13年集团化管理探索与实践，浓缩成这25条“新津经验”！

2010年两会以来，学前教育受到社会各界前所未有的关注。为促进学前教育科学发展，国家、省、市出台各种政策，加大财政投入，在各地新建了一大批幼儿园，有效破解适龄幼儿入园贵、入园难的问题。

但快速建成的幼儿园投入运行后，管理、师资、质量等都成为棘手问题。为了促进区域学前教育质量的整体提升，不少省市区开始推行以政府为主导的集团化办园模式，实践证明，集团化办园引领了新建园的规范发展，对区域学前教育质量的整体提升功不可没。近日，四川省陶行知研究会幼儿园园长专业委员会学术年会暨幼儿园管理研讨会上，成都市新津区学前教育人在“幼儿园集团化管理”专场分享自己的新津经验。作为成都市最“年轻”的行政区，新津早在2007年前就开始幼儿园集团化管理的探索，如今，广覆盖、保基本、有质量的新津学前教育公共服务体系已经建成。十多年来，新津学前教育在普及普惠优质发展方面有了实质性跨越，同时在集团化管理方面积累了丰富经验。在学前教育轰轰烈烈发展、政府大力兴建园所的背景下，新津经验，令人思考，亦可供借鉴。

新津经验01/

名园领办，跨出城乡均衡发展关键一步

集团管理在新津，得从2007年说起。那一年，成都市委、市政府把新津作为试点，通过新建、改建，在12个乡镇都建成一个标准化幼儿园。2008年，12所园全部投入使用。面对园所规模的不断增加、幼儿园保育教育质量的保证、教师的研究培训提升等问题，新津的破解之策是集团管理。

首先，将所有校办园从学校剥离，并把这些剥离出来的幼儿园交给当时的华润幼儿园和新津幼儿园两个名园管理，由此开始新津集团管理的创新实践。当时，两个集团选派一批专业强，具有一定管理经验、年轻的年级组长、教研组长、骨干教师从城区来到乡村，开始她们的“执行园长”之路。 

新津经验02/

政府为主导、公办园为主体

集团化办园是把双刃剑，可能存在公益性与盈利性的重心不稳。为了规避这些问题，新津区一开始就很明确，坚持以政府为主导、公办园为主体的集团化特质。教育是项民生工程，不应过分逐利。以政府为主导、公办园为主体的集团化办园模式能有效规避民办学前教育集团由于过度追求盈利和规模过大带来的市场垄断。原因一是集团内成员主体是公办幼儿园，收支受到国家相关规定的严格管理；二是集团的组建、运营、评价等均根据政府的教育规划需要、在相关行政部门监管下进行，确保集团的办学目标与国家教育要求一致。 

新津经验03/

集团管理的核心，是构建发展共同体

集团管理的核心是构建一个统一管理、协同运行的发展共同体，以达到共享优质资源，节约办园成本，提升管理效率，放大优质教育资源张力的目的。教育局组建集团的初心，就是希望多个幼儿园紧紧抱成一团，以各自最好的样态去发展。新津集团管理首先以“集”为手段，组建实验、五津和花源三个幼儿园教育集团，建立管理形式上的共同体。

集团组建，不是简单的数字叠加，而要通过资源的聚集、力量的聚合，最大限度发挥优势，从一个园所，到多个园所，它催生的是管理机制的建立和优化，是从量变到质变的过程，方向统，方法放，达到1+1+1>3的目的。 

新津经验04/

虽然是集团管理，但允许不同样态存在

集团就像是一个集散中心，既汇聚所有园所的文化核心，又如树干一般，向各园输送营养。文化同、发展异，这是新津幼儿园和谐共生的发展新样态。新津幼儿园实践构建“情感认同、制度认同、价值认同”的集团文化，围绕集团办园宗旨和目标，通过多种引领，营造幼儿园团结合作互帮互助的氛围，凝练积极向上的精神文化。

但新津集团管理不是同质化和复制化，而是注重幼儿园保持个性，实现个性化发展。幼儿园的文化、课程、教师都与儿童密切相关，因儿童而发展，呈现出和而不同的发展状态。 

新津经验05/

既有“强带弱”，又有“平行组建”

