学术视界｜《管理世界》：从科层制组织到企业级生态系统——非预设性变革的过程研究

从科层制组织到企业级生态系统

——非预设性变革的过程研究

文章来源

作者：

王冰（重庆大学经济与工商管理学院）

毛基业（中国人民大学商学院）

苏芳（暨南大学管理学院）

文章刊发：《管理世界》2022年第5期

文章主要内容

摘要：移动互联网等新兴数字技术促进了产业的跨界融合，也启发了部分传统企业向更加适应动荡环境的企业级生态系统转型。以往研究中生态系统都是有计划的战略选择的结果，且通常以高科技企业为研究对象，对“摸着石头过河”的传统企业如何转型为企业级生态系统的动态过程缺少关注。本研究通过单案例分析，发现在缺少预设转型目标的情况下，传统科层制企业可以在应对环境变化的过程中，经过“试点、推广、整合”3个阶段，先调整组织结构和管理模式、再丰富业务类型，逐渐转型成企业级生态系统。区分和整合是促进生态系统形成的关键机制，前者通过鼓励内部单元的自组织行为激发创新和转型探索，而后者通过促进内部单元间的资源和信息交换、并降低彼此之间的冗余，促进生态系统中的协同效应。

关键词：生态系统  组织转型  区分机制  整合机制  单案例研究

一、本文研究背景与意义

移动互联网等新兴数字技术的广泛渗透，促使一些基于数字化平台的生态系统快速崛起，例如阿里巴巴、美团、苹果以及谷歌等，打破了传统行业的边界，挑战了传统企业的商业逻辑，颠覆了其看似难以撼动的行业地位。在新的竞争环境下，一些传统企业从平台范式和生态模式中获得灵感，尝试改变原有的组织方式，向平台化、生态化的方向转型。然而，传统企业囿于其固有认知，往往无法在转型初期即确立明确的价值主张，甚至缺少明确的转型目标，但是以往研究对于该情境及动态过程缺乏深入讨论。因此，探究在缺少明确目标和规划的情况下，传统企业如何逐步转型成生态系统成为了本研究关注的核心问题。

本研究特别关注了企业级生态系统。不同于包含多个内外部参与方的创新生态系统(也称商业生态系统，后文统一简称为生态系统)，企业级生态系统指主要由一个组织拥有和管理的生态系统，由组织内部平台和多个内部参与方组成，其中内部平台保障了持续的竞争力，而内部参与方培育了整个生态系统创造价值的动力。

二、主要内容

为了探究该问题，本研究选择了单案例研究方法。采用单案例研究方法能够对新现象进行深入的挖掘，识别复杂的变革过程中的多种元素，深入理解新的组织模式形成的动态演化过程，而大样本定量研究目前尚不可行。

本研究选取的研究对象Alpha(匿名)是一家传统美容服务领域的生态型组织。该案例具有一定的极端性和启发性。首先，该组织劳动力密集，许多管理者和员工的教育程度相对较低，缺乏对互联网的认知，但转型后的组织结构和运行机理却具有某些互联网和科技型企业才具有的生态系统的特征。其次，该组织在转型前缺乏转型经验和预设的目标，但通过及时感知环境变化，并采取恰当的应对机制，最终转型成为复杂的生态系统。

Alpha的转型过程经历了3个阶段。2014年，Alpha在一次偶然的机会下开始了内部创业探索。彼时，传统美容企业面临着双创政策下员工不断离职创业和互联网企业跨行打劫的双重压力。为了缓解人员流失的问题，在其产品经理提出离职后，CEO不假思索地提出了入股建议，与该产品经理一起成立A公司，在Alpha内部组织架构和主营业务之外“偷偷地”开始内部创业。最终A公司不仅快速实现了盈利，还扭转了人员流失的局面，低薪吸引了很多优秀人才。A公司的成功给了CEO极大的启发。2015年下半年，CEO开始将这种内部创业模式推广到整个公司，公司转型进入第二阶段。Alpha开始将业务部门转型为自主运营、自我管理的专业化子公司，并不断入股新的子公司。与此同时，Alpha将支持性职能部门也逐渐转变为自组织，并成为共通资源为所有专业子公司服务。最终，Alpha形成了大平台小组织模式。然而，随着组织规模不断扩大，各个自组织之间协同不足，且内部平台资源逐渐难以满足子公司的发展需求，于是Alpha进入第三个阶段。通过引入产业链上的互补性资源、深化现有业务，并打造共同的价值观，Alpha系统内形成了稳定而灵活的合作关系，各个子公司不仅和外部的价值交换越来越频繁，还能够作为一个整体对外输出具有共同价值理念的产品和服务。在这个模式下，Alpha实现了快速成长，逐渐从美容和保养的范畴，跨界到了营养保健、医美等范畴，形成了企业级的生态系统，着力为女性的肌肤、机能以及形体提供整体年轻化的解决方案。

