双重作用，具体识别出两个机制。
一是基于松散耦合的创新强化机制。在组织间管理认知一致条件下，数字化技术通过支持跨组织的数据共享和分布式创新，实现了组织间松散耦合。这一结论从跨组织合作角度为Yoo等（2010，2012）提出的基于数字化技术的分层模块化架构催生出新型组织管理提供了新案例证据；同时，也丰富了对数字化创新研究中“创生性”（Generativity）的理解——相比现有理论强调通过大量独立、异质的创新主体参与来形成多样化创新（Zittrain，2006；肖静华等，2020），本研究中的组织间松散耦合源于强相互依存关系的结论表明，数字化技术的创生性不仅取决于参与主体的数量，也取决于参与主体之间资源的异质程度。这是现有研究尚未关注的。
二是基于权力聚合的冲突抑制机制，体现在数字化技术通过技术治理、价值引导两种路径发挥跨组织治理价值。索菲亚通过数据资产形成技术治理进而强化控制的发现表明，数字化技术的确提高Dremel等（2020）强调的跨组织合作透明性和公平性，但同时也加剧了组织间权利不对称，这种不对称对于在组织间管理认知不一致条件下的跨组织治理非常重要。同时，数字化技术通过支持索菲亚积累数据资产加强对经销商的价值引导，统一目标以实现联合行动。这一结论在现有管理认知变革研究强调企业内部机制（如场景规划）作用的基础上（Vecchiato，2019），通过引入外部因素（跨组织合作）拓展了管理认知变革的研究思路。
其次，为什么数字化技术能够同时发挥双重作用？技术示能理论（Technology Affordance）认为，技术能够提供多种行动潜力，即具有特定目的的个体或组织可以利用技术或信息系统做什么（Majchrzak and Markus，2012)。其中，示能（Affordance）反映了个体或组织在其环境中所感知的“行动机会”（Gibson，1979）。例如，农民认为一座小山为他提供了喂养放牧牲畜的机会，而旅游企业家认为同一座小山是一个可以攀爬或滑雪的场所——这体现出了山的两种示能性。根据该理论和案例发现，可以认为，索菲亚与经销商面对异质性资源带来的创新机遇和冲突挑战，塑造了跨组织如何使用数字化技术的感知和行动。该结论从跨组织合作角度强化了Lee等（2015）提出的技术双元性促进企业运作能力的观点。同时，也拓展了企业与消费者价值共创的异质资源价值观（吴瑶等，2017）。
最后，为什么需要数字化技术具备强化创新和抑制冲突这两种价值？近年来，研究高度关注环境动态程度对动态能力差异性的影响（Fainshmidt et al.，2019；Girod and Whittington，2017）。数智时代企业所处环境不是适度或高度动荡的单一变化，而是两种变化同时叠加或间断交替，如一段时间市场呈现出需求可预测的适度变化，一段时间呈现出破坏性创新的高度动荡；又如，一个企业面对的不同细分市场、不同合作关系、不同竞争者分别同时存在适度变化和高度动荡。企业面临的这种复合动态环境为数字化技术发挥双重作用提供了应用场景，企业在产品、管理和商业模式等领域的创新或变革，数字化技术都发挥强化创新和抑制冲突的双重价值（Lyytinen et al.，2020；谢康等，2020），图2模型在理论上呈现了数字化技术双重价值的具体机制。
（三）跨组织共建“和而不同”动态能力的管理准则
综合图2模型和上述理论对话，本文是在李平等（2019）基础上，将“和而不同”哲学观引入企业战略管理分析框架中的一次新尝试。根据案例发现、图2和表6分析，跨组织“和而不同”动态能力是“和而不同”管理哲学观在双元动态能力上的一种具体表现，揭示“和而不同”的两个管理准则。
第一，“和”与“不同”的嵌套结构是维系“和而不同”的前提条件，因为“和”，才愿意弥合“不和”；因为“不同”，才有“和”的价值。“和而不同”哲学观解释的一个重要问题是如何处理与其他主体的关系（费孝通，2000；方克立，2003）。案例发现，在品牌商与经销商具有强相互依存关系的合作组织中，通过长期合作博弈，在先前的合作历史中通过合作创新实现价值共创，才有可能在组织间管理认知不一致时付出成本和代价实现一致。如案例发现，索菲亚投资巨大以促进跨组织数字化转型与管理创新，与经销商合作推动制度变革，最大化兼顾经销商利益；大部分经销商在管理认知不一致时也表现出努力沟通、妥协和改变，这与之前“和”的基础密切相关。本研究强调，跨组织的嵌套型合作基础是，组织已经通过先前合作的成功经历，对合作产生积极预期，才会付出努力弥合“不和”，最大化集体利益。
第二，因为“和”，更容易“不同”；因为“不同”，更追求“和”。“和而不同”哲学观阐述了一种“违众而行”，或晏子强调的“可否相济”等行为准则。本案例发现，品牌商与经销商管理认知一致时，合作双方更容易保持组织间的差异性，并利用这种差异性促进创新。这说明“和而不同”的条件是“和”产生了组织间的包容性，由于相信合作伙伴能够“劲儿往一处使”，所以更允许在规则框架内的多样化创新。这是案例中一种典型的“违众而行”证据，反映了“和而不同”管理哲学观中解释“‘和而不同’就是‘多元互补’”的观点（方克立，2006）。另一方面，当品牌商借助数字化创新使经销商的绩效数据化呈现后，部分长期伴随品牌商成长的经销商面临被淘汰的压力时，品牌商采取“和”的策略调整“不同”的比例及其指标，是“可否相济”的典型证据，反映了“和而不同”管理哲学中的阴阳平衡思想。