区教育局根据街道（镇）和幼儿园实际情况，把全区32所公办幼儿园基本均衡划分成了实验、五津、花源三个幼儿园集团，分别领办10、13、9所幼儿园。三个集团组建之中，实幼和五津集团按照“名园+农园”的方式组建，也就是“城市+乡村”以强带弱的方式。花源集团则是由“街道+街道”的方式组建，即“乡村+乡村”的平行方式组建。三个集团组建，既充分发挥“强带弱”和“平行组建”优势，又形成三足鼎立、协作竞争、齐头并进的发展态势。

让农村幼儿在家门口也能上好学，这是新津学前教育人的初心。追求教育公平是学前教育的核心目标，创建规模与质量并重的学前教育公共服务体系既是实现这一目标的必由之路，又是集团化幼儿园健康有序和可持续发展的现实诉求。 

新津经验06/

不断做减法，让效率更高，成本更低

区教育局压缩管理层级，加大管理幅度，把管理从“金字塔”向“扁平化”结构发展。教育局将工作安排给集团园长和民办园联盟负责人。集团（联盟）则将工作模块化分解，改变以往“集团园长到副园长到中层干部再到执行园长”的多层级管理模式，简化为“集团园长到中心园长”和“集团园长到中心到部门负责人”这两种模式，减少工作安排和落实层级。

目前花幼集团构建的“扁平式合作化”管理，实幼集团的“三级管理”，五津集团的“四部一体”管理新模式，把扁层级管理和扁平化管理有机结合，构建“纵+横”的无缝对接管理新格局，有效解决了管理层级多、管理协调困难等问题，达到信息响应块，工作效率高，运行成本低的目的。 

新津经验07/

目标清单、问题清单，标准化下达任务

扁平式管理，更需要标准化要求。教育局根据每年的工作安排，通过“目标清单、问题清单”标准化下达任务，集团则根据要求，制定“任务清单和流程清单”，涵盖保育教育、培训教研、食品卫生、后勤、财务等具体工作。标准化的管理，让目标模块化、工作条线化、责任明晰化，有效解决工作边界不清和工作交接空档问题。 

新津经验08/

降低行政干预，让集团更加自主

集团组建后，区教育局进一步下放人事权、经费权和资源权，降低行政干预，由集团自主调配，整合资源，激活办园活力。集团构建“集团层面+中心园层面”的两级人、财、物的配置机制，“均衡+特长”的干部教师配置机制，“统筹+共享”的设施设备配置机制，“自主+管控”的财经制度，这些制度的建立实现了自主管理、自主使用，资源配置使用的“最大化和最优化”。 

新津经验09/

每学期一次全面督导

发挥督导评价的诊断、研判、指引、促进功能，建立“教育局、集团、中心园”三级督导评价机制，教育局实行“全面督导、重点督导”，每学期一次全面的工作督导，根据年度工作开展的重点任务和重点园所督导，集团建立“集团督导组+园点督导组”的督导检查机制，对集团内所有幼儿园进行工作督导，固定时间对园所的工作进行全面督导。

中心园则建立“片区督导组”，把片区内的管理资源和教师资源聚集在一起，形成专项工作推进的合力。三级督导机制，确保工作落实到位，责任清晰可见。同时把过程和结果的督导和评价相结合，定量评价和定性评价相结合，既横向找差距，又纵向发展，保持管理与发展的同步。 

新津经验10/

“梯次计划”，一步步走向品质

实施幼儿园“梯次提升”计划，制定省级示范园、成都市一级园、成都市二级园的打造计划，并逐年实施。实施“结对共建”计划，开展“一级园+二级园”“中心园+社区园”“公办园+民办园”的结对共建、交流研讨的活动，充分发挥名园、优园的示范引领作用，着力打造保教同优的品质园所，实现幼儿的健康快乐成长，幼儿园的品质特色发展。 

新津经验11/

重大事情集中规划归口处理

成立幼儿园三会，即管理委员会、党务委员会、园务委员会。管理委员会的职能是协调决定解决内部的社区教育、集团发展规划、资源开发、专业建设、招生学籍的管理、资金项目等使用重大问题。而党务委员会主要是从组织关系和行政关系上，对幼儿园实行集团化管理的两条平行线。园务委员会职能是对重大事情进行商议，对幼儿园的问题进行研究。

