“我等了三年，就是想等一个机会！” 谈谈数据团队如何为自己争取资源！

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数据团队夹在平台和”应用之间，生存环境并不是很好，为什么这么说呢？

从资源的角度看，数据团队要依赖平台分配的存储、计算、网络等资源构建独特的数据能力，相对于业务系统这个必需品，数据团队获得资源的优先级是偏低的。

从数据的角度看，数据团队要依赖平台提供最原始的数据，为了确保数据的完整性、可用性及准确性，数据团队一般要打造配套的数据质量管理和元数据管理体系，要能推动企业进行统一的数据治理，这种工作费时费力难以出彩。

从价值的角度看，数据团队一般不直接面向终端客户，其打造的数据能力需要依赖前端业务系统才能体现，而经过业务系统的损耗（场景、流程等），数据的价值往往打了折扣。

虽然从宏观的角度看，国家已经把数据当成了生产要素，未来数据会成为每个企业数字化转型和创新的基础，这个趋势不会改变，但回到每个微观的企业，其对于数据的重视程度是不同的。

道理很简单，对于任何一位领导，他的所有资源都来自于公司，这些资源虽然可以由领导调度，但领导本身也需要通过合理的调度，给公司创造对应的价值，完成自己的KPI，否则他自己的位置也会不稳固。

数据独特的价值链位置决定了投资给数据当前还是风险较高的事情，因此，相对于业务团队，数据团队更要能显性的彰显自己创造价值的能力，要让领导觉得把资源交付给你是有希望的选择，虽然是高风险，但会带来高收益。

那么怎么做呢？

1、业务化，做大鲶鱼

取数人员、报表人员将工作目标设置为取数报表的及时率或准确率情有可原，但数据团队的管理者如果也仅有这点认知的话就没什么希望了，数据团队不要试图去仿制CRM团队的目标，因为双方的基因不同，外部的预期也不一样。

数据团队一定是业务导向，通过数据驱动业务来体现自身的价值，为了争取到更多的资源，数据团队的管理者必须有大的格局和视野，就是一开始就要懂得画饼，并且这个饼跳一跳能够得着。

遗憾的是，很多数据管理者并没想清楚除了平台、报表及取数，自己的数据还能为业务做什么。现在正是做年度总结和计划的时候，如果数据管理者觉得很轻松，就说明存在一定的问题。

跟CRM不同，数据团队往往没有现成的业务目标，强调会来事甚至没事找事，即需要通过对公司重点业务的理解找到切入点。

不要太奢望业务部门，因为大多数企业的各个部门自己都没想清楚用数据还能干什么，很多时候上级也没法给予更多的指导，既然这样，那就要自己创造一个。

记得有次我们换了老板，新老板一上来就问你们数据团队在做什么呢？

我们说在搞数据变现，比如风控，他非常吃惊的说好是好，但这个安全问题没法解决啊，还是谨慎一点，因此每次申报对外合作项目都审核的很仔细。

我们很坚持，不断去证明做这个事情的可控性和价值性，慢慢的天平倾向了我们这边，后来老板跟公司汇报，说数据团队为公司能直接创造利润，可以投入更多的成本去做，这样就打开了局面。

当然大多数据团队没有直接变现的机会，其实我们以前也没有，但抓住了一次做产品的机会。

公司本来是有产品部门的，有一次公司要做一个数据大屏产品，我们团队提交的产品方案获得了客户的认可，然后就扶正了。

团队以前只做做报表取数，后来大数据来了，我们觉得是个机会，就研究了一年，写了一箩筐的PPT来论证做大数据的可行性，大老板最终还是批准了。

在公司的数据文化普及之前，数据团队要当鲶鱼，你不当鲶鱼，就没什么机会，当然失败也是常有的。

比如我们曾经做过一个数据产品，由于违反了公司的相关规定被叫停，但如果连踩边界的勇气都没有，就更加没有机会了，而低垂的果实早被人摘光了。

“我等了三年，就是想等一个机会！” 这是小马哥的话，对于数据也一样。

2、透明化，做大嘴鸟

“会叫的鸟儿有虫吃”真是职场颠破不灭的真理，PPT文化一定程度来讲，也是大家透明化自己的过程中发生的一些变形，但初衷其实就一个，通过透明化来获得老板的信任。

如何理解透明化呢？

就是即使老板给你分配了资源，你也要不停的告诉老板这个事情的进展，让老板对你做的事情越熟悉越好，然后不定时的给予老板一些惊喜，比如亮点，因为喜欢就是熟悉+意外，老板认可了，资源就会到位。

