读了几遍《华为数字化转型之道》，写了两篇笔记，也看了很多评论，优点就不说了，今天就来聊聊不足吧。
1、总结精辟，但原创略弱
华为在这本书写了很多方法论的东西，初看有点过瘾，但如果想着借鉴一下，还是有一定难度，因为无论是战略规划、项目管理、变革评估、产品思维、服务化等等，这些大道都不是数字化特有的东西，对于想着寻找数字化灵感的人来讲，多少有点不过瘾。
华为举了很多数字化的例子，但总体还是不够惊艳，我总觉得这些例子太粗了，无论是供应链、数字化运营等等，倒是总结出来的业务运作模式、3个数字化、Y模型等新概念还是不错的，但如果你深究这些概念的本质，又会发现其实都是通识，只是华为第一个总结出来了，就拿3个数字化来讲吧，其实大家都在做，只是一般叫作模板化、配置化、结构化等等。
当然有人会说就是这些道理，关键是要做深做透，但如何做深做透呢？
2、涉及面广，但点到为止
这本书野心太大，其对战略规划、项目管理、变革评估、产品思维、服务化都做了一些说明，但以上内容无论哪一个其实都可以写成一本书，但全部放在一本书里就比较尴尬，因为写不透。
比如我看到了V模型马山想到了DDD和流程管理，但V模型太简单了，根本没法指导落地，又比如业务和IT一体化，这么一个业界难题，很难在一本数字化的书中讲清楚，也没有看到让人信服的例子，况且业务和IT如果不一体化，难度数字化就不能做了吗？如果只是喊喊理论，那价值不大，很多内容就好比只放了一本电影的精彩片头，戛然而止。
3、以点带面，说服力不够
这本书的实践篇，讲了数字化作业、数字化交易、数字化运营及数字化办公，在描述每一类实践的时候，一般先给出问题，然后给出华为的方法，最后举几个例子，但我觉得其例子的宽度和深度都不够，体系化水平不足，难以让人信服。感觉是华为某个事业部做了一些数字化的实践，然后这本书摘取过来拔高一下，但这并不能说明什么，因为一线的创新在推广中太容易夭折了，很难复制，更难成道。
就拿供应链来讲，其实华为应该把供应链架构图画一下，然后指出在哪些模块做了数字化转型，规模效益到底如何，有多少人在其中受益，总计节省了多少人天，这个人天到底怎么算的，从这些数字中，才能看出华为整个供应链数字化的水平。
有些例子感觉有“秀”的成分，比如物流装车的例子，要根据货柜的巷子箱型、包装形态、重量、材质等，考虑物料是否可堆叠、车辆左右重量平衡等条件，计算出最佳摆放位置，最大化提升集装箱利用率，我不否认这个有价值，但华为并不是一个物流公司，这么做的性价比很高吗？在华为内部有多大的推广力度？
4、历史太少，缺演进路径
数字化转型从业务探索开始，是一个渐进的过程，在这个过程中公司的组织、机制、流程、IT才能逐步完善，不可能一步到位，但华为这本书似乎一开始就是上帝视角，没有数字化的具体发展历史，各种成果一下子全冒出来了。
我很喜欢看《淘宝技术这十年》这种书，因为它描述的都是每个阶段的事实，事实不会说谎，也不会有过多的修饰，你基于事实可以做更多的判断，比如原来是在那样的情况下淘宝才这么做的，我的企业现在不具备那样的条件，因此看看就好，老板问起来我也能解释，知道为什么对我们更重要，毕竟行业相差太大了。
比如为TO B客户带来TO C 体验这种战略，极具复杂性和风险性，华为在什么时期什么背景下才做的这个决策，华为有没有想过其他企业为什么不这么做的原因？华为认为客户感知提升是自己的感觉还是真实客户的反馈，这些反馈具有典型性吗？
对我启示比较大的一章，倒是数字化办公，因为它讲了华为数字化办公的发展历史，Welink能发展到现在这个程度，是一步步走过来的，无论是流量运营、用户体验、生态打造还是四个连接，都是有借鉴意义的，我看了这章，马上发给了相关同事学习，这是我们需要的东西。