集团办学最大的优势就是资源共享，三会定向，就是通过三会的决策层对集团的人财物等各类资源进行分配协调统筹，重大事情集中规划归口处理，有利于提高运行效率，促进均衡发展，节约办学成本。 

新津经验12/

用制度来管人，用流程来管事

怎样建立一套适合园所发展的制度，是新津区幼儿园求变的第一步。邓双幼儿园在集团原四部一体、三级管理的运营模式下，（注：集团四部指教育教学部、科研培训部、后勤保障部、教工服务部），分别对幼儿园教师进行各类规章制度的培训。通过培训，幼儿园积极借鉴集团四部制度，并结合实际情况进行调整。在实践过程中，将制度转化为可视化可操作的工作流程图，将制度管人、流程管事的理念植根于教职工心中，这样大家做起事来才能有章可循，幼儿园的保教常规工作才能逐步向合理化、科学化、规范化发展。  

新津经验13/

共享成熟规章制度，保障新建园发展

新建城北园面临着和其他新建园同样的共性问题，一是师资队伍建设，园所新教师居多，教学能力相对薄弱，教师职业存在感归属感缺乏；二是家长资源缺乏，地处新建小区附近，以隔代教育为主，家长教育观念参差不齐；三是园所管理，新建管理团队需要磨合，适宜本园的管理制度需要建立与实施。

针对这些问题，幼儿园的做法是共享集团成熟的管理模式和完善的制度，保障各项工作有序推进。在建园第一年，将发展目标定为奠基、保量、提质。建园第二年就成功创建成都市二级园。

三级管理的第一步是集团引领，成立以党支部书记、园长、副园长、财务、办公室为核心的集团管理层；集团各幼儿园设置执行园长，组建各园管理团队，各园拥有相对独立的管理自主权和决策权；最后是部门联动，集团后勤保障、教育科研、师资培训三部门协同工作，集团下所有工作既相对独立，又互相联系，资源整合、优化共享，务求高效绩优运行效率。 

新津经验14/

繁杂事物具体化，拯救拖延症

花幼集团实践的“清单式”管理，是针对幼儿后勤管理的一种模式，花幼集团先后梳理了流程清单、任务清单和督导清单，实现管理工作流程的可视化，责任的清晰化和目标的准确化。

清单管理最大限度提高了幼儿园后勤管理的效率，一是可视化的流程清单，针对后勤管理纷繁复杂头绪繁多的问题，梳理了管理、保教、保育、安全、厨房5大类的75个工作流程；第二是清晰化的责任界定，它与常规管理的最大不同就是代替了人的管理，清单将事情具体化，部分之间、个体之间工作效率更高；第三是准确化的目标要求，后勤事务管理需要管理者准确传递工作的要求和信息，让实施者在工作中便于操作，准确达成工作目标。

任务清单的三大功能就是清晰规划，深入思考，可以避免工作遗漏，有效治疗拖延症，也减少工作随意性。 

新津经验15/

更多人参与幼儿园各项计划和标准制定

花幼集团的三“制”定“法”，以人物来举例。比如幼儿园4个片区的执行园长，同时还根据各自特长，兼任教研部、科研部、后勤部、信息部部长，直接对应管理4区9园的业务园长、教学主管以及后勤园长、后勤主管。这样的组织架构减少了管理层级，使指挥的链条最短，同时打破原有的园所界限，形成群体和协作的态势。

在每学期开学初，各部部长会根据集团计划来制定各部计划，拟定学期的工作目标和工作重点以及评价的工作标准。新建集团研究审议后，9个幼儿园会围绕集团的各个目标去细化各人的工作措施。 

新津经验16/

建构文化同源、特色各异的课程

以课程建设为核心，推动园所保教质量的发展是新津教育近几年来的工作重点之一。保障课程实施的第一步，是制度建设。区教育局印发了《课程建设指导方案》等文件，顶层设计全区课程建设、实施路径、方法策略。集团架构基于集团文化特色的课程方案，中心园构建基于集团管理课程理念下的园本课程建设方案，实施好街道内的幼儿园课程。通过专家引领、典型培育、重点打造的方式，注重科学性和整体性，做好幼儿园园本课程的全面规划、全程规划。各幼儿园也结合自身实际，按照示范、优质、达标这三个标准来推进课程建设，建构起既有集团的“神”，又有幼儿园的“形”，以及价值趋同、文化同源、特色各异的课程。

