魅力型领导：谨防“良药”变“毒药”

【编者按】魅力型领导往往是不确定或危机环境的产物，他们凭借其“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”的自信和魄力获得了追随者的认同和信任，从而能够有效地激励下属，实现超出预期的工作表现，最终带领企业渡过难关。然而，魅力型领导的个人魅力对于企业来说也可能是一把双刃剑。在中国企业的现实中，也不乏一些领导人一时魅力风光无两，一时却又成为企业发展中的毒瘤。那么，魅力型领导有哪些特质呢？为什么会威胁到企业的发展？我们又应该如何预防和避免魅力型领导的破坏性影响呢？让我们跟随中国人民大学刘军教授的思考一探究竟吧！

领导力是企业高管的成功法宝。作为组织资源的分配者和组织文化的缔造者，企业高管需要构建和培养那些促使人们做非凡事情的能力，以最有效地领导员工。

从这个角度而言，魅力型领导表现出来的领导力似乎就是一剂“良药”。在20世纪70年代，当克莱斯勒公司面临破产危机时，公司里极具魅力的领导者李·艾科卡以不循规蹈矩的行为重整公司，使一个生命垂危的公司起死回生；1997年，当苹果电脑公司在艰苦中挣扎时，富有魅力型领导特色的合伙人史蒂夫·乔布斯开始出任CEO，使公司再现生机，恢复创造性活力。

魅力型领导“自画像”

魅力型领导所表现出来的“神奇”的领导效能，引起了管理学者们的广泛关注，并试图找出魅力型领导的个性特征。

著名组织行为学家罗伯特·豪斯（House）发现魅力型领导者的与众不同之处是：支配性、渴望影响他人、高度自信、对自己的信念坚定不移。此外，他们也表现出一些独特的行为方式，这些行为包括：意识形态目标的清晰表达，传达对追随者的高期望，以自身的行为建立榜样供追随者仿效。

美国学者沃伦·本尼斯（Bennis）通过对990位杰出领导者的研究发现，魅力型领导有四个方面的品质：有极富吸引力的远景规划和宏伟目标；能绘声绘色地给下属描绘出这个远景；坚定不移地朝着远景的方向努力；为实现远景目标不遗余力。

康格（Conger）和卡伦果（Kanungo）的研究指出，魅力型领导的七大特征包括：（1）自信心；（2）远景清晰；（3）远景诠释；（4）信念坚定；（5）出其不意；（6）变革力；（7）环境敏感。

魅力型领导者的上述特质，形成了他们的独特吸引力和强大影响力。他们能够创造出一种兴奋与冒险的感觉。特别是，在引导团队走向新的远景目标时，他们通过传达并共享广泛认同的信仰、价值观念和集体目标，获得追随者对自己的认同，增加追随者的服从、热情和情感投入。而对追随者的信任和高期望，也能进一步增加追随者的积极性，使他们满怀热情地致力于完成手头的任务。

“良药”也会变“毒药”？

然而，如同硬币的正反面，魅力型领导也可能危害组织和机构的长期发展，给组织带来毁灭性灾难。

一方面是“盲目崇拜”。正如那首歌所唱的那样，“你主宰，我崇拜，you are my super star”。魅力型领导可能使得领导者的魅力个人化，进而造成下属的盲目忠诚。这样，公司便脱离了现实。而公司实际要做的是创造价值、占领市场，并实现盈利与成长。

如果一家公司无视这些实际情况，无条件地接受任何一位领导者，那么它将来肯定会遇上麻烦。在美国有很多这样的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的领导人，但是该领导者指使下属撒谎，并且运用欺骗的会计方法制造出领导力依然发挥作用的假象。

另一方面是不稳定性。大多数魅力型领导都有一个共同的行为特征，那就是使自己的组织变得不稳定。这种不稳定性，在一些公司（如GE）中可以带来发展所需的变化，使组织变得更加有活力；但在另一些公司（如ENRON）中，也许就是灾难性的。