希望华为出一本《华为数字化转型之路》的书，“路”和“道”一字之差，相差甚远，有了“路”才有“道”，但如果丢开了“路”，直接写“道”，难免觉得这个“道”基座不稳。
5、面面俱到，但缺乏主线
华为说数字化需要对准业务价值，找主要矛盾和矛盾的主要方面，这样一来，企业就能有节奏的面对问题，不至于乱了阵脚，华为还给了三个判定方法，即高频、高能耗、高风险。
但华为这本书提到的数字化似乎看不到谁是主要矛盾，数字化交易、数字化作业、数字化运营、数字化办公到底哪个对华为更为重要，统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系到底谁前谁后，你把所有的好东西都放在我眼前，虽然形式上是典型的金字塔结构，但内容上还是缺乏清晰的逻辑脉络。
相比于《华为数据之道》，为什么会对《华为数字化转型之道》产生更多的疑问呢？我想主要有三个方面的原因：
第一、数字化历史不长
数字化在大多企业才刚刚起步，虽然2016年华为明确提出把数字化转型作为华为变革的唯一主题，随后启动了一系列变革项目，算是拉开了其数字化转型的序幕，但相对于《华为数据之道》，华为关于数字化的独特沉淀可能不够。
书中罗列的很多内容是并不具有什么数字化原创性，感觉就是华为公司的管理之道，或者就是单纯的总结的比较好，而《华为数据之道》不太一样，其在DAMA等业界数据管理理论基础上，给出了自己独特的理解和实践，比如数据责任人制度、信息架构管理、主数据管理（业务对象）等等。
如果说华为数据之道是在巨人的肩膀上更进一步，那数字化转型之道还差点火候，也许是因为业界还没有出现像DAMA这种高度抽象的可供参考的基础性框架有关，而华为显然还无法海纳百川，当然如果只是想show下实力那已经非常好了。
第二、企业基因的限制
数据是数字化的基础，相对于互联网大厂、电信、金融等行业，华为是非数字原生企业，有限的数据不足以支撑它在更多的领域进行数字化的探索和实践，华为大多数字化转型实践局限在了对内运营效率的提升上，甚至只能在TO B客户体验这种小众场景上去寻找机会，华为有消费者BG，但书中没有提到TO C的数字化的场景，也许是受限于其TO B的基因，也许是还没有做好准备，这些都使得它能总结的数字化之道的范围是有限的，在某些方面的深度不够，比如数字化运营章节，讲的内容干货不多，能感觉到跟数字原生企业的差距。
第三、数字化难以成道
数字化的内涵太广了，包括数字化方法、统一的数据管理、数字化平台、变革治理体系、数字化业务等等，当华为在提数字化转型之道时，我们就会困惑于华为的数字化转型的道在哪个范围或在哪个层次？
针对数据管理华为已经写了一本书《华为数据之道》，数字化平台大多是业界标准做法，不能说是华为独特的道，变革治理体系本就属于华为管理体系的内容，没有数字化之前华为也有，那最后只剩下数字化业务和数字化方法了。
但数字化方法的内容实在太少了，不足以撑起一本书，而且方法论特别容易跟实际两张皮，比如华为提到用产品思维管理IT，好处大家都知道，但坏处有没有想过，华为自己到底做的如何呢？大厂拥有无可比拟的人才和资源优势，抢占了很多产品的赛道，比如大数据基础工具，但它们的产品优化速度和客户体验可不敢恭维，很想看看华为是怎么解决的，可惜没有。
数字化业务讲究的是百花齐放，似乎离道有些距离，即使在特定的领域有道好讲，比如供应链，华为也并没有写出多少供应链数字化的道来，只是举了几个供应链的例子来为方法论背书。
客观的讲，《华为数字化转型之道》是非常值得看的，我的要求也许高了，很多问题也不是一本书能够讲清楚的，但身在局中的人，跟我有同样想法的人应该也不少吧，因此还是写一下，我们总是对于华为有更高的期待，不是吗？
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