新津经验17/

医生、社区、家长，都参与课程审议

建立教育局、集团、幼儿园三级课程审议团队。实行区级审议把方向、集团审议把内容、班级审议把方法的三级课程审议工作化；建立课程、教师、幼儿“三位一体”的评价体系，引入专家、社区代表、家长等外部力量参与课程评价，实行全员评价、全面评价、全程评价，保证课程实施的全面性、科学性和持续性。

为了帮助教师在课程实践中把握方向，在五津幼儿园，年级审议是常用方式。审议内容不仅局限在主题活动上，幼儿园的每个环节、每个有教育契机的事件都可以作为审议内容。审议主体除了园长、教师，还会根据具体问题让不同人员参与审议，如厨房工作人员、保健医生、社区人员、家长等。 

新津经验18/

绝不是依附集团，而是生长各自姿态

幼儿园内涵是幼儿园展现的一种精神气质，对于集团化办园来说，它既应该是整齐统一、齐头并进，也应是各具生机、各显特色。也就是说，每所农村园、分园，绝不是依附在某棵大树（城市园、名园）上，而是生长出自己的姿态。每个园所都要面对的问题是如何打造具有自身文化特色的课程，幼儿园在集团课程理念下，还要基于自己本园发展的实际情况，考虑家长的实际需求。园与园之间，既是相互依存又是相互独立，每所分园都是各自成熟的样子，这也为区域学前教育的优质均衡发展酝酿了更多可能。 

新津经验19/

课程核心一定是儿童！儿童！儿童！

幼儿园的课程不是设计出来的，而是实践探索出来的。因此需要去做、去实践。在这个过程中，始终把儿童放在中心，根植幼儿的兴趣与需要、生活与经验，关注儿童学习的历程性体验，让儿童逐渐成为课程主体。教师以儿童对课程的回应来不断反思和完善教学策略，师幼共构，将课程贯穿于一日生活之中，最终生成每所幼儿园更贴近儿童需要的园本课程。 

新津经验20/

每次长达4小时，合力解决痛点、难点

幼儿园班级是幼儿园进行教育教学和管理的基本单位，在课程实施过程中，如何避免老师们各自为政去独自摸索，如何摆脱教师传统单方面蜻蜓点水传授式的教育模式？

在课程实施过程中，借三级审议和六部操作法整合力量，提升教师课程的执行力。在三审的机制下，通过一次次长达4个小时的课程审议，去合力解决课程建设中老师们的经验点、重难点、关键点、治理点和模糊点。二是集团形成项目活动的六步法操作路径。第一步基于问题确定主题，第二步问卷调查寻找方向，第三步借助导图规划走向，第四步行走实践灵活调整，第五步整理故事注意成长，第六步总结反思梳理提升。通过三级审议和六步法操作路径，让班级的主题活动网络实现从零散到形式的规范，内容从单一到丰富，脉络从杂乱到清晰的动态优化，教师的课程观念也进一步从教师视角转向儿童视角。 

新津经验21/

教育局局长担任课题组负责人

新津采用课题研究的方式，创新推进幼儿园质量提升。教育局成立课题专项研究组，区教育局、区教科院、各幼儿园均参与研究。课题组负责人由教育局党组书记、局长担任，课题组成员由教育局分管领导、业务科室负责人、教科院学前教育教研员及各幼儿园教师组成。

在课题研究过程中，始终坚持问题导向，着力破解幼儿园发展中的瓶颈问题。课题研究内容涵盖学前教育的集团化管理模式、运行机制、课程建设、考核机制、评价系统等，通过系统全面的研究，总结提炼研究成果，并作为幼儿园集团化发展的经验推广。 

区教育局主研课题《集团管理 一体发展——区域公办园优质发展路径研究》已成功立项四川省重点课题。

新津经验22/

家长成为课程参与者，转变固有观念

在课程实施中，幼儿、教师、家长都是关键。十多年前，和许多地区农村学前教育一样，新津各乡镇幼儿园水平良莠不齐，小学化倾向严重，曾有家长吐槽：“镇上的幼儿园修得很漂亮，但就是不教娃娃写字！”