2002年，Yukl进一步总结了魅力型领导行为的一些显著性缺陷：（1）追随者不再对领导者提出一些好的建议；（2）追随者渴望领导者接受约束性批评；（3）追随者的崇拜造成了领导者绝对可靠的错觉；（4）过分的自信和乐观使领导者对现实的危机缺乏判断力；（5）否定问题和失败减少了组织的学习；（6）冒险和宏大的计划更有可能失败；（7）因成功而疏远了一些关键追随者；（8）冲动和非传统行为制造了敌人和信徒；（9）对领导者的依靠约束了发展有能力的继任者；（10）没有培养继任者最终导致领导危机。

“造钟”还是“报时”？

柯林斯和鲍莱士（Collins & Porras）在《基业长青》（Built to Last）中提到，“历史上最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型……而是专心致志地建构一种伟大而持久的制度，而并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人”。因为造钟的人可以让所有的人都知道时间；而报时的人，所有的人都要依赖他才能知道时间。

如同我们最耳熟能详的企业领袖杰克·韦尔奇，他是国内许多企业的领导者追随的对象。应该承认，杰克·韦尔奇的个人魅力在重振通用电气的过程中发挥了极为重要的效用，但过多强调他的魅力型领导风格，会使得我们忽略核心重点——杰克·韦尔奇在通用电气内部成长，其本身是通用电气的产物。

韦尔奇的出现根植于一个优异的企业架构，这个架构可以追溯到查尔顿·科芬——他创建了被称为是美国第一个工业实验室的通用电气实验室，而像杰克·韦尔奇一样的CEO，在通用电气的成长发展史上并非“前不见古人，后不见来者”。

同样，杰克·韦尔奇在领导GE期间，在创建制度方面也表现出了卓越能力，成为了“造钟者”。他创建了“群策群力（work-out）”制度，并把它引入了通用电气公司的组织中。

“群策群力”被认为是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构和解决组织问题的革命性方法，帮助通用创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。员工明白，他们可以把任何可能重要的信息，即使当时听起来似乎很糟糕的重要信息，告知领导者。

不以规矩，无以成方圆

要预防或避免魅力型领导者对组织和制度产生破坏性影响，需要建立一个独立的外部监督机构，以防止领导者权力欲膨胀和滥用权力与个人魅力。这个“外部”是相对于领导者所在的部门而言的。因为魅力型领导经常面对着一群死心塌地的追随者，即使有个别头脑清醒者，迫于群体压力，也不敢直言。

另一方面，企业的其他方面如董事会、工会、办公室等，要经常客观地评价魅力型领导的绩效，抑制下属将组织的主要绩效归因于领导者的倾向，使下属更理性地看待领导者，避免盲目崇拜。

同时也要看到，在群体决策中，对风险过大且可能给组织带来灾难的决策，由于魅力型领导的特殊作用引起的下属盲目跟从，或魅力型领导者在决策过程中的倾向性鼓动，决策结果所选方案的风险性，要比参加决策的成员在个人单独决策时的风险性的平均值大得多。

这种情况下，领导者要建立一种包容开放的文化：不要迫使下属采纳自己偏爱的方案，要支持和保护“持异议者”；不要在讨论问题之前表示自己的倾向性意见；应该广泛征求各方面（包括外部人员）的意见；可以有意安排一位成员担任“唱反调”的角色；在做出重大决策之前创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，等等。

“任圣之本，在乎制度而已”。持久的成功并不能只依靠魅力型领导。彼得·德鲁克认为，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。

企业需要的不是停留在对魅力型领导的痴迷和渴求上，而是要扎扎实实地致力于追求构建持久的制度和开放坦诚的文化，以使公司在任何一位高管身后很久、经历许多次产品的生命周期，仍然保持欣欣向荣的经营状态。

作者简介

刘军，中国人民大学商学院教授，研究领域为组织行为与人力资源管理。

编辑|露露不好喝

排版|何烨斌

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