数据中台现在成为了很多公司的宠儿，但其实数据中台做的事情很多数据团队早就在做了，但当时老板们可没当成一回事，因为老板并不熟悉，信任感无从谈起，直到老板门在外面被洗了一遍脑后，产生了熟悉的感觉，然后你结合企业的实际给出自己的方案，这种熟悉+意外的感觉让老板觉得做这个事情靠谱。

笔者在刚进公司的时候，老板每天忙着听CRM的项目汇报，当然CRM的确比较重要，但另一方面也说明了数据团队并不善于通过汇报的形式争取认可，或者说能讲得东西价值感不足，难以引起老板的兴趣。

很多数据团队的工作一年都上不了一次总经理会议，透明化无从谈起，地位之低可想而知。

当然透明化无法一步到位，但起码数据团队可以从当下做起，珍惜每次周会、月会、季度总结、年度总结及项目汇报的机会，认真对待PPT，好好的研究PPT应该怎么写。

一开始形式化是很重要的，再小的事情，掺杂了深刻的思想和漂亮的故事，也是价值和能力的一种体现，当老板逐步熟悉了数据团队的工作后，就会理解做某个事情的意义，从而给予资源上的支持。

很多数据团队说数据治理工作很难做，跨部门的协同更是难上加难，大部分原因是老板不了解、不理解而已，或者根本不值得做。

3、价值化，做大熊猫

虽然很多人都知道最重要的事情只有三件这个道理，但大多数人并不善于取舍，笔者也一样。

比如近期盘点了团队的重点工作，发现有16项之多，虽然自己清楚真正让公司有感知的事情其实不会超过4件，为什么我会知行不合一？

一方面是执行上的问题，另一方面也是传统支撑者奴性思维的影响。

不少数据团队认为业务高人一等，只会被动的接收需求，不太关注这个需求的业务价值，而且理所当然的认为及时完成需求就能创造最大的业务满意度。

但站在企业的角度看，要提升业务的满意度，数据团队对自己的定位，一定不是哄某个业务方开心，而是为公司创造业务价值，你跟业务首先是合作关系，然后才是服务关系。

以前的一个领导就跟我说过，我们一年做完几个大事就差不多了，其他的做的好不好，对于公司来讲无关紧要，你们要集中力量办大事。

但直到现在，我还是没能做到，就好比要让自己马上扔掉家里所有一年以上没用过的东西那样，总会觉得舍不得。

比如季度OKR安排了5个重要事情，但正当团队准备大干一场的时候，领导突然通知要紧急写一个材料，怎么办？

比如业务部门领导打电话给你说有个加急需求，希望能支持一下，做还是不做？

OKR这种重要而不紧急的事情，就这样被各种紧急的事情牺牲掉了，纠其根本，还是团队对于设置的目标缺乏明确的时间、质量和资源要求所致。

理想的状态其实是这样，当你接收一个新任务的时候，就能较好的判断做这个事对于工作的影响，然后有勇气对领导说：“如果你安排我做这个事，那个OKR会延迟XX天，是否需要调整原有计划？”

因此，数据团队如果不重视业务目标的设置和承诺，不对事情的重要优先级做排名，不抛弃做老好人的心态，资源必然是碎片化的，最终只有苦劳，没有功劳，不足以成大事。

而数据管理者能否权衡利弊做出正确的选择，体现了管理的智慧，上级领导最终只会把资源投在善于利用资源的人身上，即使这个人有时会说不。

OKR的一个关键就是管理者要带头做好OKR，然后层层分解，确保每一个层级的OKR都不偏离方向，使得资源用在刀刃上。

希望我的分享于你有所启示。