集体化管理后，通过各园所园本课程的有效实施，家长的理念也在不断转变。幼儿园课程有趣，活动有创意，家长成为幼儿园课程的参与者，与孩子共同成长，并从中受益。家长们越来越明白，孩子养成良好习惯远比读书识字重要。家长们纷纷感叹，孩子在家门口的幼儿园就能得到更好发展，对幼儿教师这份职业也更尊重。  

新津经验23/

集中力量办大事，帮助新教师成长为名师

教师是幼儿园集团管理的核心，只有教师队伍的数量和质量有保障，才能为集团发展提供源源不断的动力，实现质量和规模并进的发展。不管教育局、集团还是中心园，始终坚持以人为本、以教师为本，鼓励教师参与幼儿园管理制度的制定，营造舒心的工作环境，关注教师的内在需求，帮助解决教师工作和生活上的困难，激发教师内在动力。

幼儿教师工作繁琐，但专业成长是他们幸福感的源泉。集团化管理下，集中力量办大事，构建了教师发展一体化成长机制。教育局根据人事政策，让名师、骨干教师走校，让行政干部轮岗，最大化发挥人力资源效力。通过组建研修共同体，在专题、课题、科研中，培育教师专业技能，帮助新教师成长为骨干教师、名师、干部，全面提高教师的专业素质、课程领导力、建设力和开发力。  

新津经验24/

量身定制，给一线教师展示平台

教师的发展是提升保教质量的关键，为充分发挥理念引领的作用，集团师资培训部针对集团内教师的实际情况，为教师量身制定每月一期的幸福讲坛，讲坛以理念更新、专业提升、交流互动的方式为主，给予老师更多学习机会。同时主讲人不仅有名师园长，还给予一线教师展示平台，让她们站上讲台分享自己的教学经验，这种双向输入的方式，为教师的专业成长助力。

此外，还搭建互助帮扶的平台，比如城北园和儒林园就签下帮扶互助之约。城北园定期参与儒林园教研活动，儒林园管理层级教师定期到城北园交流和指导，两园的积极互动为教师专业成长提供相互学习、相互交流、共同研究、共同探索的机会。

集团还安排区级名师工作室进驻城北园，以每月督查的形式定期到园，对管理工作进行把脉，对日常工作进行指导，为新园新团队的快速成长起到事半功倍的效果。 

新津经验25/

教师的幸福感：以情相待，睹始知终

不同的人对幸福的定义不同，学前教育人的幸福就是将孩子培育成才。对于新津学前教育人来说，幸福还多了一层含义，那就是实现均衡优质，将优质教育带到每一个乡镇园所。

幸福体现在工作中，是用自由的思想和眼光面对教师，给予教师热爱和力量的源泉。趣味游戏式的学习培训，让教师从游戏中获得专业成长，增强团队凝聚力；头脑风暴式的教学研讨，让老师在温馨又愉悦的氛围下进行思想碰撞；身临其境式的艺术之行，让教师们在体验式的教育教研中提升审美和艺术感知力；文艺茶话会式的师徒结队活动，让老师们在温情而庄严的仪式中结下约定。

老师们和孩子在一起，就是生活方式和幸福的状态，是热爱教育的出发与归宿，是对儿童生活独有的感受和期待。这是新津学前教育人的幸福，不止于物质，还是生命与生命的对话。 

现场掠影↓

本文观点来源于：

2020四川省陶行知研究会幼儿园园长专业委员会学术年会暨幼儿园管理研讨会上新津学前人专题发言——

周永良《集团管理 一体发展——推进区域学前教育优质均衡发展的新路径》

何敏《蒲公英的绽放——集团管理 一体发展模式下的邓双幼儿园成长之路》

帅丽娟《基于集团引领下的园所发展新型态——城城北北的幸福时光》

郭燕《“和而不同 美美与共”——花源幼儿园教育集团“扁平式合作化”管理的思与行》 

成都市新津区教育局内刊《新津力量——成都市新津区幼儿园集团化管理经验与启示》

文字/鲁阳阳 陈秋旭 陈梓汇

编辑/张小满

设计/朱远海主编/李晗

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