六、结论与研究展望
（一）理论贡献
本文以“和而不同”的中国哲学思想为基础，通过对2011~2020年索菲亚与经销商的纵向案例研究，探讨环境动态变化下组织间管理认知的一致与不一致如何影响跨组织双元动态能力的构建，理论贡献主要体现在以下3个方面。
第一，与现有双元动态能力研究不同，本研究考虑了组织间管理认知对跨组织双元动态能力构建的影响，指出适度变化与高度动荡两种环境类型决定了组织间一致或不一致的管理认知，并影响对跨组织异质性资源的整合。据此，本文提出基于数字化技术的跨组织双元动态能力模型，扩展了组织间管理认知与跨组织双元动态能力的关系研究而形成理论创新。
第二，与数字化技术影响双元动态能力研究不同，本文揭示了数字化技术分别在组织间管理认知的一致或不一致条件下实现跨组织异质性资源有效整合的具体机制——基于松散耦合的创新强化机制和基于权力聚合的冲突抑制机制——揭示了构建跨组织“和而不同”动态能力中的技术影响与价值。据此，与现有研究强调的单一双元不同，基于数字化技术形成的跨组织“和而不同”动态能力呈现出嵌套型双元特征，即考虑了环境（适度变化与高度动荡）、资源（创新效应与冲突结构）、技术（强化创新与抑制冲突）和能力（合作创新与协同变革）多维度的关联与相互影响。由此，将理论研究更加逼近现实情境而形成创新。
第三，与现有基于“和而不同”管理哲学观的研究不同，本研究一方面揭示了“和”与“不和”的辩证关系，提出“和而不同”的两个管理准则，指出因为“和”，才愿意弥合“不和”，解释了合作组织间采取联合行动的底层逻辑；另一方面，通过案例具体阐述了“和而不同”中存在的“违众而行”、“可否相济”两个行为准则，揭示了“和”与“不同”之间在长期博弈中形成的辩证关系，通过“和”才更容易“不同”、由于“不同”更追求“和”，来解释组织间保持多样化创新与联合行动的价值。由此，将“和而不同”管理哲学观融入企业战略管理的分析框架中，有助于推动中国哲学思想与前沿管理理论研究相结合。
（二）实践意义
在汽车、时装、定制家具、快消和美容等行业实践中，经销商是直营还是加盟长期困扰着品牌商，当直营遇到矛盾就想加盟，加盟遇到瓶颈就想直营。业界流行的一句话是“无加盟不大，无直营不强”，较好反映了加盟与直营对于品牌商的不同价值。实践中，品牌商与经销商的关系经常面临“剪不断理还乱”的困惑，本研究为品牌商与经销商共建“和而不同”动态能力应对环境变化挑战，提供了以下启示。
首先，对于品牌商而言，需要意识到加盟经销商的管理认知会受环境动荡程度的影响。在适度变化环境中，经销商往往与品牌商管理认知一致，这时较低概率会产生对联合行动的抵制等行为。然而，在高度动荡环境中，经销商更高概率会产生不一致的管理认知，这时，品牌商需要高度警惕经销商可能产生冲突和抵制等机会主义行为。在该情况下，如何弥合管理认知不一致，是品牌商在高度动荡环境中需要解决的首要管理问题。
其次，对于经销商而言，本研究揭示的“和”与“不同”关系为经销商采取适宜策略提供了可借鉴的实践指导。本研究指出，因为“和”，才更容易“不同”，这对经销商意味着如果选择与品牌商“一条心”，品牌商更可能支持他们的创新行为。相反，如果经销商可以释放出它们对品牌商的“不同”价值，品牌商会更愿意接受其多样化的创新行动。这样，会降低品牌商与经销商双方或一方采取“道不同不相为谋”行为的风险，提高合作概率和效率。
最后，本研究对品牌商与经销商如何利用数字化技术实现“和而不同”提供了具体指导。具体地，合作双方可利用大数据等数字化技术提升创新效率；同时，为弥合组织间管理认知不一致，品牌商可以应利用数据资产进行价值引导和实现技术治理，抑制组织间冲突。这些结论，可以为品牌商和经销商理解数字化技术对于跨组织合作的商业价值提供决策参考。
（三）局限与未来研究方向
本研究选择定制化家具行业作为研究情境，但是，考虑到定制化家具业务中同时存在产品与服务两种业务属性，不排除在其他行业情境中，如单纯以产品作为主要价值呈现的快消品行业，或者单纯提供专业化服务的法律、管理咨询行业等，存在构建跨组织双元动态能力的其他机制。同时，不同类型的数字化技术在影响跨组织双元动态能力时可能对不同维度产生不同影响，后续研究通过聚焦某一数字化技术类型，深化对数字化技术影响机制的探讨。此外，本研究采用双边视角，将索菲亚的经销商作为一方整体，这种方式使理论分析更聚焦。然而，实践中强相互依存关系还可能包含其他利益相关方，如用户创新者或核心供应商等，未来研究可以考虑多边视角拓展跨组织共建“和而不同”动态能力的机制。
（注：文中图表有删减。）
文章刊发：
吴瑶、夏正豪、胡杨颂、谢康、王茜：《基于数字化技术共建“和而不同”动态能力——2011~2020年索菲亚与经销商的纵向案例研究》，《管理世界》，2022年第1期，第144~163、206页。
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