三、主要结论与政策建议

本研究选择从综合了人为选择、环境决定论和组织动态演化的整合视角切入，并参照区分和整合理论深入探究上述过程，发现在缺乏预设目标和整体规划的情况下，传统企业通过试点、推广和整合3个阶段可以逐渐转型成生态系统。在试点阶段，组织并没有预设的转型目标，高管通过认知搜索式的学习识别到偶然的机会，进而触发了局部探索。在推广阶段，一把手通过经验性学习从之前的实践中总结经验，积极把握现存机会，并放大之前的变革结果，逐渐转型成为大平台小组织结构。在深化整合阶段，高管通过反思企业现状以及积极学习新的模式、借鉴其他行业的做法，进一步扩展业务的深度和广度，扩大了平台的资源，并借助信息技术增强业务之间的关联，促进了资源的多向流动和业务类型创新，促使企业逐渐从大平台小组织结构转向企业级生态系统。

整个过程中，组织积极地采取区分和整合的应对机制，最终在结构、管理模式和业务类型上实现了逐步调整，转型为企业级的生态系统。其中区分机制通过鼓励自组织行为激发创新和转型探索，而整合机制通过促进活动间的资源和信息交换，并降低子系统之间的冗余，促进了生态系统中的协同效应。本文提出的转型路径和机制对于考虑转型和处于转型中的传统企业具有一定的借鉴意义。

四、边际贡献与未来拓展

本文的理论贡献主要有以下3点。首先，本研究揭示了形成生态系统的另一种方式，指出其形成并不总是预先设定的，也可能在非预设的情况下、在不断应对环境变化的过程中逐渐形成。本研究将对生态战略演变的理解从战略选择的角度转移到环境和选择结合的视角上，强调了环境和选择的相互作用对生态系统战略演变的影响。其次，本研究深入探讨了在缺少预设目标的情况下，传统企业通过“试点、推广、整合”转型为生态系统的动态过程，在一定程度上填补了已有文献对生态系统动态过程关注不足的缺口。相比于先试错再推广的战略转型过程，本研究突出了整合阶段，强调企业通过构建相互依赖的组织关系以及统一的文化，进一步消除冗余、发挥合力，促进了生态系统的形成。最后，本文详细阐述了促进组织向生态系统转型的演化机制，有助于进一步理解转型过程。具体而言，区分机制构建了结构基础，并为多种业务创新创造了条件，对于鼓励探索、启动组织向企业级生态系统的变革至关重要；而整合机制一方面促进了活动间的资源和信息交换，带来自我放大反馈，另一方面降低子系统之间的冗余，促进了生态系统关系中的协同和网络效应。区分和整合机制相互作用，既引发和放大了组织的变革结果，也提升了组织的适应性，促进了组织向生态系统转型。

五、写作、投稿、修改的过程和心得体会

本文经历过两次投稿过程。第一次投稿止于外审。此后，我们用大半年的时间重新梳理了整个故事，修改了理论视角和研究问题，反复打磨了研究贡献，经过近乎重写的大修后选择了再次投稿。第二次投稿中，审稿专家精准的指出了文章忽视的问题，在经历过一次拒稿后，这次意见给了我们不小的压力。于是作者团队试着从审稿专家的视角来理解其提出问题的逻辑，并提出和实施了两套修改方案。通过反复对比两套方案，不断打磨文章逻辑，模拟审稿专家对文章进行“挑刺”，经过多轮修改，形成了既能够突出文章特色，又能够满足审稿专家要求的版本。最终，论文质量得到了显著提升，并幸运地被接收了。

尽管这个过程略为曲折，但有时候慢即是快，我们相信付出总会有回报。在此，感谢作者团队中每个成员的执着和付出，感谢成员之间相互给予的鼓励和支持，也感谢管理世界杂志社和审稿专家们对本文给予的宝贵意见和最终的认可。

文章刊发：

王冰、毛基业、苏芳：《从科层制组织到企业级生态系统——非预设性变革的过程研究》，《管理世界》，2022年第5期，第173~187页。

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